SportObermeyer

案例介绍

Havard Business School 哈佛商学院

9-695-022

Rev. February 14, 1996

Sport Obermeyer, Ltd. （奥柏米耶运动公司）*

阿斯彭科罗拉多（Aspen, Colorado）

Wally Obermeyer（沃利。奥柏米耶）　骑着他的山地车穿过Sport Obermeyer座落于科罗拉多州Aspen总部的前门——一手扶车，一手拿著一大堆预测数据表格 -- 灵巧地保持着平衡。这是1992年的11月，一个干冷的早晨；在关上房门之前，Wally停了一小会儿来享受一下新鲜的空气和周围山峰的美景。

Wally早早来到办公室，开始一项时尚滑雪服装生产厂商Sport Obermeyer每年都要面对的最重要任务——提交公司来年供应的每种滑雪服装产品详细的生产数量。这项任务要求把分析、经验、直觉和纯粹的投机谨慎地结合起来：就在这个早上，凭借着有限的关于市场会对产品做出怎样反应的信息，Sport Obermeyer将要开始为它的1993～1994年度时尚滑雪服装产品的生产制定确实的任务。事实上，最终消费者对公司当前的1992～1993年度产品的反响至今没有显示出明确的迹象。尽管等待市场信息确实有吸引人的地方，但是Wally明白更多的拖延将耽误向零售商发货，而这种发货上的耽搁将会减少Obermeyer产品在消费者面前的展示。

像往常一样，Obermeyer的新产品有引人注目的设计，但是产品的最终成功还是主要依靠公司能够在多大程度上预测到市场对不同风格和色彩的反应。零售商们对于1993～1994年度产品的反馈要到来年三月的拉斯维加斯商品交易会上才逐步显现，那时候大部分Obermeyer的产品早已经进入生产环节。Wally陷入了沉思：

公司的命运总是要在Las Vegas才能确定，这合适吗？和大多数时尚服装生产厂商一样，我们每年都要面对一场“时尚赌博”。每年秋天，我们在销售季节前开始生产，很清楚市场的趋势在这期间可能发生变化。好的赌徒在计本案例是Janice H. Hammond和Ananth Raman教授共同完成的，案例中的数据已经作了某些处理。

© 哈佛大学版权所有，1998年

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算了各种输赢的可能之后才下注。和他们相似，我们在这场对某种滑雪大衣的时尚赌博中的输赢，取决于对每一种大衣销售情况的准确预测。

在Obermeyer公司，对零售商需求的不准确预测已经成为一个日益严重的问题：最近的几年里，更多的品种和更激烈的竞争使得准确的预测越来越困难。这导致了两种同等令人头痛的后果：一方面，每季的结尾，公司手持过剩的产品，它们的式样和色彩是零售商们不感兴趣的；这些式样被大幅的打折销售，常常远低于它们的生产成本。另一方面，在流行的种类上，公司又经常出现缺货；尽管流行产品是受人欢迎的，但是由于公司不能预测哪些将成为最畅销的产品，每年都损失了相当可观的潜在收入。

Wally在他的办公桌前坐下，思索着昨天由他召开的整整一天的“购买委员会”会议结果。今年，Wally改变了公司组成委员会的一贯的操作方法。过去，委员会由Obermeyer公司的六名重要的管理人员组成，在团体内的多数意见的基础上制定生产任务；而这次，因为想要搜集更多完整的信息，Wally要求每个成员对Obermeyer公司各种产品的零售商需求做出独立的预测。现在，轮到他来利用这些由这个团体中的每个人提出的预测了。在注意到各个委员会成员预测的差异之后，Wally想要退缩了。他怎样才能充分利用好昨天努力的成果，对明年的产品制定合适的生产计划呢？

Wally面对的第二个问题是如何在香港和大陆的工厂之间分配产量。去年，几乎三分之一的Obermeyer公司的大衣是在中国生产的，绝大多数是由深圳的独立承包商（代工）（Independent Subcontractors）完成的。今年，公司计划在大陆生产半数的大衣，除了继续由承包商生产以外，还将开始在广东省罗村的新工厂里生产。中国的劳动力成本是非常低的，尽管Wally对大陆业务的质量和可靠性还有一些顾虑。他也知道，与那些香港的工厂相比，大陆的工厂要求的最小订货批量经常更大一些；同时，还会受到美国政府的严格的配额限制。他怎样才能够把所有这些差异综合起来，对各种产品的生产地点做出有根据的决策呢？

香港，新界，荃湾（Tsuen Wan）

Obersport（奥柏运动）有限公司的管理董事Raymond Tse（郑重琪）正在焦急地等待着Sport Obermeyer1993～1994年度产品的订货。一旦订货到了，他必须立刻把它们转换成对详细而且明确的辅料的需求，然后分别向各个供应商发出相应的组成部分的订货。任何延误都会导致问题：给他和供应商的关系增加压力，他的承包商工厂的加班赶工，甚至是向Sport Obermeyer供货的延迟。

Obersport有限公司是由Klaus Obermeyer（老奥柏米耶）和Raymond Tse在1985年合资建立的，用于在远东地区协调Sport Obermeyer产品的生产。（参看图表1。）Obersport负责Sport Obermeyer在远东地区整个生产的面料和辅料的供应。然后原料在Raymond

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Tse自己的“Alpine”（ 顶峰）企业或者其他位于香港、澳门和大陆的独立承包商那里进行裁剪和缝制。Raymond是Alpine有限公司的所有者和董事长，公司在香港有滑雪服装的生产工厂，并且最近在大陆建立了分厂。Sport Obermeyer的订单占了Alpine每年产量的80%。

中国，广东，罗村（Lo Village）

Raymond Tse和他的堂弟Shiu Chuen Tse（郑抒中）怀着骄傲和喜悦的心情注视着新近建成的工厂综合建筑。这家位于罗村外围开阔的稻田间的工厂，最终将为300多名工人提供工作、住房和娱乐设施。它是Alpine在大陆对生产能力的第一笔直接投资。

Shiu Chuen在罗村土生土长——Tse家族在这里已经居住了好几代了。Raymond的父母，是村里原来的地主，在Raymond出生前移居到了香港，在第二次世界大战日本占领香港期间，当时Raymond还是一个小孩子，曾经回到了罗村一段时间。1991年，Raymond Tse在阔别家乡40多年后，第一次回到了罗村。家乡的人们看到他都很高兴。除了对见到Raymond的喜悦 - 人之常情 - 之外，他们希望能够说服他为罗村带来投资和管理上的才能。在与当地政府讨论之后，Raymond决定建立工厂，迄今为止已经有超过100万美金投资在这个工厂。

在和Alpine公司香港的管理层的合作下，Shiu Chues为工厂第一个全年的运作雇用了200名工人。工人们既有来自本地的，也有其他临近省份的；大多数已经到达工厂并且正在进行培训。Shiu Chuen希望他已经为Alpine公司的客户订单做好了生产计划；由于需求、工人的技术水平和生产力水平都很难预测，这种计划是很困难的。

Sport Obermeyer, Ltd.

Sport Obermeyer公司的发展可以追溯到1947年，当时Klaus Obermeyer（老奥柏米耶）从德国移民到美国并且开始在Aspen滑雪学校里任教。在寒冷、下雪的天气，Klaus发现许多他的学生由于所穿的不实用的服装冻得瑟瑟发抖，与他的家乡德国的滑雪者相比，这些外衣既缺乏保护性也不够时尚。

在夏季的几个月里，Klaus开始回到德国为他的学生寻找耐用、优质的滑雪服装和滑雪装备。作为一个训练有素的工程师，Klaus自己也设计和引进多种滑雪服和滑雪装备产品；比如，在50年代，他因为制作一件新式滑雪服而出名。80年代早期，他普及了“滑雪板刹车”，一种简单的装置用来取代笨重的“防止脱落带”；这种刹车能够防止滑雪者脚下脱落的滑雪板沿着雪坡滑走。经过几年的发展，Sport Obermeyer成为美国滑雪服市场上强力的竞争者：1992年的估计销售额达到32，800万美元。公司在儿童滑雪

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Columbia Sportswear（哥伦比亚运动服装）是一个以低价、大批量生产为特色的竞争者，在最近的三年里销售额急速增长。到1992年，Columbia已经占领了成人滑雪夹克市场23%的份额。

Obermeyer公司提供全系列的时尚滑雪服饰，包括大衣、马甲、滑雪套装、罩衫、滑雪裤，毛线衣、套领毛衣和配件（参看图表2的样品）。滑雪大衣被认为是这一系列产品中最重要的组成部分；其它的服饰的流行都是为了搭配它们的风格和颜色。

Obermeyer公司提供五种不同“性别”的产品：男式的、女式的、男孩的、女孩的和学龄前儿童的。公司通过价格、滑雪者的类型和市场的“领先潮流”程度来划分每种“性别”的市场。举例来说，公司将成年男性顾客划分成四种类型：dubbed Fred，Rex，Biege，和Klausie。“Fred”类型的顾客是这其中最保守的一种；他们倾向于购买简单的式样和颜色，而且可能好几个滑雪季节配备同一种装备。“高科技”Rex是富裕、形象思维的滑雪者，他们愿意使用面料、部件以及滑雪装备上最新的科技进行运动。与之相反，“Biege”是一群绝对的登山爱好者类型的滑雪者，他们把技术的性能看得比什么都重要，并且避免一切和功能无关的设计元素。“Klausie”类型的顾客是穿着华丽、追求外形的滑雪者，或者是那些穿着最新式样的滑雪板爱好者，常常是鲜亮的颜色，比如霓虹粉和浅灰绿。

在每种“性别”产品下，还有许多的式样，每种式样有多种颜色和尺寸。表3显示了过去以来Obermeyer公司的女式大衣品种的变化，包括Obermeyer公司16年以来生产的产品库存单位的总数，还有产品式样、每种式样的颜色和提供的每种式样－颜色组合的不同尺码的平均数。

Obermeyer公司通过提供极好的价格/价值关系与其它厂商竞争，在这里价值包括了功能和样式两个方面，公司产品定位于中档到高档滑雪服市场。不像有些竞争者，它们同时生产滑雪外套和日常“休闲服”，Obermeyer的大部分（超过85%）的产品是销售给顾客做滑雪用。对一个真正的滑雪者来说，功能性才是重要的——产品必须能够保暖、防水，同时又不会限制滑雪者轻松地移动手臂和腿部。

管理层相信，有效地实行企业的产品战略有赖于几项与后勤相关的活动，包括同时供应给零售商合适的产品系列（使得顾客能够同时看到和购买到相同的产品），以及在销售季节中一开始就把产品交付给零售商店。

管理方法

在公司的整个发展过程中，Klaus Obermeyer一直积极地参与公司的管理。Klaus相信一个企业应当运行得“轻松自如”。Klaus的人生哲学体现在他管理风格的核心上；在

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个人生活和职业生涯中，他都希望“达到和谐”。他说过：

我们正在融合市场的压力，而不是与之对抗。这是冲突解决的途径。如果和一种力量对抗，你会加深这种冲突。它不是金钱，不是所有权，也不是市场份额。而是与你的环境相协调。

和他的哲学相一致，Klaus相信滑雪服行业应当交给那些“相处起来让人感到舒适”的人。Klaus的管理风格强调人与人之间的信任以及向顾客提供价值。他相信商业的许多方面属于艺术的领域；在决策过程中，一个人应当遵循自己的判断和直觉。在他和Raymond Tse合资的项目中，Klaus凭借对Raymond的信任，常常把生产和投资决策留给Raymond。

尽管Klaus是企业的“心脏和灵魂”，家庭的其他成员也在企业的发展中扮演了关键的角色。作为一个成功的设计师，Klaus的妻子Nome积极参与公司新产品的开发。在Klaus看来，Nome有一种对时尚的“感觉”——在评估各种各样的设计相对的流行程度上，Klaus很大程度依赖于她的判断。

最近的几年，Klaus的儿子Wally越来越积极的投入到公司内部运作的管理上。完成中学学业之后的六年时间里，Wally一边为公司做兼职，一边在Aspen山区担任滑雪巡逻，直到1980年进入大学。1986年从哈佛商学院毕业之后，Wally开始集中全力于科罗拉多州的水力发电厂的发展。到1989年电厂建成，日常的工作就减少了，于是他以副总经理的身份投入到Sport Obermeyer的全职工作当中。

就如通常的情况一样，企业的创建者和他的MBA儿子有着不同的管理方法；Wally更看重正式的数据收集和分析方法，而Klaus则依靠着他丰富的行业经验，采用更加直觉的方法。

订货周期

Sport Obermeyer主要通过专门的滑雪零售商店销售他们的产品，这些商店分部在城区或者靠近滑雪胜地。Obermeyer也向一些大型百货商店（包括Nordstrom）和直接邮购零售商（包括REI）供货。在美国，大部分的滑雪服零售交易发生在头年9月到次年1月间，其中销售的最高峰是12月和1月。大多数零售商要求在零售季节开始之前得到全部的订货；Sport Obermeyer试图在9月份的早些时候供应公司一系列产品给零售商店。在产品实际销售给消费者之前，要经过接近两年的计划和生产活动。（参见图表4。）

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设计过程

1993～1994年度产品的设计步骤开始于1992年2月，当时Obermeyer公司的设计队伍和高层经理在德国慕尼黑参加了一年一度的国际户外服装展示会，在那里他们看到了当时欧洲生产的产品。“欧洲的产品要比美国的更加领先潮流，”Klaus指出。“欧洲当前的式样往往引导着美国的潮流。”除此之外，每年都有一个大型的滑雪装备和服饰交易会在拉斯维加斯（赌城）举行。1992年3月的拉斯维加斯交易会为1993～1994年度产品系列的设计提供了额外的支持。到1992年5月，设计概念被最终确定下来；7月份，草图被送到Obersport公司用于生产产品原型。因为服装原型将只是被用在Obermeyer公司内部，目的是供管理层做生产决策，原型通常用前一年剩余的面料制作。Obermeyer公司在原型的基础上改进设计并且在1992年的9月设计最终定型。

样品生产

在设计被确定以后，Obersport公司立刻开始服装样品的生产——每种式样－颜色组合的小批量生产用于销售部门向零售商进行展示。与原型不同的是，样品是用和最后产品相同的面料制造的；染色和印花的子承包商愿意为样品生产进行小批量的原料处理。销售代表开始在持续一周的拉斯维加斯交易会上向零售商展示样品，交易会通常在每年三月举行，然后在春季剩下的时间里，他们带着这些样品到各个零售网点进行展示。

原材料供应和生产

在生产样品的同时，以Obermeyer公司的物料清单为基础，Obersport公司为Obermeyer公司的第一批产品订货（一般大约是Obermeyer公司年产量的一半左右）确定面料和配件的需求。因为其中一些供应商由订货到交货的时间要90天，所以Obersport公司即时地发出染色/印花要求和配件定单是相当重要的。Obermeyer公司第一批产品订货的裁剪和缝制工作将在1993年的2月份开始。

零售商订货过程

在拉斯维加斯交易展示会期间，大部分零售商发出定单；在紧接着交易会之后的一周时间里，Obermeyer公司通常收到占全年总量80％的订货。根据手中的这些信息，Obermeyer公司能够对它整个的需求情况做出极为准确的预测（参看图表5）。完成这种预测之后，Obermeyer公司发出第二批和最终的产品订货。剩下的这些零售商日常（非补充性的）订货通常会在4月和5月到达。正如下面所提到的，零售商同样会在零售季节的高峰时对那些流行的款式进行补充性的订货。

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向Obermeyer公司的仓库出货

在6月份和7月份，Obermeyer公司的成衣通过海路从Obersport香港工厂的仓库运往西雅图，从那里产品再用卡车运到Obermeyer公司位于丹佛的仓库。（运输大约需要花费六周的时间。）大多数在8月份生产的产品直接空运至丹佛，以确保按时送到零售商手中。除此之外，对于在中国大陆生产的货品，由于在特定的产品种类里有严格的配额限制，所以经常必须空运。美国政府限制每年从中国大陆进口到美国的产品数量。美国进口港的政府官员对进口货物进行检查；违反了配额限制的产品将被退回原产地。因为配额限制对所有公司从中国大陆进口的一种产品的总数进行限制，单个公司常常抢着赶在其他公司将有限的配额“用尽”之前将产品运入国内。

向零售商出货及零售商补充订货

到8月底，Obermeyer公司通过小件投递公司如UPS和RPS向零售商发送订货。零售在9月，10月和11月中逐渐展开，并在12月和1月达到高峰。到12月份或者1月份，那些认为某种产品所能销售的数量大于他们现有库存的零售商，常常向Obermeyer公司提出补充订货的要求。如果Obermeyer公司的库存里有这些产品，那么就会接受补充的订货。

到2月份，Obermeyer开始以折扣价格向零售商提供补充产品。与此相似的是，为了能在销售季节结束前清空货架，零售商也开始削价抛售那些剩下的产品种类。随着时间的推移，零售商的折扣也不断加大。在销售季节结束后没有能销售出去的品种，将保留到下一年并以亏本的价格销售。在年底，Obermeyer公司以各种方法清理存货，包括以远低于生产成本的价格将整集装箱的衣服向南美洲的市场销售，进行交换交易（举例来说，用企业所需的产品或者服务，比如宾馆客房或者飞机航班，而不是现金销售大衣）。

供应链

Obermeyer公司从Obersport公司那里采购大部分外衣产品。在最近的几年里，Wally与Obersport公司合作，采用“预置”（在生产季节之前购买并存放）本色面料1的方法，这是解决生产的供货时间问题的许多努力中的一部分。为了预置面料，Obermeyer要与面料供应商签订合同，每个月生产一定数量的指定面料；然后，Obermeyer公司将确定想要的这批布料进行怎样的染色或印花。不论是不是真的需要，Obermeyer公司都必须

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买下所有合同中规定的面料。不同的面料被采购用作表层（外层）面料和衬里面料。每年大约需要10种左右的表层面料。Obermeyer从美国、日本、韩国、德国、奥地利、中国台湾和瑞士的供应商那里购买表层面料。衬里面料主要购自韩国和台湾。（图表6提供了供货时间、品种以及原料来源的其它信息。）

每种本色面料以后会将被根据需要进行染色或印花；每种表层面料一般会有8到12种颜色和花样。在生产季节开始之前，Obersport公司将和它的子承包商一道，为某一种面料准备一小批需要的各种颜色。对每一种这样的“试验染色”的准备要花两个星期的时间；如果这些试验染色的质量不能令Obermeyer公司的经理或者设计师满意的话，这个工序可能要被反复几次。除此之外，Obersport公司和它的印花子承包商一起开发“色板” （screen）， 用于在织物上印制花纹图案。这项工序要花六星期的时间。

其它大多数工序要等接到Sport Obermeyer公司计划确定之后才开始。一接到Sport Obermeyer公司的生产指令，Obersport公司就立刻要求子承包商进行面料的印染。举例来说，一件标准的成人大衣需要2.25到2.5码60吋宽的表层面料。孩子和学龄前儿童大衣的面料的消耗稍微少一些。染色承包商需要45～60天的交货时间，而且最小的订货批量是1,000码。印花承包商要求的最小订货批量是3,000码；订货到交货的时间同样也是45～60天。

除了表层和衬里面料之外，Obermeyer公司的产品还使用隔热保暖材料和其它多种原料。比方说，每件大衣需要大约2码左右的保暖材料。保暖原料（除了采购自中国和韩国的鹅绒材料之外）是从杜邦公司购买的，它由中国香港、中国台湾、韩国和中国大陆的特许经营者在两个星期内供的货。在每年年初，Obersport向杜邦公司提供对每一种保暖材料的年需求量的估计。

Obersport同样必须确保其它的各种原料的供应，比如D环、带扣、摁扣、钮扣、拉链、有扣的拉线和各种各样的标签贴示。带扣、D环，拉线和钮扣可以在香港本地供货，需要15到30天的供货期。许多摁扣是从德国的供货商那里购买的；因为摁扣的由订货到供货的时间比较长，所以Obersport留有一定数量的库存，并且根据本地需要进行染色。标贴和标签的供货延迟很短而且相对便宜；Obersport通常在这些原料上有超量的库存。

大部分拉链是由日本一家大型制造企业YKK供应的。Obersport每年都需要许多种类的拉链。有各种各样的长度、链带颜色、滑块造型以及链齿的规格、颜色和材料。Obersport拉链货源大约60％来自YKK在香港的工厂，那里生产标准的拉链。这些拉链从订货到交货需要60天。剩下的是非标准的拉链，需要从日本进货，供货期至少需要90天——有时候甚至更长。如果所染颜色是其产品种类里标准的颜色，YKK要求的最小订货批量是500码；如果不是，则最小订货批量要1,000码。

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所有的生产原料由Obersport公司接收；然后根据指定式样所需的原料集合起来分派到裁剪缝制特定式样的工厂。Obermeyer公司的产品在香港和大陆的许多不同的工厂里进行生产。

剪裁和缝制

一件典型的Obermeyer公司的产品需要许多的裁剪和缝制步骤。（图表7显示了Rococo式大衣的缝制操作的工序。）根据工人技术水平和工人交叉训练的程度，不同的工厂对工人操作的分配完全不同。香港的工人比大陆相同岗位工人的工作速度快大约50％。除了更加熟练之外，香港的工人通常接收了更为广泛的工作任务的培训。因此，在香港的一条需要10名工人完成全部操作的大衣生产线，在大陆可能需要40名工人。大陆工厂过长的生产线导致了线上的极度不平衡；因此，一名香港的缝纫工人在一段时间里的实际产出几乎是大陆工人的两倍。（图表8比较了香港与大陆的生产操作。图表9A显示了香港生产的Rococo式大衣的成本构成。图表9B显示了在大陆生产Rococo式大衣估计的成本构成。Obermeyer公司以$112.50的价格把Rococo式大衣批发给零售商；零售商再以$225的价格销售大衣。）

在香港和大陆，工人们的工资都是记件工资：计件工资率的制定与当地社会有竞争力的工资率相一致。中国大陆的工资要远低于香港的工资；一个普通的缝纫工人在广东的缝制工厂里的每小时的收入是0.16美元，而在香港的Alpine工厂里的每小时收入是3.84美元。

同样，香港的工人能够比大陆的工人更快地转换产品。这种能力，再加上比较短的产品线，使得香港的工厂能够高效地生产更小的批量。比如大衣，一个品种的最小批量在中国是1,200个单位，而在香港是600个单位。

Obermeyer公司每年生产大约200,000件大衣。公司的裁剪和缝制可以提供的最大能力是每个月30,000个单位；这其中包括了所有可能生产Sport Obermeyer产品的工厂的生产能力。

Obersport公司对所有的子承包工厂的产品和质量负有监控的责任。在货物运往美国之前，Obersport公司的工人随机地从各个子承包商地产品中抽取一定数量进行检查。

生产计划

Wally最关心的是为Obermeyer公司1993～1994销售季节计划需求的前一半确定合

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前）的24％，同时，那些没有能够在季节结束前销售出去的产品将被亏本销售，平均损失是批发价格的8％。举例来说，Rococo式的批发价格是$112.50，Obermeyer公司的单件销售期望盈利是大约24%($112.50)=$27，每件剩下没有销售出去的大衣的期望损失是8%($112.50)=$9。

样本问题

为了建立起制定生产决策的直觉，他决定考虑一个相对小规模的企业问题。他看着购买委员会对一个包括10种女式大衣的样本做出的预测2（参看图表10）。因为这10种式样占了Obermeyer公司全部需求的10％左右，所以为了使得这个小规模的问题更具有代表性，他假设，在整七个月的生产时间里，每月裁剪和缝制能力是3,000件（是真实能力的10％）。根据这些假设，Wally需要为第一阶段的生产提供10,000件产品。剩下的10,000件产品可以被推迟到拉斯维加斯交易会之后。

Wally研究着“购买委员会”的预测，思考他怎样才能够评估与每种款式早期的生产相关的风险。是不是存在什么方法可以让他利用各个成员之间预测的差异作为需求不确定性的衡量标准呢？对前几年需求的回顾得出，“购买委员会”的成员预测越一致，预测的准确性也就越高（从技术上来说，他发现对一种式样的需求的标准差大约是“购买委员会”对这种式样预测的标准差的两倍）。基于这样的观察，他以随机正态分布作为各种式样的预测分布，分布的均值是购买委员会成员预测的平均数，标准差是购买委员会预测的两倍（参见图表11）。

生产地点的决定

为了完成全部决策的规划，Wally还需要决定哪些式样在香港生产，哪些在中国大陆生产。今年，Obermeyer公司计划在大陆生产大约一半以上的产品。从长期来看，Wally怀疑在中国大陆安排生产会限制Obermeyer公司管理生产和库存方面的风险的能力。大陆工厂相对较大的最小生产批量会不会限制企业增加产品种类或者管理库存风险的能力吗？Obermeyer公司趋向于增加在大陆的产量的战略倾斜，会不会因为中美贸易关系的不确定性而存在很大风险？

其它问题： Wally在考虑请供应链专家提供咨询(Consulting)。请讨论如何改进SO供应链管理过程，并试提出具体方案。

在召集购买委员会的时候，Wally要求每个成员对销售量做出预测，所以每个成员的总的预测数量的和为一个特定2

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图1 工厂地图（香港和广东）

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图2 Obermeyer的产品样品

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图3 Obermeyer的女式大衣产品式样

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表4 1993-1994年Obermeyer计划和生产周期

月份 92.1 92.2

设计活动

下达第一个订单给Obersport 订单接收和 生产计划

订购原布

收到第一个订单 · 计算布匹和部件需求 · 订购部件 · 下达打印/染色订单

春节休假

收到第二个订单 · 计算布匹和部件需求 · 订购部件 · 下达打印/染色订单

物料管理

生产

零售活动

设计活动开始 92-93年度拉斯

92.3 维加斯产品交

易会

92.5 概念定案 92.6

92.7

Obersport

92.11 样品生产

92.12 93.1 93.2

93.3

93.4 93.5 93.6 93.7 93.8

93-94年度拉斯维加斯产品交易会（收到零售商80%订单） 下达第二批订单给Obersport 收到零售商附

加的订单

收到零售商附

加的订单

收到零售商附

加的订单

收到零售商补充的订单

收到零售商补充的订单

收到零售商补充的订单 样品生产 春节休假 全面生产

全面生产

全面生产 全面生产

93.9 93.10 93.11 93.12 94.1 94.2 全面生产，运

输产成品 全面生产，运

输产成品

全面生产，运

递交给零

输产成品

售商

零售期 零售期 零售期

高峰零售

期

高峰零售

期 零售期

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表5 如何随着信息的增多提高需求预测的准确性

初始预测

每一个数据点代表一种时尚皮制大衣一个季度销售量的预测值和实际值。比如，皮制大衣A初始预测值是2500件，实际销售510件。

并入第一期销售数据的20%，

更新后的预测值

在观察了需求的20%之后，点A修正后的预测值是575件。

并入第一期销售数据的80%，

更新后的最终预测值

在观察了需求的80%之后，点A修正后的最终预测值是500件。

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Sport Obermeyer, Ltd.

695-022

表 6 Obermeyer女式大衣部件的信息获取方式部件本色表层面料品种 10来源国家信息获取提前期日本，美国，瑞士， 45-90天德国，奥地利，韩国，台湾在原产地完成(同上)染色/打印：45-60天最小值 5,000-10,000码每件大衣的用量每件成人大衣 2.2-2.5码每件儿童大衣 1.5-2码每件成人大衣 2.25-2.5码每件儿童大衣 1.5-2码每件成人大衣 2-2.25码每件儿童大衣 1.25-1.75码每件成人大衣约 2码每件儿童大衣约 1.2-1.5码约1码占总原料成本的百分比(%) 30%

成品表层面料

每种面料8-12种颜色-图案类别

成品衬里面料

保暖隔热材料

尼龙：韩国，台湾 45-60天羊毛：韩国，台湾，美国 3-4种不同的重量香港，韩国，台湾， 2-3周 (80-240克/米)大陆 6 400种标准链带颜色 4种规格的链齿 4-5种颜色的链齿 2-3种材料的链齿 5-6种式样的滑块 80色各种 10 50色香港，日本

染色：1,000码打印：每图案 3000码，至少 1000码每色 600-1000码

13%

13%

50-100码

16%

拉链

标准(香港):60 500码(标准色)天 1000码(定制色)定制(日本):90+天

12%

线贴标识，挂标签等摁扣(未染色)摁扣染色

香港主要来自香港德国，意大利，香港香港

30天 15-30天 1-2月 15-30天

5000码不同 1000块 1000块/每色

2000-3000码不同 5-10块 5-10块

2% 10% 3% 1% 100%

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表7 样本——Rococo式女式大衣的装配操作

1　2　3　4　5　6　7　8　9　

HK$/块 $0.05　$0.20　$0.50　$0.50　$0.70　$2.40　$0.25　$1.00　$0.40　

制造带环（×1）

用隐线缝制前肩接缝。缝制总共：衬里（×5），前袋（×1），衬肩（×2）。 隐线缝制前贴边（×2） 双线缝制前面边（×2） 用转弯线缝制前边接缝（×2）

装双拉链衣兜（×2）并插入D-环（×1） 用五线锁住上衣口袋（×2）

用隐线缝制后贴边及前肩的褶（×2），插入前体贴边 1/4”双线缝制前、后肩的接缝（×4）

单线缝制（在两条明线之间）前、后肩的接缝（×4）

翻出衣里，装衣领、缝拉链；用隐线缝制底袖开口，在左前拉链底部留出一个小开口

1/4”双线缝制从底部到衣领的前拉链 用隐线缝制后边接缝（×2） 1/4”双线缝制后边接缝 用转弯线缝制后边接缝（×2）

用隐线接合后边线缝（×2），用隐线接合前后肩的线缝（×4） 用隐线缝合侧边的接缝，协调接缝末端 用三线锁住侧边接缝 用隐线缝制袖口开口及底褶边

隐线缝制前衩口的接缝，然后1/4”双明线缝制衩口接缝

隐线缝制袖口接缝（×4）；隐线缝制袖面接缝，并在袖面接缝处打褶（×2）1/4”双明线缝制肩袖的接缝及袖面的接缝（×6）

单线锁住肩袖的接缝及袖面的接缝，双线缝制袖面接缝处的中心（×6） 隐线缝制袖孔（×2），协调袖孔接缝的凹口（×2） 双线缝制袖孔接缝（×2）

单线锁住肩袖接缝及袖面接缝，双线缝制袖面接缝的中心（×6）

操作

10　$0.30　11　$4.50　12　$1.00　13　$0.50　14　$0.50　15　$0.70　16　$1.00　17　$0.50　18　$0.25　19　$1.00　20　$0.80　21　$1.10　22　$0.90　23　$0.70　24　$0.70　25　$0.50　26　$0.40　

案例介绍

表7（续）

HK$/块

操作

单线锁合底褶贴边（×1），在底褶边里装入松紧带 隐线缝制袖子开口，并在开口处缝上橡皮筋（×2）

缝衣领贴边（×1），隐线缝衣领上部、下边，并装入带环，改成细线 1/4”在衩口中间部分双针缝纫（×1） 在衩口双针缝纫中间部份弯线缝合（×1） 缝合充气口袋的末端（×1）

缝主要商标、在侧面接缝处插入商标并缝合

缝制内兜：带拉链的左兜及带维可牢尼龙搭扣（商标名称）的右兜 用1/16”的边线缝前贴边 3线锁住内层口袋（×2）

在拉链滚边缝三角线，隐线缝制拉链贴边接缝，翻出并1/16”缝边 在衣服内层缝13条明线 五线锁住内层衣服 装垫肩（×2）

27　$0.60　28　$0.60　29　$1.00　30　$0.25　31　$0.35　32　$0.80　33　$0.20　34　$0.80　35　$0.20　36　$1.70　37　$1.60　38　$1.30　39　$1.40　40　$0.80　

表8 香港和中国运营比较

项目

每小时工资 汇率 工作时间

香港

HK $30 HK $7.8 = US $1

8小时/天，6天/周 ＝>总计48小时/周

允许的最大加班时间是200小时/年

19件皮制大衣 约2.35小时

约2.53小时/皮制大衣 HK $75.6 10-12工人/生产线

交叉培训

同种式样600件 1-2％ 工资率 劳动力：

低失业率（约2%）

年轻工人倾向于做办公室工作

RMB 0.91 RMB5.7 = US $1

9小时/天，6.5天/周 ＝>总计58.5小时/周

在巅峰生产期，工人工作13小时/天，6.5天/周 12件皮制大衣 约3.6小时

约4.88小时/皮制大衣 RMB 4.45 40工人/生产线

仅仅针对单项操作进行培训 同种式样1200件 约10% 劳动力：

低质量，清洁意识 培训需求

大陆

产量/周 工人

每件皮制大衣的实际劳动量（包括修补工作）

每件皮制大衣支付的劳动时间（包括修补工作） 每件衣服的劳动成本 生产线配置 培训

最小订货量 返修率 面临的挑战

案例介绍

表9A Rococo式大衣的成本信息（香港制造）

Obermeyer公司到岸成本(landed cost)

Obersport公司FOB成本a 代理费用（向Obersport公司，7%） 运费（海运）b 总到岸成本(landed coat)

Obersport公司FOB成本：

原材料 劳动力 香港配额，Obersport利润 以及日常开支 合计

注：所有数据单位都是美元（$）。

$49.90 $3.49 $1.40 $60.08

$30.00 $10.00 $9.90

$49.90

表9B Rrococo式大衣的预测成本信息（如果在中国制造）

Obermeyer公司到岸成本（landed cost）

Obersport公司FOB成本a 代理费用（向Obersport公司，7%） 运费（海运）b 税收，保险和其他成本 总到岸成本(landed cost)

Obersport公司FOB成本：

原材料 劳动力 中国大陆境内交通费用和 在中国大陆的日常开支

中国大陆配额，Obersport利润 以及日常开支 合计

$42.64

$2.98 $1.40 $4.90 $51.92

$30.00 $0.78 $2.00

$9.90

$42.68

注：所有数据单位都是美元（$）。 a

FOB (free on board) Obersport表示Obermeyer支付运费，在运输过程中Obermeyer就拥有了产品。 b

如果通过空运，运输成本大概为$5.00每件大衣。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/gnvi.html