组织行为学课程笔记

导论

1.从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？

管理者的职能：计划、组织、领导和控制 角色：人际角色、信息传递者角色、决策角色 技能：技术技能（应用专业知识或技术的能力），人际技能和给概念技能（即具备足够的智力水平去分析和诊断复杂的情况）

2.定义组织行为学，并与管理学比较

组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。具体地讲，举止行为学关注如何改进生产率、降低缺勤率、减少流动率、减少工作产所中的越轨行为、提高员工的组织公民行为以及增进员工的工作满意度。

管理学

3.什么是组织？家庭单元是否是一个组织？请解释

组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个共同目标或一系列共同目标。 4.识别并对比三种基本的管理角色

亨利 明茨伯格得出结论，管理者在履行10种不同的角色和行为。他将他们分为三类，一种是关于人际关系的（挂名首脑、领导者和联络者），第二种是有关信息的传递（监听者、传播者和发言人），第三种是关于决策制定的（企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者） 5.什么是组织行为学的“权变观点”？

权变观点（有时又称为情境方式）反映了这样一个事实，即组织是不同的，它们面对的环境是不同的，因此要求不同的管理方式。

6.心理学和社会学对组织行为学的贡献有何不同？

心理学是一门对人和其他动物的行为进行测量和解释，有时还包括对行为进行改变的科学，他关心的是研究和理解个体的行为。社会学研究的是与社会环境或文化相联系的人。具体地讲，社会学对组织行为学最大的贡献是关于组织中群起行为的研究，特别是正式和复杂的组织。

7.组织行为学模型中的三种分析水平是什么？它们互相之间有关系吗？如果有，是什么关系？

个体水平，群体水平，组织系统水平

既然工作满意度不是一种行为，为什么还把它作为一个重要的因变量？

首先，它是与绩效有关的重要因素；其次，因为组织行为学研究者的价值偏爱 8.什么是效果和效率？它们与组织行为学有什么关系？

效率是只以最少的投入获得最大的产出；效果是指实现组织目标的程度。效率涉及做事的方式，效果涉及事情的结果。

第二章 个体行为的基础

1.请评价在选拨新员工的过程中使用智力测验的效度水平

2.为了确保个体具备有效地从事某项具体工的恰当能力，应作哪几步工作？ 3.年龄、性别、种族和任职时间如何影响工作绩效？ 4.解释经典条件反射

俄国生理学家伊万 巴甫洛夫：从根本上讲，条件反射的学习指的是，建立条件刺激和无条件刺激之间的联系。当有吸引力的刺激物与中性刺激物多次匹配时，中性刺激物就会变成条件刺激物，因而拥有无条件刺激物的性质 5.对比经典条件反射理论、操作性条件反射理论和社会学习理论之间的差异

操作性条件反射：美国哈佛大学斯金纳指出，在具体行为出现之后，如果能提供会令人满意的结果，会增加这种行为发生的频率。如果人们的行为可以得到积极强化，则他们最有可能重复这种令人满意的行为。而且如果奖励紧跟在这种恰当行为之后，则更有效。如果行为不被奖励或受到惩罚，则这种行为不大可能被重复。

社会学习理论：个体可以通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点。社会学习理论是操作性条件反射的扩展，也就是说，它也认为行为时结果的函数。不过，它同时还承认观察学习的存在以及知觉在学习中的重要性。人们根据自己的认知做出反应并界定这一结果，而不是根据客观结果本身做出反应。 6.员工是怎样从工作当中学习不道德行为的？ 7.描述间断强化的四种类型。

补充：行为塑造的四种方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视 当一种反应之后伴随着愉快事件时，称为积极强化

当一种反应之后人们做出的是中止或逃离不愉快的行为时，称为消极强化 惩罚是指设置了令人不快的条件，其目的是为了减少不良行为 取消维持某一行为的所有强化物的办法，称为忽视 连续强化：每一次理想行为之后给予奖励。（表扬和恭维）

对行为的影响：可以快速学习新行为，但习得的行为也会迅速消失 固定时距：在固定的时间间隔给予奖励（每周付薪）

对行为的影响：一般性的和不稳定的绩效水平，并会迅速消失 可变时距：在可变的时间里给与奖励（随堂测验）

对行为的影响：中等以上的和稳定的绩效水平，消失缓慢 固定比率：根据固定的产出次数给予奖励（计件工资）

对行为的影响：较高的和稳定的绩效水平，迅速达到但也迅速消失

可变比率：在变化的产出次数基础上给予奖励（案例：支付佣金的销售工作） 对行为的影响：非常高的绩效水平，并且消失非常缓慢 8.行为校正有哪五个步骤？

① 识别关键行为 ② 开发基线数据 ③ 确定行为结果

④ 开发并实施干预策略 ⑤ 评估绩效改善状况

9.如果你不得不对一名员工进行处分，请具体说明你怎么做？ 10.描述成功的社会学习中的四个过程。

注意过程：认识并注意到榜样的重要特点

保持过程：榜样不再出现时。个体对榜样活动的记忆程度

动力复制过程：个体通过观察榜样，看到一种新行为，执行榜样活动 强化过程：如果提供了积极地诱因或奖励，将会激发个体从事榜样行为 第三章 态度和工作满意度 1.区分态度的三种成分

态度：是关于物体、人体和事件的评价性陈述，这种评价可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。

认知成分：评估（我的主管提升了一个能力不如我的人，这不公平） 情感成分：感觉（我讨厌我的主管）

行为成分：行动（我要换工作。我向任何愿意听我诉说的人抱怨我的主管） 2.识别一致性在态度中扮演的角色

研究表明，人们寻求态度之间以及态度和行为之间的一致性。这意味着，个体在努力调和不同的态度，并使态度与行为保持一致，以使自己表现得富有理性和言行一致。当出现不一致时，个体就会采取措施促使态度与行为重新回到一致的平衡状态。

3.总结态度与行为之间的联系

主要有几个变量：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及对于这种态度是否有直接经验

4.讨论工作满意度与其他工作态度的异同

与工作相关的主要态度：

工作满意度：由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉

工作参与：测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。 组织承诺：员工对于特定组织和其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种心态。 与工作相关的其他态度:

组织支持感：员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种感知和看法 员工敬业度：主体对工作的参与度、满意度及工作的热情 5.总结影响工作满意度的原因

工作本身、薪酬、晋升机会、主管、同事以及员工的人格 6.识别员工不满意时的四种反应方式

退出：直接离开组织。包括寻找新的工作岗位或者辞职

建议：采取主动地、建设性的努力来改善工作条件 忠诚：被动但乐观地等待环境有所改善 怠工：被动地听任事态越来越糟 复习题：

1.对比态度的认知成分和情感成分

2.什么是认知失调，它与态度之间有什么联系？

列昂 费斯廷格认为任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不协调和不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。该理论致力于态度和行为之间的联系做出解释 3.什么是自我知觉理论?它怎么提高我们对行为的预测能力？

态度不是在活动之前指导行动的工具，人们在事实发生后使用态度使已经发生的事实具有意义。态度是一种很随意的言语陈述。

当对一件事缺乏经验，或过去对它考虑较少时，你会倾向于从你的行为中推断自己的态度。但是，你的态度早已在头脑中形成，并且界定得十分清晰时，那么，这些态度很可能会指导你的行为。 4.哪些调节因素能够改善态度与行为的统计关系？

5.管理者如何帮助员工，使他们做好准备愿意与自己不同的同事共同工作？ 6.受工作满意度影响的几个因素

工作绩效、组织公民行为、客户满意度、缺勤率、流动率和工作场所中的越轨行为 7.你认为所有国家的工作满意度都意味着相同的事情吗？为什么 8.快乐的工人是高生产率的工人吗？ 是

9.对比员工对工作不满意时的几种反应方式之间的差异

10.工作满意度与缺勤率之间是什么关系？流动率之间是什么关系？哪种关系更有力？

满意度和缺勤率之间是稳定的负相关，但相关程度通常较弱 满意度和流动率之间是负相关的，但是比前者的相关性更高。 第四章 人格和价值观

1.什么是人格？解释决定个体人格的机会？

是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来，可以测量的人格特质进行描述。

人格是遗传和环境因素的产物。遗传构建了先天的特质和能力，但个体的总体潜能取决于如何调整自己适应环境的要求

2.什么是迈尔斯—布里格斯类型指标？

外/内向型——外向型的人格开朗、善于交际、充满自信。内向型的人则安静、害羞

领悟/直觉型——领悟型的人注重实际，偏爱程序化和秩序化，并且注重细节。直觉型的依赖无意思的处理过程，关注宏观。

思维/情感型——思维型的人运用理智和逻辑处理问题。情感型的人则依赖个人的价值观和情绪。 判断/感知型——判断型的人喜欢控制，偏爱充满秩序的结构化的世界。感知型的人灵活，顺其自然。 确定大五人格模型的关键特质

外倾性：描述的是个体对关系的舒适度 随和性：描述的是个体服从别人的倾向性 责任心：这一维度是对信誉的测量

情绪稳定性：描述的是个体承受压力的能力

经验的开放性：描述个体在新奇方面的兴趣和热衷程度 3.解释主要的人格特质如何预测工作行为

① 核心自我评价：人对自我的喜好程度和能力以及效能的认知程度。主要有自尊和控制点（个体对自己掌控命运程度的认知，包括内控型和外控型。内控型认为自己可以控制命运；外控型认为外界的力量如运气和机会控制着自己的命运）。拥有积极核心自我评价的人能在工作中找到更多的挑战，更容易得到满足。他们同样认为对自己的工作具有控制能力，把积极地结果归因于个人的努力。

② 马基雅维里主义：高马基雅维里主义的个体讲究实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护。“只要行得通，就采用”。高马基雅维里主义者在以下方面工作更有成效：（1）当他们与别人直接面对面交往，而不是间接地相互作用时；（2）当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时；（3）对于具体问题的情感卷入与能否成功无关时

③ 自恋：指一个人具有宏大的自我重要感，希望能获得更多的称羡，有权力感，并且自大。自恋的人会被老板评价为工作上低效，更差的领导者（自恋的人认为自己比别人更适合做领导者）。

④ 自我监控：个体根据外部环境因素调整自己行为的能力。高自我监控者比低自我监控的人更密切关注别人的行动，适应能力更强，晋升机会多，更容易成为组织的领导者和核心成员。

⑤ 冒险性。高冒险性者比低冒险性者对事件的反应更为迅速，使用的信息量也少。比如股票经纪适合此类，而审计工作人员则需要低冒险性的工作

⑥ A型人格：不断驱使自己要在最短的时间里干最多的事情，并对阻碍自己工作的其他人或事进行攻击（如果这样做是允许的）。A型人格的人重视数量而不重视质量；愿意长时间工作，而决策欠佳；缺乏创造性；面对新问题，很少会花专门的时间研究和开发具体的解决方法；面对困难和挑战时，很少改变自己的反应方式。

⑦ 主动型人格：指主动改善自己的环境或者创造新的环境的人。具有主动型人格的人具有识别机会的能力，一旦识别机会，就会主动采取行动，并坚持不懈，一直到出现有意义的变化。他们会冲破艰难险阻，为周围的环境创造积极地变化。此类人，在公司中更有可能成为组织中的领导者和变革推动者。作为个体，更能取得职业上和事业上的成功。

4.比较终极价值观与工具价值观

价值观的代表了人们最基本的信念，从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比之与之相反的德行为模式或存在状态更可取。价值观包括内容和强度两种属性。内容属性指某种行为模式或存在状态时重要的。强度属性界定的是它有多么重要。

终极价值观，指理想的终极存在状态。这是个体愿意用生命去实现的目标。 工具价值观，指的是个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段

5.列出当今劳动力中的主流价值观（应该不会考，因为是表述美国社会的，不太着边） 6.霍夫斯泰德德五大国家文化维度是什么？

权力距离：一个国家的人民对于机构和组织内权力分配不平等这一事实的接纳认可程度

个人主义和集体主义：个人主义以自我为中心，认为个人权利高于一切。集体主义指，人们生活在具有严谨构架的社会中，期望得到同一群体的其他人的照顾和保护。

男性气质和女性气质：国家文化支持传统男性角色如成就、权力及控制力的程度及支持男女男女平等的国家文化。高男性气质国家文化，男女不平等，社会有男性主导。高女性气质强调男女平等。 7.霍兰德划分的六种人格类型是什么？

现实型、研究型、社会性、传统型、企业型、艺术型

8.什么是人格—工作匹配？它与个体—组织匹配的区别是什么？ 第五章 直觉和个体决策

1.解释为什么两个人看到同样的东西会有不同的理解？

2.什么是归因理论？列出归因的三个维度。归因理论在解释组织行为方面有什么意义？

归因理论认为，我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因（导致的行为在个体控制范围之内）还是外部原因（导致的行为时由于个体因情境因素被迫行动的）引起的。但是，很大程度上取决于三个因素：（1）区别性；（2）一致性；（3）一贯性 描述捷径如何帮助或扭曲我们对他人的判断

选择性知觉：即指任何人、物和时间的突出特点会提高人们对它知觉的可能性。以下是使用选择性知觉判断他人是走的捷径：

（1）晕轮效应：以个体的某一特征（如智力、社会活动力、外貌）为基础，形成对一个人总体的印象。 （2）对比效应：即对一个人的评价不是孤立进行的，他常常受到我们接触到的其他人的影响。 （3）投射作用：把自己的特点归因到其他人身上的倾向性 （4）刻板印象：基于某人坐在的团队知觉判断某人 3.给出知觉的定义，并解释知觉怎样影响决策过程

知觉指的是，个体为了自己对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们印象的过程。知觉受知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望等）、知觉对象（新奇、运动、声音、规模等）、知觉情境（时间、工作设置、社会设置）三个因素的影响。

4.概述最优化决策过程的六个步骤

决策是指针对问题做出的回应，由于事件的当前状态与期望状态之间存在差距，因而要求个体考虑几种不同的活动进程。我们通常认为最优化决策者是理性的，理性决策模型的六个步骤如下：

界定问题所在 确定决策标准 给标准分配权重 开发备选方案 评估备选方案 选择最佳方案

5.什么是理性决策模型？它在什么条件下是切实可行的？

① 问题清晰 ② 所有选项已知 ③ 偏好明确 ④ 偏好稳定

⑤ 没有时间和费用的限制 ⑥ 最终选择效果最佳

6.解释个体如何做出符合要求的决策？（同5题答案一样）

7.确定在什么条件下个体最有可能运用直觉做出决策（什么人们最可能使用直觉决策）

直觉决策指从经验中提取精华的无意识过程。 ① 不确定性水平很高时 ② 几乎没有先例存在 ③ 难以科学地预测变量时 ④ “事实”有限时

⑤ 事实难以明确指明前进方向 ⑥ 分析性资料用途不大时

⑦ 多个选择方案中选择时，每个方案评价都不错 ⑧ 时间有限，但又有压力要做出正确决策时

8.决策中常见的偏见和错误？过分自信的偏见；锚定偏见；验证偏见；易获性偏见；代表性偏见；承诺的升级；随机错误；赢家诅咒；事后聪明偏差

9.什么锚定偏见？它是如何影响决策制定的?

锚定偏见是指把信息固定在初始阶段。一旦固定，我们就无法对接下来的信息作出全面的判断。之所以这样，是因为我们的大脑给与了最先接受的信息的过多的关注。 10.什么是易获性偏见？它是如何影响决策制定的?

易获性偏见指人们倾向于基于那些容易获得信息作出判断。一件事会唤起人们的情绪，尤其是那些生动的、最近发生的事件，更容易从我们的记忆当中提取出来。 11.描述哪些组织因素可能会限制决策者？

直觉；个体差异（人格、性别）；组织的限制（绩效评估、奖励体系、正规规则、系统中强加的时间限制、历史惯例）；文化差异

12.比较道德决策中的三个不同标准（了解即可）

① 功利主义

② 道德标准注重人权 ③ 标准注重公正 13.不道德决策更多来自决策者个体的影响，还是工作环境的影响？ 第六章 基本的动机概念 1.概述动机的过程

动机定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性 2.动机是来自个体的内部还是情境作用的结果？请解释你的理由 3.X理论和Y理论对动机的实践活动有什么意义？ 4.描述马斯洛的需求层次理论

假定每个人的内心都存在着五种需要层次，分别是：

（1）生理需要：包括觅食、饮水、栖身、性和其他身体需要 （2）安全需要：包括保护自己免受生理和情绪伤害的需要 （3）社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊

（4）尊重需要：内部尊重因素，如自尊、自主和成就感；外部尊重因素如地位、认可和关注 （5）自我实现需要：使个体成为他可以成为的人的内驱力，包括成长、开发自我潜能和自我实现 5.比较马斯洛需求层次理论和奥尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论的相似和差异

奥尔德弗的ERG理论认为人存在三种核心需要：存在需要（existence,与马斯洛的生理和安全需要相似）；关系需要（relatedness,与马斯洛的社会及地位需要相似）；成长需要（growth，与马斯洛的自尊和自我实现的需要相似）。与马

斯洛的理论不同，ERG理论并不假定其中存在着一个严格的等级，即人们必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次需要。此外，当高层次的需要受到挫折时，就会退回到低层次的需要。尽管存在差异，但实证研究并没有为ERG理论提供更多的支持。

X理论和Y理论（由道格拉斯-麦格雷戈提出） X理论（消极的），管理者持以下四种假设：

（1）员工从来不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作

（2）由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或者采用惩罚威胁他们从而实现目标 （3）只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令

（4）大多数员工吧安全感视为高于其他所有工作相关的因素，并且没有壮志雄心 Y理论（积极的），管理者基于以下四项积极的人性假设： （1）员工视工作如同休息、娱乐那样自然

（2）如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制 （3）通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任

（4）人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力。 双因素理论（也叫激励—保健理论，由赫茨伯格提出）

该理论认为，个人与工作的关系是一种基本关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”，消除了工作中的不满意因素并不一定会让工作满意。导致工作满意的因素和工作不满意的因素是相互独立的。赫茨伯格吧管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素。当这些因素充分时，员工没有了不满意，但不会因此满意。要向激励人们积极从事工作，就必须重视与工作本身的因素或是可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个体成长机会、认可、责任和成就。

6.描述麦克弗兰提出的三种需要。它们与员工的工作行为有什么关系？

成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力

权力需要：控制别人以某种方式行为而不以其它方式行为的需要 归属需要：建立友好的和亲密的人际关系的愿望 7.列举高成就需要者喜欢的工作特征

具有责任感、可以获得工作反馈和中等冒险程度的工作环境 8.解释认知评价理论。它在管理实践中有什么作用 由于对工作本身的乐趣，使得以前对工作的努力的奖励是内在的。随着对工作努力进行外部奖励的推行（如工资），则可能会降低个体动机的整体水平。

9.目标设置理论和目标管理的区别和联系是什么

目标设置理论认为，明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的目标，一旦被人们所接受，会被容易的目标带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈更能够带来更高的工作绩效。

行动意向—即对于具体而困难目标的清晰阐述是一种强有力的动机力量。目标设置理论具有激励作用。管理人员认为员工设置具体的、具有挑战性的目标是改善绩效的最好方法。

目标管理理论（MBO）：强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。强调吧组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标，是目标的概念具有可操作性。

目标管理理论和目标设置理论的唯一区别在于员工参与的问题——目标管理极力主张员工的参与，目标设置理论却认为给下属制定目标时效果常常也同样好。在目标管理中四个成分是共同的：目标具体性、参与决策（包括参与目标设置）、明确的时间界限和绩效反馈。 10.概括哪些类型的目标能够提高工作效率 11.说出提高自我效能感的方法

自我效能感，也称社会认知理论或社会学习理论，是指个体对自己有能力完成任务的一种信念。由艾伯特—班杜拉提出，并且认为可以从以下四个方面提高自我效能感：

过去的成功经验（获得与工作或任务相关的经验）；

替代榜样（当看到别人完成某一项任务时，就会变得更加自信）； 口头说服（他人的说服使自己相信自己具备成功的必要技能）；唤醒（使个体变得兴奋） 12.陈述当员工感到报酬过低时，对他们有什么影响

（1）改变自己的投入 （2）改变自己的产出

（3）歪曲对自我的认知 （4）歪曲对他人的认知 （5）选择其他参照对象 （6）离开该领域

13.解释当代各种动机理论之间是如何互相补充的

强化理论：该理论是行为主义的观点，认为强化可以塑造行为。强化理论家把行为视为有环境引起的，他们指出，你不必关心人们的内部认知活动；控制行为的因素是强化物——如果行为之后紧跟着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的几率。

公平理论：组织公平（对工作场所公平的整体感知）——分配公平（对结果公平的感知）；程序公平（对结果的判定过程的公平性的感知）；互动公平（个体对尊严及尊敬的感知程度）

期望理论：认为个体以某种特定的方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度以及这种结果对个体的吸引力。

期望理论中的几个关键关系：

① 努力—绩效关系：个人感到通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性 ② 绩效—奖励关系：个人相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度

③ 奖励—个人目标关系：组织奖励可以满足个人目标或个人需要的程度，以及这些潜在的奖励对个人的吸引力 三种理论的相互补充见书179页表 第七章 动机：从概念到应用

1.讨论通过改变工作环境激励员工这种方式

2.从员工角度讲，弹性时间具有哪些优点？站在管理人员的角度呢？

对于员工，在弹性时间制下，员工可以根据个人需要来调整自己的工作时间，从而减少缺勤和迟到的现象，可以增强员工的满意感。

对于管理者，它可以降低缺勤率、提高生产率、减少加班费用、减轻工人对管理人员的敌对以及提高员工的自主性和责任感。

3.从员工角度讲，工作分担具有哪些优点？站在管理人员的角度呢？

从员工角度，一方面，工作分担增加了灵活性，可以提高工作积极性和满意度。另一方面，对于匹配的一对员工，他们可以成功地协调一项工作的千头万绪。

从管理者的角度来看，最大的困难就是找出最合适的员工组合，他们能够成功地协调错综复杂的工作。 4.解释管理者希望运用员工卷入方案的原因

员工卷入界定为利用员工的投入来增加他们对组织成功的承诺的一种参与过程。

原因：通过让员工参与到与自己有关的决策，并增加他们对工作的自主权和控制力，会提高他们的积极性、增加他们对组织的忠诚度、提高他们的生产率及工作满意度。 5.讨论不同类型的浮动工资方案如何增强员工之间的联系

计件工资；绩效工资；奖金；利润分成；收入分成；员工持股计划 6.什么是员工持股计划？它如何能积极地影响到员工的动机？

员工持股计划是公司制定的一项福利措施，作为福利措施，员工可以以低于市场的价格获得公司的股票。员工持股计划具有提高员工工作满意度和工作动机的潜力，使员工能够参与管理并体验了主人翁的感觉，从而可以改善组织绩效。

7.描述技能工资方案和动机理论之间的联系

技能工资（能力工资或知识工资）不是根据个体的职称来确定工资级别，而是根据个体掌握的技能和能够做的工作来确定。

ERG：它鼓励员工进行学习，扩展其技能水平，不断成长与发展，所以与ERG吻合 强化理论，技能工资对员工的要求和结果可以作为一个强化因子。

公平理论：当技能作为工作绩效中的一个变量时，技能工资可以增强员工的公平感，并有助于提高员工的动机水平。

8.解释灵活福利方案是如何把福利转变为激励因素的

灵活福利允许员工从众多福利项目中挑选一组最符合他们需要的福利。这种做法使得每个员工可以根据自己的需要和情况量体裁衣选择福利。与期望理论一致，组织的报酬要和每个员工的目标、灵活的福利相联系，通过让员工自己选择报酬组合来满足他们现在的需求，来实现个性报酬。

三种流行的灵活福利计划：模块计划、核心加选择型计划和弹性费用账户。

9.在员工认可、工作设计、技能工资当中，金钱扮演了什么角色？ 第八章 情绪和心境 1.区分情绪和心境

情感是一种通称，包括人们体验到的所有感情。包含了情绪和心境两个部分。情绪是一种强烈的情感，它直接指向人或物。心境则是一种比情绪更弱并且经常（虽然并不总是）缺乏背景刺激的情感。 情绪：由具体事件引起

? 持续时间短(分或秒)

? 本质上是具体的，且数量很多（愤怒、害怕、悲伤、高兴、厌恶、惊奇） ? 通常伴随着显著的面部表情 ? 本质上是行动导向

心境：

? 原因通常是总体的、不清晰 ? 持续时间比情绪长（小时或天） ? 更具一般性（两个主要维度

——积极情感和消极情感 ——有多种具体的情绪组成）

? 总体上不会通过显著的表情显露出来 ? 本质上具有认知性 2.讨论情绪的各个不同的方面 3.识别情绪和心境的来源

人格；每周和每日的时间；天气；压力；社会活动；水面；锻炼；年龄 4.描述情绪的外部限制

5.讨论情绪劳动对员工的影响

情绪劳动是指，员工在工作中的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。 6.解释情感事件理论。它对管理情绪有何意义？

情感事件理论认为，员工对于所发生的事情产生情绪反应，进而，这些反应又影响他们的工作绩效和满意度。该理论指出，情绪是对工作环境中的时间的反应。工作环境包括有关工作的所有要素——任务的多样性及工作的自主性、工作要求、情绪劳动的要求等。这些环境会带来工作上的困难，或令人振奋，或二者兼有。这些工作时间会引起积极或消极的情绪反应，从而影响工作绩效和员工满意度等变量。 7.什么是情绪智力？为什么情绪智力很重要？

情绪智力指察觉和管理情绪线索和情绪反应的能力。 情绪智力包括五个维度：

? 自我意识：体味自我情感的能力

? 自我管理：管理自己情绪和冲动的能力

? 自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的努力 ? 感同身受：体味他人情感的能力 ? 社会技能：处理他人情绪的能力 情绪智力对工作绩效有着重要的影响 8.讨论支持/反对情绪智力的案例

支持：知觉吸引力；EI可以测量重要的标准；EI有生物基础 反对：EI概念太模糊；EI无法测量；EI的有效性令人怀疑 9.应用情绪和心境的概念解释组织行为学中的问题

了解情绪和心境，能帮我们提高在人员选拔、决策、创造性、动机、领导、人际冲突、谈判、客户服务、工作态度和工作场所中的越轨行为的解释能力和预测能力 10.管理人员如何影响心境？

（1）利用幽默或者表扬员工的出色工作。当领导人心境好时，小组成员更积极，他们之间就会有更多的合作。 （2）选拔积极的团队成员具有感染效果，因为积极的心境会在团队成员中传播。 第九章 群体行为的基础 1.区别正式群体和非正式群体

群体是指为了实现特定的目标，由两个以上的互相作用、互相依赖的个体而成集合体。

正式群体是指由组织结构界定得、工作分配很明确的群体。如

命令性群体：由组织章程规定，由直接向某个管理者汇报工作的下属组成。 任务性群体：有组织确定，为了完成某一项任务而共同工作的群体。

非正式群体是指既没有正式结构，也不是组织界定的联盟关系，他们是员工为了满足社会交往需要而在工作中自然形成的。

利益型群体：大家为了某个共同关心的具体走在一起

友谊型群体：这种社会联盟常常跨越了工作情境，它的形成可以基于各种特点 2.哪些因素可能会激发你加入一个群体

安全需要：通过加入群体能够降低个体独处时的不安全感 地位需要：获得群体成员拥有的社会认可和社会地位 自尊需要：群体能使其成员感受到自我价值 归属需要：群体能够满足社会需要

权力需要：有些东西是单个人无法获得的，但通过群体却可能实现

目标实现的需要：有时，完成某个具体目标，需要汇集众人的智慧、知识和力量 3.比较群体发展的两种模型

五阶段模型：

形成阶段：以群体在目的、结构、领导方面存在大量的不确定性行为的特点 震荡阶段：突显内部冲突的阶段，即对体的领导权的冲突 规范阶段：群内关系进一步密切，同时也表现出内聚力

执行阶段：主要精力放在互相认识了解和完成当前的工作任务上 解体阶段：高工作业绩不再是头等大事，主要关注如何善后 间断——平衡模型

（1）成员的第一次会议决定了群体的发展方向 （2）第一阶段的群体活动依惯性进行

（3）第一阶段结束时，群体会发生一次巨大转变，这次转变正好会发生于群体生命周期的中间阶段 （4）这次转变会激起群体内的重大变革

（5）转变之后，群体第二个阶段又会依惯性进行 （6）群体最后一次会议的特点是，显著加快活动速度 3.解释角色要求在不同情境中如何变化

角色是指人们对于某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式 角色认同：在一种角色中，态度与实际行为保持一致

角色知觉：个体对于自己在特定环境中应该如何表现得认识和了解 角色期待：在某个特定情境中别人认为你应该表现什么样的行为

角色冲突：当个体面对互相之间存在分歧的多种角色期待时，就产生角色冲突

津巴多的监狱模拟实验结论：个体学习一种新角色的速度很快，他们能很迅速地进入与他们内在人格特点迥异的假设角色当中 4.描述群体结构

角色、规范、地位、规模以及内聚力的程度 5.描述群体规范对个体行为的影响

规范：就是群体成员共同接受的一些行为标准。主要有绩效规范、形象规范、社会约定规范和资源分配规范。 6.什么是霍桑研究？他们告诉我们有关群体行为的哪些内容？

霍桑研究的结论：行为与情感密切联系；群体的力量显著地影响个人的行为；群体的标准决定着单个工人的产出；与群体标准、群体情感和群体安全感相比，金钱是决定产出的次要因素。

7.解释阿希研究的意义：群体规范能够对成员构成压力，迫使他们的反应趋向一致。也就是说，我们都渴望成为群体的一员，而不愿意与众不同。 8.解释什么决定地位

地位指的是他人对于群体成员或群体的社会位置或层次进行的一种社会界定。 决定因素：个体驾驭他人的权力；个体对组织目标的贡献能力；个体的个人特征 6.界定“社会惰化”，并说明它对群体绩效的影响

社会惰化：指的是个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。

社会惰化会降低生产回报率 7.明确高内聚力群体的利弊

内聚力：指的是成员之间的互相吸引力以及他们愿意六字啊组织中的程度。高内聚力会有高产出、高工作质量、与群体外人士保持良好的协作关系 8.列出群体决策的优劣势

优点：（1）提供了更全面、更完整的信息；（2）群体给决策过程带来异质性，增加观点的多样性；（3）群体提高了决策的可接受性。

缺点：（1）浪费了时间；（2）群体内部存在从众压力，这可能会导致不同意见受到明显压制；（3）群体讨论可能会被少数人控制；（4）群体决策受到责任不明的影响

9.什么是群体思维和群体偏移？他们对群体决策的质量有何影响?

群体思维：由于群体中从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。

群体思维：在讨论备选方案中，进行决策的过程中，群体成员倾向于放大自己最初的立场和观点。

影响：群体思维的一致性规范压制了群体采取行动来客观评估各种备选方案，不同常规的、由少数派提出的以及不受欢迎的观点更是难以充分表达。由于群体压力的存在，个体的心理能力、对事实的认识以及对道德的判断出现了衰退现象。

群体偏移容易放大每个群体成员在最初的观点，使人们更倾向于冒险 10.比较互动群体、头脑风暴群体、名义小组和电子会议群体有效性上的差异

群体决策的常见形式：

互动群体：成员之间面对面进行接触，并依赖言语和非言语进行互相沟通（有助于获得对决策结果的承诺，但常常会对成员进行审核并施加压力）。

头脑风暴：旨在客服互动群体中阻碍创新想法的从众压力。它运用激发想法与观念的过程，鼓励人们提出各种备选方案，杜绝任何对这些意见的批评。（可以开发群体内聚力，但由于生产性组织，它会阻碍个体产生更多的观念和想法）

名义小组技术：在决策过程中，对群体成员的讨论或人际沟通进行了限定（优点是让群体成员正式参加会议，但同时又不像互动群体那样限制个人独立思维，故可用较小代价获得大量的想法，胜过头脑风暴群体）

电子会议：只要技术条件具备，做法很简单（使得社会压力和冲突最小化，但是会降低群体效力，减少员工满意度）

第十章 理解工作团队 1.在组织中团队日益受到欢迎的原因

如果完成某种工作任务时，需要多种技能、技能和判断，那么由团队来做效果更好。组织为了更有效果和有效率地完成工作而进行结构重组，他们转向了团队方式，因为这样可以使组织更好地利用员工的才干。在多变的环境中，团队对传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更为迅速。团队能够进行快速的组合、配置、重新定位和解散。

2.对比团队与群体的差异

工作群体中，成员进行互相作用主要是为了共享信息，进行决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，从而使全体的总体绩效，大于个体绩效之和。

工作团队中，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。

3.识别团队四种类型

团队可以从事各种工作。他们可以从事生产、提供服务、处理谈判、协调项目、提出建议以及做出决策。主要有四种团队类型：

问题解决团队：一般由来自同一部门的5—12名员工组成，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境。

自我管理团队：通常由10—15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事互相依赖性的工作。他们承担了很多以前由主管承担的责任。

交叉功能团队：团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。 虚拟团队：用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队 4.具体说明高效团队的特点

有效群体的关键成分包括四大类：

（1）影响到团队有效性的资源记忆其他外在条件（充分的资源、有效地领导、新任的氛围、反映团队贡献的绩效评估体系）

（2）团队构成（能力、人格特点、角色及多样化、团队规模、灵活性、对团队工作的偏爱） （3）工作设计（自主性、技能多样性、任务同一性、任务重要性）

（4）过程变量（共同目的、具体目标、团队功效、冲突水平、社会惰化） 5.解释组织打造团队队员的方式

选拔：在选队员时，除了考虑他们是否具备工作所需的技能之外，还要考虑他们是否具备扮演团队队员角色的才能。

培训：乐观地讲，大部分在强调个人成就背景中成长起来的人，通过培训可以成为合格的团队队员。 奖励：组织的奖励机制应有所变化，从而鼓励员工共同合作，而不是增强员工之间的竞争气氛。 6.描述在什么条件下个体胜过团队

（1）工作任务简单，并不需要多样性输入时 （2）群体中工作的人，共同目的不一致时 （3）群体中个体的任务完成的依赖性不高时 7.列举并描述九种团队角色

① 组织者：提供结构

② 生产者：提供指令并完成任务 ③ 控制者：考察调节并强化规则 ④ 维护者：在外部战场上工作 ⑤ 建议者：鼓励寻找更多的信息 ⑥ 联络者：负责协调和整合工作 ⑦ 创造者：产生有创意的想法 ⑧ 推动者：拥护和支持新思想

⑨ 评估者：对各种方案提供见解深刻的剖析 8.比较多样化团队的优缺点

优点：拥有多种能力和信息，工作效率会更高；由冲突产生的创造性给团队带来更好的决策； 缺点：多样化成分在短时间内会干扰团队互动过程；多样化会提升冲突。 9.列举并描述与高效团队绩效有关的过程变量

共同目的、具体目标、团队功效、冲突水平、社会惰化 10.团队成员形成在什么条件下面对的挑战最大

（1）民族文化是高度个人主义的

（2）在高度重视个人成就感的已有组织组织中推行团队方式 第十一章 沟通 1.描述沟通的过程

沟通必须包括两个方面：意义的传递和理解

过程：发送者；编码（即把头脑中的想法进行编码从而生成信息）；信息；解码；接受者；噪音；反馈 2.指出沟通在群体组织内的各种功能，请分别列举说明

控制：员工们必须遵守组织中的权力等级和正式指导原则

激励：明确告诉员工应该做什么；如何做；没有达到标准时如何改进

情绪表达：员工通过群体内的沟通来表达自己的失落感和满足感，从而满足其社会需要

信息：通过传递资料为个体和群体提供决策所需要的信息，是决策者能够确定并评估各种备选方案 3.对比自上而下的沟通和自下而上的沟通

自上而下的沟通：在群体组织中，从一个水平向另一个更低的水平进行的沟通

当群体的领导者和管理者向下属分配目标、介绍工作、告知规章制度、指出需要注意的问题以及提供工作绩效反馈时都用的是这种沟通方式。

自下而上的沟通：在群体或组织中从低水平流向高水平的沟通

员工利用它向上级提供反馈信息，汇报工作进度，并告知当前存在的问题。 4.对比书面沟通和口头沟通的优劣势

口头沟通优点在于快速传递和快速反馈，但是信息经过月多的人传递时，其失真的信息可能性就越大。

书面沟通优点在于它有形且可以核实，显得更为严谨，逻辑性强，而且条理清楚。但是它耗费时间，而且缺乏反

馈。

5.什么是非言语沟通？它会促进还是阻碍言语沟通？

非言语沟通包括身体动作、说话的语调或用词的重音、面部表情以及发送者和接受者之间的身体距离。

身体语言补充了言语沟通，并常常使言语沟通更为复杂。身体动作或运动本身不带有精确地或普遍性的意义，但它与口头语言结合起来是，就使得发送者的信息更为丰富。 6.比较链状、轮状、全通道网络的有效性

链式 轮式 全通道式 速度 中 快 快 精确性 高 高 中 领导者的出现 中 高 无 成员的满意度 中 低 高 7.指出影响小道消息传的因素

三个特点：（1）不受管理层控制。（2）比正式渠道发布的信息更可信，更可靠。（3）它在很大程度上服务于内部人员的自我利益

影响因素：公众对信息的感兴趣的程度;传递信息的联络员的角色 8.讨论计算机辅助技术手段是如何影响组织沟通的

电子邮件、即时通讯、内部网和外部网的联系以及电话会议。这些技术使得组织中沟通手段更为丰富，沟通内容也更为广泛

9.电子邮件和即时通讯的优缺点各是什么？

电子邮件可以快速书写、编辑和储存，同时可以发给上千人，能使接受者方便时阅读，而且成本小。但是，可能会使员工无法集中精力工作，不利于客户服务，而且还缺乏情绪的内容。

即时通讯快捷而廉价，但是即时通讯的持续在线会使员工分散注意力，或与朋友、同事聊些与工作无关的事情。此外，容易被人入侵，存在安全隐患。

10.什么是知识管理系统？他们如何影响沟通

知识管理系统指的是安排和分配组织中集体智慧的过程，以保证正确的信息会在正确的时间到达正确的人那里。 知识管理以确认组织所看重的知识为开始；

知识管理需要鼓励、重视和奖励信息分享非组织文化

知识管理必须给员工提供一种机制以及激励措施来分享信息，是员工感到这对他们的工作有用，并能实现更高的工作绩效。

11.解释通道丰富性在改进沟通效果方面的重要性

（1）可以同时处理多种线索 （2）有利于快速反馈 （3）非常个性化

12.列出有效沟通的主要障碍

① 过滤：发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有利

② 选择性知觉：接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择性地去接受信息 ③ 信息超载：需要处理的信息超过了我们的加工能力 ④ 情绪：接受者的情绪会影响到他们对信息的解释

⑤ 语言：年龄、教育和文化史最重要的影响变量，在大组织中还有国家语言 ⑥ 沟通恐惧：沟通焦虑和害怕在人面前讲话 13.男性和女性的沟通风格各有什么不同 14.描述跨文化沟通中的潜在问题

文化障碍：语义、词汇的内在含义、口气和语调差异以及认知差异造成的障碍 文化情境：高情境文化和低情境文化

文化指南：假设差异；重视描述；设身处地；把解释作为工作假说 15.对比高情境文化与低情境文化。这些差异对沟通来讲意味着什么

高情境文化：人们十分依赖非言语的线索和细微单科情境线索。他们没有说出的内容可能比说出的内容更为重要。如中国、日本、韩国、越南等

低情景文化：主要依赖意义传递过程中使用的词汇。身体语言或正式头衔的重要性位居口头语言和书面文字之后。如欧洲和北美国家

高情境文化的沟通意味着双方之间更多的信任。在外人眼里随意的一次沟通可能实际上是十分重要的。口头协议是一种很强的承诺。低情景文化中，具有实际效力的契约更可能是书面的，低情景文化看重的是指示。人们希望管理者在传递自己的意图时是清楚明白的，精确无误的。 第十二章 领导的基本观点 1.对比领导和管理的差异

管理主要针对处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织机构以及监督计划实施的结果，从而达到有序化和稳定性。

领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来愿景而确定前进的方向，然后，他们把这种愿景与他人进行交流，并激励其他人克服障碍实现这一目标。 2.整理研究领导的发展脉络

特质理论 行为理论 权变理论

3.总结特质理论所得到的一些结论

对于领导者和非领导者的区分重在强调个人的特质和特点。

外倾性是有效领导的重要特质，责任心和经验的开放性与领导也是强相关，并具有一致性。有效领导的另一个特质是情绪智力，情绪智力的核心部分是移情。特质可以预测领导，也可以更好地预测领导者和领导能力的出现，而不是实际去区分有效和无效的领导者。

4.什么是结构维度？什么是关怀维度？他们可以预测领导者的有效性吗？

此为行为理论之一，是俄亥俄州立大学的研究

结构维度是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和构建的程度。 关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感建立相互信任的工作关系的程度。

机构维度和关怀维度都与有效领导有关。关怀维度和个体的相关性强，结构维度与群体和组织更高水平的生产率和更积极的绩效评估强相关 5.什么是管理方格论？

布莱克和莫顿二人采用图标方式发展了领导风格的双维度观点，他们在“关心人”和“关心生产”风格的基础上提出了管理方格，有时也称领导方格，充分概括了俄亥俄州立大学的关怀维度与结构维度以及密歇根大学的员工导向和生产导向维度。方格理论表明，为了达到某种结果，领导者应考虑的主导因素。但遗憾的是，方格理论更多的是为领导风格的概念化提供了框架，它没有带来任何真正的新信息。 6.描述费德勒的权变模型

费雷德—费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决与以下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制

费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变的,当领导者和情景不匹配时，那么要想达到最佳效果有两种办法：要么改变情境，要么替换领导者。

费德勒认为，有三项维度确定领导有效性的关键要素： 领导者—成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度 任务结构：工作任务的程序化程度

岗位权力：领导者所拥有的权力变量的影响程度,如聘用、解雇、处罚、晋升和加薪 7.认知资源理论对领导领域有何贡献

费德勒及其助手葛西亚研究得出。他们关心，在非常不利的情境中压力的角色，以及领导者的智力和经验水平如何影响他面对压力时所作出的反应，这理论称之为认知资源理论。

理论核心是：压力是理性的敌人。在压力状态下，领导者很难进行理性的、分析的思考。另外在低压力情境和高压力情境下，领导者的智力和经验的重要性对他们的领导效果是不同的。

研究证实，当压力水平不高并且领导者属于指导型时，智力对领导者的有效性就很重要，在高压力情境下，智力几乎没有任何帮助。这些结果都是认知资源理论所准确预知的。 8.解释赫塞—布兰查德德情境理论

赫塞和布兰查德确认了四种具体的领导风格——从高度的指示型到高度的放任型。这一理论指出；当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导者就需要给他明确而具体的指示；如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高行为关系试图使下在心理上“领会”领导者的意图；如果下属有能力却不愿意工作，则管理者需要运用支持性和参与性的风格；最后，如果下属既有能力又愿意，领导者

不要做太多事情。

9.概述领导者—成员交换理论

领导者—成员交换理论（LMX理论），指出由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人，他们受信任，得到领导者更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人，他们占用领导的时间少，获得令人满意的奖励机会也少，他们的领导下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。

态度或个性特点与领导者相似，或者相比圈外人有更高的能力 10.识别领导者参与模型中的情境因素

① 决策的重要性

② 获得下属对决策承诺的重要性

③ 领导者是否拥有充分的信息做出良好的决策 ④ 问题的结构化程度有多高

⑤ 专制决策时候可以获得下属的承诺 ⑥ 下属是否可以领会组织的目标】

⑦ 在下属所有找出的方案中，相互间是否存在冲突 ⑧ 下属时候拥有必要的信息做出决策

⑨ 时间对于领导者的制约是否限制了下属的参与

⑩ 把地理位置上分散的员工聚在一起共同做出判断的成本是否过高 11 领导者在最短的时间里做出决策的重要性

12 使用参与风格作为工具来发展下属的决策技能的重要性 第十三章 当代领导问题

1.解释心理定格如何影响领导的有效性

心理定格式一种使用语言来管理意义的方式。领导者可以利用它来影响人们看待时间和理解事件的方式。它指的是选择和强调客体的一个或几个方面而忽略其他方面的活动。

领导者可以用语言来影响下属对于世界的认知、对于事件的了解、对于因果关系的信念以及对于未来的愿景。通过心理定格，领导者可以左右人们注意到的问题、他们理解和记忆问题以及采取措施的方式。因此，“心理定格”是一种很有力的工具，领导者通过它来影响别人对于现实的认知和解释。 2.界定领袖魅力的领导者拥有的品质

① 愿景规划及清晰表达：他们有一个愿景规划（一个理想化的目标），其中勾勒出来的未来比现状更美好。他们能够用其他人易于理解的语言清晰地阐述这种愿景的重要性。

② 个人冒险：他们敢冒风险，不惜高成本，并会为了实现愿景目标而作出自我牺牲。 ③ 环境敏感性：他们能够对环境的限制及资源作出现实的评估。

④ 对下属需要的敏感性：他们对他人能力了解深刻，对他们的需要与情感作出回应 ⑤ 反传统的行为：他们做出的行为常被认为是新奇的和不合规范的。 3.对比变革性领导与交易型领导的差异

交易型领导通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定目标的方向前进。变革型领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。差异见书369页 4.识别信任的五个维度

信任是一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语、行动或者决策相信他不会采取投机行为。这个界定当中有两个最重要的成分——熟悉性和风险性

五个维度：

（1）正直：城市与真实

（2）胜任力：个体在技术和人际方面的知识与技能

（3）始终如一：个体的可靠性、可预测性以及处理事件时的良好的判断力 （4）忠诚：是一种要保护另一个人面子的意愿

（5）开放：你能信赖这个人，并告诉他你的所有真实想法吗

5.信任的三种类型

基于威慑的信任：该信任结构以担心违背信任时会受到报复为基础。这种关系最为脆弱，一次违背或不一致就会破坏这种关系

基于了解的信任：信任是基于行为的可预测性，而它有来自两者互相了解的基础上

基于认同的信任：当双方之间存在情感纽带的联系时，就达到了信任的最高水平。它使得一方扮演着另一方代理人的角色，或在人际交往中可以替代另一方。 6.团队领导者拥有的四种角色 ? 团队领导者是对外联络官 ? 团队领导者是困难处理专家 ? 团队领导者是冲突管理者 ? 团队领导者是教练 7.解释领导作为导师的角色

导师指的是对经验相对不足的员工（门生）提供支持和帮助的资深员工。导师型关系有两大职能分类——事业职能和社会心理职能

对于领导者来说，成为导师不仅对组织有好处，而对个人也有好处。导师——门生关系构造了一种重要的沟通渠道，它使得导师能更早地了解到有关问题的最新消息。另外，导师制可以为领导者提供个人满足感，有机会与他人分享他们多年获得的知识和经验。 8.描述在线领导与面对面领导的差异 9.识别什么时候领导可能不必要

有一个领导理论表明：在很多种情境下，领导者所表现出的活动无关紧要。某些个、任务和组织变量可以作为领导的替代因素，或者可以抵消对下属的影响。

抵消因素使得领导者的行为对下属的结果发生不了影响，它使领导者的影响失效。替代因素则不仅使领导者产生不了影响，而且也没有必要产生这种影响，它可以取代领导者的影响。如下属具有工作经验、受过培训、“专业”取向，或对组织的奖励十分淡然时，则会取代或抵消领导的效果。同样，当工作具有十分明确的规范或任务本身能满足个体需要时，对领导变量的需求也大大减少；最后，正式的明确的目标。严格的规章和程序、高内聚力的工作群体，都可以取代正式的领导活动。

10.解释发现和造就有效领导的方法

选拔：测验和面试有助于识别个体的领导品质。

培训：很多具有领导潜力的个体可以通过正规课程、研讨会、工作职责轮换、教练以及导师等来提高他们的技能。 第十四章 权力与政治 1.对比领导与权力的差异

权力指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。在这种影响下，B的行为举止符合A的希望。二者的差异之一在于目标的相容性。权力不要求构成权力关系的双方有一致的目标，只需要依赖性；相反，领导要求领导者和被领导者的目标具有一致性。差异之二在于影响的方向，领导一般侧重于自上而下对下属施加影响，而尽量减少横向和自下而上的影响，权力则不然。还有一个差异与领导者的偏好有关。

2.定义权力的五个基础。哪些权力基础来源于个人？哪些来源于组织？

正式权力：

强制性权力：建立在惧怕的基础上，一个人如果不服从的话，就会产生消极的后果 奖赏性权力：人们之所以服从另一个人的愿望或指示，是因为这种服从能带来益处

法定性权力：在正式的群体或组织中，获取一种或多种权力基础的最经常途径大概要算组织结构中的职位了，由此获得的权力就是法定性权力

个人权力：

专家性权力：来源于专长、技能和知识。

参照性权力：其基础是对拥有理想资源或个人特质的人的认同。 3.澄清在权力关系中什么产生依赖性？

（1）重要性：所控制的资源必须被人们认为是重要的 （2）稀缺性：所控制的资源是稀缺的

（3）不可替代性：一种资源越是没有切实可行的替代物，则拥有对该资源的控制而带来的确立就越大。 4.列举九种权术及其使用条件

合法性：依靠职权或强调你的请求与组织的政策和规则是一致的。 理性说服：提出逻辑论据和事实依据来证明请求的合理性

鼓舞式诉求：通过所选目标人物的价值观、需求、希望和渴望来开发情绪承诺

商议：通过让他人参与决策如何执行计划和变革来提高对目标的激励，获得更多的支持 交换：通过奖励目标人物一定的利益或好处来交换接下来的请求

个人式诉求：使用友谊或忠诚获得同意

逢迎：提出请求之前，先吹捧、赞扬或使用友好的行为。

联盟：寻求他人帮助说服目标人物，或利用别人的支持作为他人同意你目标的理由。 5.什么是结盟？什么时候可以发展联盟？ 6.解释为何性骚扰是滥用权力的表现

性骚扰被界定为任何个体不想做的带有性实质的活动，这些活动会影响到个体的雇佣情况并会创造一种充满敌对的工作环境。

7.权力和政治活动之间有什么关系

当人们集结成群时，权力就会发挥作用。人们都希望找到一个合适的位置来实施影响、获得报酬、取得事业的发展。当组织中的员工把他们的权力付诸行动时，他们就卷入了政治活动当中。所以，政治活动是行动中的权力。 8.描述政治观点的重要性

9.列举引发政治行为的个人及组织因素

个体因素：高自我监控；内控型；高马基雅维里主义；对组织的投资；感受到的其他工作机会；对成功的期望 组织因素：资源的重新分配；晋升机会；缺乏信任；角色模糊；绩效评估体系不明确；零和的报酬分配体系；民主化决策；高度的绩效压力；自私自利的高层管理者 10.指出七种印象管理技术

印象管理：试图控制他人对自己形成印象的过程

从众：赞同别人的观点以获得他的认可

借口：解释造成困境的原因，以最小化事态的明显严重性 道歉：主动承担不良事件的责任，与此同时请求谅解

自我推销：突出自己最有利的品质，忽略自己的不足，引起人们对自己成就的注意 吹捧：赞扬别人的优点，使别人觉得自己有眼力，讨人喜欢 施惠：为别人做些好事以获得他人的认可与好感

拉关系：通过管理与自己有关的人或事的信息，来加强或保护自己的形象。 11.解释防御行为是怎样维护个人利益的？

12.列举三个能帮助我们确定某一政治行为是否符合道德要求的问题 第十五章 冲突与谈判 1.定义冲突

冲突定义为一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就要开始了。

2.冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点的差异

传统观点：人们认为冲突是功能失调的结果，导致冲突的原因来自这几个方面：沟通不良；人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性。

人际关系观点：对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，所以它提倡接纳冲突，而且有时冲突还会对工作绩效有益。

相互作用观点：该理论认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新的反应迟钝。它鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。

功能正常的、具有建设性的冲突能提高群体的工作绩效。 功能失常的、具有建设性的冲突会阻碍群体绩效的提高。 3.对比任务冲突、关系冲突、过程冲突

关系冲突着重于人际间的关系。绝大多数关系冲突是功能失调的。 任务冲突与工作的内容和目标有关 过程冲突指向工作如何完成

低水平的过程冲突中低水平的任务冲突是积极的。 4.概括冲突的过程

① 潜在的对立或失调：表明了产生冲突机会的条件（沟通、结构、个人） ② 认知和人格化：潜在的对立或失调会显现出来，双方确定了冲突的性质

③ 行为意向：指要以某种特定方式从事活动的决策（竞争、协作、回避、迁就、折衷）

④ 行为：指冲突各方实施行为意向的公开尝试，这些行为带有刺激性。包括冲突双方进行的声明、活动和态度。 ⑤ 结果：冲突双方的行为导致的结果，其可能是功能正常的，也可能是功能失调的。

5.描述解决冲突的五种做法

① 问题解决：冲突双方面对面会晤，通过坦率真诚的讨论确定问题并解决问题。

② 提出一个更高目标：双方提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。 ③ 资源拓宽：如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发就可以找到双赢的解决办法。 ④ 回避：逃避或抑制冲突

⑤ 缓和：通过强调冲突双方的共同利益从而弱化他们之间的差异性 ⑥ 折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西

⑦ 权威命令：管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它的希望 ⑧ 改变个人因素：通过行为改变技术（如人际关系训练）转变造成冲突的态度和行为

改变结构因素：通过工作重新设计、工作调动、建立合作等方式改变正式组织结构和冲突双方的互相作用模式 6.管理者如何在他的部门中激发冲突？

① 运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平

② 引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体 ③ 重新构建组织：调整工作群体，改变规章制度，提高互相依赖性，实施其他类似的机构变革打破现状 ④ 任命一名吹毛求疵者：在群体中安排一名批评家，他总是有意与组织中大多数人观点不一致。 7.对比分配谈判和综合谈判

谈判定义为，双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。谈判有两种基本方法——分配谈判和综合谈判。

分配谈判是在零和条件下进行操作的，本质是对于一份固定大小的利益谁应分得多少进行协商。固定大小的利益是指，谈判双方相信用来分配的物品或服务在量上时固定的。

综合谈判是基于这样的假设来解决问题的，即至少还存在一种方法能得到双赢的结果。 具体对比见书439

8.为什么在组织中综合谈判并未得到广泛应用？

在综合谈判中，要想取得成功，必须具备一些条件，包括信心的公开和双方的坦诚；各方对对方需求的敏感性；信任别人的能力以及维持灵活性的愿望。由于组织常常达不到这些条件，所以其并未得到广泛应用。 9.描述谈判过程的五个步骤

① 准备与计划 ② 界定基本规则 ③ 阐述与辩论

④ 讨价还价与问题解决 ⑤ 结束与实施

10.描述谈判中的文化差异

民族文化不同，谈判风格差异很大。此外，谈判的文化背景也会影响到谈判的准备方式和过程。 第十六章 组织结构的基础 1.区分决定组织结构的六个要素

组织结构界定了对工作任务进行正是分解、组合和协调的方式。管理者设计组织结构时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。 2.为什么工作专门化并非提高生产率的不解之源？

因为工作专门化在某些类型的工作中是有效的，但是如果使用过度会带来消极的后果 3.管理层可以采取哪些方式进行部门化？

① 根据职能进行划分。

② 根据组织生产的产品类型进行工作任务的部门化 ③ 根据地域进行划分 ④ 根据过程进行划分

⑤ 根据顾客的类型进行划分

4.如果其他条件相同控制跨度宽和控制跨度窄哪一种更有效？为什么？

控制跨度的问题非常重要，因为他在很大程度上决定了一个组织要设置的层级和配备的管理者的人数。当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。 5.解释官僚组织的特点

由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控

制跨度窄，通过命令链进行决策。

主要不足：工作专门化导致各部门之间相互冲突，同时职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上；过分关注守则，灵活性差。 6.描述矩阵组织结构

矩阵结构是两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化。矩阵结构的明显特点在于，它突破了统一的指挥框架，员工有两个上司——职能部门经理和产品部门经理。因此它的命令链是双重的。

矩阵结构组织的优势在于，当组织的各种活动比较复杂但又互为依存时，它有助于各种活动之间的协调。另外，它有利于对专业人员进行高效配置，能够实现规模经济的优势。

矩阵组织的缺点在于，它会带来混乱，使组织增加争权夺利德倾向，并给员工带来较大的压力。 7.解释虚拟组织的特点

典型的虚拟组织（网络组织或模块组织）是一种小型核心组织，主要的企业职能通过外包而来。从结构角度讲，虚拟组织是高度集权化的，其部门化程度很低，甚至根本没有。其主要优势它的灵活性。主要不足在于，降低了管理层对企业关键部分的有力控制。

8.总结管理者意愿创建无边界组织的原因

无边界组织寻求的是削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。 如果无边界组织得到全面实施，还有助于化解与外部支持者之间的障碍，以及由于地域带来的障碍。 9.对比机械模型和有机模型的差异

机械模型 有机模型 ? 高度具体化 交叉功能团队 ? 固定的部门化结构 跨层级工作团队 ? 命令链明晰 信息自由流动 ? 决策集权化 决策分权化 ? 高度正规化 正规化程度低

10.那类组织最适于创新战略？哪类最适于成本最小化战略？哪类最适于模仿战略？

创新战略 有机结构：结构松散、工作专门化程度低，正规化程度低、分权化

成本最小战略 机械结构：控制严密、广泛的工作专门化、正规化程度高、高度集权化

模仿战略 有机结构和机械机构：松紧搭配，对于目前的活动控制严，但对创新活动控制较松。 11.列出对不同组织结构有利的因素 技术和环境

12.概述环境与组织结构之间的关系

环境的不确定性与组织结构的不同安排有关。具体来说，环境的稀缺性、动态性和复杂性越强，就越应该采用有机结构；环境的丰富性、稳定性和简单性越强，就可以考虑实行机械式结构。 13.解释不同的组织设计对员工行为的意义

工作专门化、控制跨度和集权化与员工工作绩效和工作满意度之间的关系。

在预测组织结构对员工工作满意度和绩效的影响时，不但要考察个体差异（员工的经历、人格特点和工作任务等因素），还要考察文化差异（民族文化） 第十七章 组织文化

1.描述制度化及其组织文化的关系

组织的制度化运作，是组织成员对于什么是恰当的行为，或者从更根本上说，什么是有意义的行为，有了共同的理解。因此，一个组织具有持久的制度化后，对员工来说，哪些是可以接受的行为模式便一目了然、不言而喻了。其实，这与组织文化所做的事情完全相同。 2.界定构成组织文化的几个共同特点

组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。 主要特征：

① 创新与冒险 ② 注意细节 ③ 结果取向 ④ 人际取向 ⑤ 团队取向 ⑥ 进取心

⑦ 稳定性

主文化：体现的是一种核心价值观，它为组织中绝大多数成员所认可和共享。当我们谈到一个组织的文化时，通常就指的是组织的主文化。

亚文化：通常在大型组织内部发展起来，反映了其中一些成员所面临的共同问题、情境和经历。这可亚文化通常可能在组织内部的部门设计和地理分隔的基础上形成。

强文化：组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。 3.明确组织文化对员工和组织的积极影响和消极影响

文化的积极影响：

① 划清了和其它组织的界限

② 表达了组织成员对组织的认同感

③ 促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西 ④ 增强了社会系统的稳定性 ⑤ 引导和塑造员工的态度和行为 文化的消极影响：

变革的障碍；多元化的障碍；兼并和收购的障碍 4.解释决定组织文化的几个因素 5.列出维系组织文化的因素

甄选活动：识别并雇用那些有知识、有能力的人，从而成功完成组织中的工作。 最高层管理：高层管理者通过自己的举止言行建立起规范，并将其渗透到组织当中。 社会化：组织帮助组织员工适应组织文化的过程 6.列出各种可供管理层选择的社会化方案

社会化过程：

原有状态——碰撞——调整——结果（生产率/组织承诺/流动率） 入门社会化的方案：

正式的与非正式的；个体的和集体的；固定的和可变的；序列的和随机的；授予的和剥夺的。 7.澄清组织文化是如何传递给员工的

故事：借古喻今

仪式：表达并强化组织中核心价值观的一组重复性活动。 物质象征：公司总部的布局、公司给高级管理者配备的车型等 语言：使用语言作为识别组织文化或组织亚文化的手段 8.管理层如何建设道德文化？

① 成为一个有形的角色榜样 ② 表达道德期望 ③ 进行道德培训

④ 明确奖励道德行为和惩罚不道德行为 ⑤ 提供保护性机制 9.描述回应顾客的文化

回应顾客文化的六个变量：

① 员工本身的类型：随和而友好的员工

② 低正规化：从事顾客服务的员工需要一定的自由空间来应对顾客服务的不断变化 ③ 广泛使用授权：拥有决策自主权，有权为了顾客满意而做各种必要的工作 ④ 良好的倾听技能：能够倾听并理解顾客传递都可信息

⑤ 角色清晰：提供服务的员工扮演的是组织与顾客之间的“边界扳手”

⑥ 公民组织行为：他们尽职尽责满足顾客的需要，为了顾客的需要，他们愿意主动承担而外的工作 10.识别灵修文化的特点

工作中场所中的灵修承认，人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作，与此同时，个体的内心生活也受到有意义工作的培养与支持。致力于发展灵修文化的组织认为，既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与他人建立联系，并成为整个社会的一员。灵修组织的特点：

① 意义明确的目的：灵修组织围绕着一个有意义的目的塑造他们的文化 ② 关注个体发展：灵修组织认识到认得意义与价值

③ 信任与开放：灵修组织以互相信任、诚实和开放为特点

④ 人性化的工作实践：弹性的工作时间、群体和组织报酬；缩小的收入和地位差距；个人的权利保证；工作安全

⑤ 容忍员工表达自己：不压抑员工的情绪，允许其真实地表达自己的心境和情感 对灵修组织的批评：

首先是科学基础问题——什么是真正的工作场所灵修

其次是灵修组织合法吗——组织有权对员工施加灵修影响吗 最后是经济的问题——灵修与利润兼容吗 第十八章 人力资源政策与实践

1.选拔过程有哪几个阶段？每个阶段有哪些方法？

初始选拔：通过初步的“粗选”，判断申请人是否满足工作的基本要求。如申请表、背景核查 实质选拔：从满足基本要求的申请人中选出最有能力的人。如书面测验、绩效测验、面试 条件选拔：在向申请人提供工作之前做最后的核查。如药检、背景核查 2.评估测试作为一种选拔工具的有效性

（1）书面测验：智力或认知能力测验；人格测验；诚实性测验；兴趣测验

（2）绩效模拟测验：让其实际操作，观其能力。两种著名的绩效模拟测验是工作抽样和评价中心。前者适用于常规性工作，后者适用于对管理者的选聘。

与书面测验相比绩效模拟测验在开发方面更复杂，实施起来也更困难，但是比书面测验有更高的“表面效度” （3）面试：应用广泛，所占权重大。但是缺乏结构化，许多偏见往往会使结果出现偏差和失实。 3.描述在哪些工作中，面试时有效的选拔工具？ 4.界定四种一般的技能分类

① 基本读写能力 ② 技术技能 ③ 人际技能 ④ 问题解决技能 5.识别四种类型的员工培训

① 正式培训：事先规划好的，具有结构化的

② 非正式培训：非结构化的，没有事先规划，并很容易适应情境和个体 ③ 在职培训：包括工作轮换、学徒制、见习以及正式导师方案 ④ 脱产培训：包括如课堂讲座、教学录像、公开的研讨会等 6.解释绩效评估的目的以及由谁执行绩效评估

① 可以为管理层做出人力资源决策提供信息 ② 可以用于确定培训和开发的需求

③ 可以作为一种有效地指标来判断人员招聘与员工开发方案的效果 ④ 可以向员工提供反馈

⑤ 可以作为组织的奖励分配基础 评估的主要内容：结果；行为；特质 由谁来做评估：360度绩效评估 7.绩效评估方法以及改进绩效评估的建议

① 关键事件法 ② 评定量表法

③ 行为定位评定量表 ④ 强迫比较法 ⑤ 小组顺序排列法 改进建议：

（1）使用多个人评估

（2）有选择地评价：评估人只应在自己熟悉的领域进行评估 （3）培训评估人：通过培训可以使评估人成为更精确的评估者 （4）给员工提供豁免程序：可以提高员工受到公平对待的认知 第十九章 组织变革与压力管理

1.描述推行变革的力量

劳动力的性质、技术、经济冲击、竞争、社会潮流、世界政治 2.总结阻碍变革的个体原因和组织原因

个体原因： ① 习惯 ② 安全感 ③ 经济因素 ④ 对未知的恐惧

⑤ 选择性信息加工：为了保持知觉的完整性，个体会对信息进行选择性加工。他们只听去自己想听的，忽视那些对自己构建的世界形成挑的信息

组织原因：

? 结构惰性：组织拥有产生稳定性的内在机制。当组织变革时，结构惰性就成为反作用力

? 有限的变革关注：组织由相互依赖的一系列子系统构成。在子系统中进行的有限变革很可能会因为更大的问题而变得无效

? 群体惰性：即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力 ? 对专业知识的威胁：组织变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁 ? 对已有权力关系的威胁：变革会威胁到组织长期以来已形成的权力关系

? 对已有资源分配的威胁：组织中控制一定数量资源的群体，常常把变革视为一种威胁。他们往往对事情的原本状态感到满意。 3.克服变革阻力的七种策略

① 教育和沟通

② 参与：个体很难抵制他们自己参与做出的变革决定

③ 支持与承诺：通过提供大量的支持性措施来减少变革阻力 ④ 谈判：以某些有价值的东西换取阻力的降低

⑤ 操作和收买：通过暗地活动对阻碍的个体施加影响力

⑥ 选择接受变革的人：接受变革并使自己适应变革的能力与人格有关 ⑦ 强制：直接对抵制者实施威胁和压力。 4.概括卢因的三步变革模型

解冻（现状）——移动（到新状态）——重新解冻（新变革使之持久） 5.解释大多数组织开发的价值观基础

① 对人尊重：即认为个体是负责的、明智的、关心他人的。他们应当受到尊重，并有自己的尊严 ② 信任和支持：有效和健康的组织以拥有信任、真诚、开放和支持的气氛为特点 ③ 权力均等：有效地组织不再权威层级和控制

④ 正视问题：不应该把问题掩盖起来，要公开问题，要正视问题

⑤ 参与：受到变革影响的人越是参与到变革的决策过程中来，他们就月可能付诸行动实施这些决策。 6.比较持续改进过程和流程再造

持续改进过程：它寻求的是一种持续的改进，以通过不断改善所有的组织过程来永久保持顾客的满意感，是一个永无止尽的过程。但是，这种情境会导致员工持续的紧张感。

流程再造：它意味着管理层应该一切从头开始，丢弃哪些已经落后于时代的做法。流程再造中存在三个要素：找出组织的独特优势、评估核心的工作流程以及进行横向组织设计。 7.识别创新组织的特征

结构方面：有机式结构更为接受创新；创新和在管理岗位上的长期任职有关；资源的宽松孕育着创新。 文化方面：鼓励尝试与实验，无论成功与否都给与奖励。它们太赞赏错误。

人力资源方面：积极地对员工进行培训，使员工跟上时代的步伐；为员工提高很高的工作保障，使其不必担心因犯错而被解雇；鼓励员工个体成为变革的倡导者。 8.列出学习型组织的特征

学习型组织是一个不断发展其适应变革能力的组织。分为单环学习和双环学习。 单环学习：当发现错误时，改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策

双环学习：当发现错误时，改正方法还包括对于组织目标、组织政策和常规程序的修改 组织特征：

① 有一个大家认同的共同愿景

② 在解决问题和从事工作时，摒弃旧有的思维方式和常规程序

③ 作为互相关系系统的一部分，成员对组织的整个过程、活动、功能以及环境的相互作用进行思考 ④ 人们之间坦率地相互沟通，不必担心受到批评或惩罚。

⑤ 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同愿景一起工作 9.描述压力的潜在来源

环境因素：经济、政治、技术的不确定性

组织因素：任务要求、角色要求、人际要求、组织结构、组织领导、组织生命周期 个体因素：家庭问题、经济问题、人格特点

10.解释个体差异的变量对于压力——结果关系的调节作用

个体差异调节压力的六个关键变量：

① 个人认知：潜在的压力感并不取决于客观条件，而是取决与员工对这些因素的认知 ② 工作经验：工作经验往往与压力呈负相关

③ 社会支持：社会支持（即个体与同事或上级主管的融洽关系）能够消减压力带来的影响，可以减弱高度紧张感带来的负面影响

④ 控制点：具有内控信念的人更可能觉得自己的压力比较轻，会采取积极行动去控制事态的发展。而外控者则更倾向于消极防守，并产生无助感。

⑤ 自我效能感：自我效能指个体对于自己能够完成一项任务的信念。高自我效能感可以降低压力感，自我信念在调节高压力情境中力量大。

⑥ 敌意感：高度的敌意和愤怒的人，更有可能体验到压力，增加了患心脏病的风险性。

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