案例讨论

第二次案例讨论（每组任选一题）

案例1：两大乳品重回超市

3月19日，记者从各超市了解到，因质量问题被杭城各大超市撤下柜的“双峰”和“美丽健”牛奶昨天重新摆放到了各家超市的货架上。

据了解，为保险起见，大部分超市在3月16日上午开始将“双峰”和“美丽健”牛奶撤下柜。据悉，当时，仅家友超市就有“美丽健”牛奶19个品种规格，“双峰”牛奶20个品种规格。当各超市将有关情况搞清楚后，决定继续销售合格的“双峰”和“美丽健”牛奶。据介绍，昨天中午一点钟左右，家友超市陆续将“美丽健”和“双峰”牛奶召回。而在这之前，空出的货架全被“光明”、“妙士”、“燕牌”等品牌取代。类似的情况还出现在好又多等12家主要超市。

在家友超市的奶品销售现场，记者看到重新上柜的“美丽健”牛奶中已剔除了有质量问题的“AD钙奶”。而“双峰”的“甜滋滋”牛奶，家友撤柜前就没卖过，所以撤下来的“双峰”牛奶全部上了柜。虽然牛奶的质量风波还未全部平息，但记者看到“双峰”、“美丽健”牛奶上柜后，就有消费者选购。一位中学教师说，我是“美丽健”牛奶的老顾客，这次质量问题相信会对生产企业带来震动并吸取教训，最终对企业和消费者都是好事。

央视曝光奶市起风波

2001年10月7日，设立在黑龙江的国家乳制品质量监督检验中心在市场上抽检了一批乳制品。发现杭州美丽健乳品有限公司生产的强化维生素AD钙奶“微生物”指标为“非商业无菌”，杭州双峰乳品食品有限公司生产的“甜滋滋”甜牛奶“总固形物”指标结果为8．36％，虽达到国家标准，但未达到自定的企业标准。

随后，有关部门已将这一结果告知企业。这两家企业已按要求进行分析和整改。

3月15日，“双峰”、“美丽健”牛奶被中央电视台“3·15晚会”“点名”。杭州双峰乳业食品有限公司被点名的原因是：其塑料瓶装的“甜滋滋”甜牛奶“总固形物”指标检验结果是“8．36％”，单位等级不达标。杭州美丽健乳品有限公司被点名原因是强化维生素AD钙奶“微生物”指标检验结果为非商业无菌，单项等级未达标。由此掀起了一场“牛奶风波”。

几天来，美丽健乳品有限公司和双峰乳业食品有限公司的热线电话铃声不断，所有的订奶点都有订户来询问，有的人问：“超市里的地产奶都已下柜，是不是地产牛奶就不能喝了？”从17日开始，“美丽健”乳品在市场上的总销量陡降80％，“双峰”乳品的总销量陡降50％以上。

消毒鲜奶由于是按月订，两厂产品的订户具体下降多少还不知道。但已有10％的订户表示不订了。对“美丽健”500毫升利乐枕AD钙奶、“双峰”“甜滋滋”甜牛奶，订户明确表示要退货。

讨论题

1、 两大乳品公司问题的原因是什么？

2、 结合案例，分析PDCA循环的内容。

3、 以ISO9000相关知识，分析如何做好质量管理体系工作。

案例2：Toys 公司

Toys 公司是一家有 20 年历史的制造和销售玩具以及七巧板游戏的玩具公司。公司以其 产品质量和创新闻名于世。尽管该公司是玩具行业的佼佼者之一，但近年来销售额却呈下降 趋势。在刚刚过去的 6 个月内，公司的实际销售额与去年同期相比有所下降。生产部经理 Ed Murphy 把销售额下降的原因归结为“经济”原因。他正在考虑采取一系列措施来解决这 一问题，具体包括降低生产成本及精简设计和生产开发部门。尽管这些措施的效果还未表现 出来，但 Ed Murphy 确信，在以后的 6 个月内，其效果将通过利润的增加反映出来。

主管销售的副总裁Joe Martin 正在着手处理顾客的抱怨。这些抱怨都是有关公司 REALISTICTM系列产品生产线的，具体包括工作模型、农场和服务站。某些玩具模型的传 动部件不能正常运转。Joe Martin相信这将有助于平息那些不满意顾客的怨气。他还提出可 把换回的玩具进行重新制造并把它们在公司的批发部以一定的折价卖掉。他认为这样做不会 造成公司销售额的降低。实施这一计划，并不需要增加新的员工。正式员工可在销售淡季进 行一些机器设备的维护保养工作，以便使生产线处于良好状态。

生产部经理助理 Steve Bukowski 听到 Keith 的计划后指出，更好的办法是在产品装运前 加强对成品的检验。“采用百分百检验，我们就能剔除不合格品并防止任何质量问题的发生。”

讨论题

如果你以一位咨询师的身份被请到公司，你能为公司总裁 Marybeth Corbella 提出什么 建议？

案例3：南方旅游汽车公司

1994 年 10 月，密苏里州圣路易斯的南方旅游汽车公司的最高管理部门宣布，公司准备 将其生产和装配业务移至密西西比州的瑞支克莱斯特（Ridgecrest）。作为小吨位野营车和野 营拖车的主要生产厂家，该公司由于急速上涨的生产成本，连续 5 年出现利润滑坡。劳动力 和原材料费用涨幅惊人，行政管理费用直线上升，税收和交通运输费用也逐步上升。该公司 尽管销售量在不断扩大，仍然遭受了自 1977 年投产以来的第一次净亏损。

当管理部门最初考虑迁厂时，曾仔细视察了几个地区。对迁厂至关重要的影响因素有 以下这些：完备的交通设施，州、市的税收结构，充足的劳动力资源，积极的社会态度，合 理的选址成本和金融吸引力。曾有几个地区提供了基本相同的优越条件，该公司的最高管理 部门却被密西西比能源和电力公司的努力以及密西西比州地方官员的热情所打动。密西西比 能源和电力公司力图吸引“清洁，劳动力密集型”工业，州政府和地方政府的官员想通过吸 引生产厂家在其境内建厂来促进该州经济的发展。

直到正式公布出来两周前，南方旅游汽车的最高管理部门才将其迁厂计划最后确定下 来。瑞支克莱斯特工业区的一座现有建筑被选作新厂址（该址原为一家活动房屋制造厂，因 资金不足和管理不善而破产）。州就业部开始招募工人，而公司出租或拍卖其在圣路易斯的 产权的工作也已着手进行。密西西比用以吸引南方旅游汽车公司在瑞支克莱斯特建厂的条件 如下：

1、免收 5 年的国家和市政税收； 2、免费使用供水和排水系统；

3、在工业区再建一个装货码头（免收成本费）； 4、同意发行 50 万美元工业债券，以备未来扩展之用；

5、由公共财政资助在地方工商学院培训工人。 除这些条件以外，还有许多其他关键因素。劳动力费用远低于圣路易斯，工会组织力量也比圣路易斯弱（密西西比州禁止强行要求工人加入工会）；行政管理费用和税收也不算 高。总之，南方旅游汽车公司的管理部门认为自己的决策是明智的。10 月 15 日，每个雇员的工资单上有以下通知给：南方旅游汽车公司雇员。 由：总裁格莱德?奥伯安签发。

南方旅游汽车公司遗憾地宣布，公司计划将在 12 月 31 日停止在圣路易斯的生产，由于 生产费用的增加和工会提出的不合理要求，本公司已无法创收。我衷心地感谢你们各位在过 去几年中为公司提供的优良服务，如果我能够帮助你们在其他公司找到合适的工作，请通知 我，再次感谢你们的合作和过去的工作。

讨论题：

1、评价密西西比州瑞支克莱斯特提供给南方旅游汽车公司的吸引条件。 2、一个公司将其管理机构从人口密集的工业区移至小乡镇会面临什么困难？ 3、评价奥伯安列举的迁厂理由，它们合理吗？

案例4：安德森公司的库存问题

安德森公司是一家位于美国宾西法尼亚州专门从事组装高压清洗系统的公司，其产品包 括从小型便携式高压洗衣机到可用于冬季户外设备的大型扫雪设备一应俱全，并出售这些产 品的维修部件。客户包括 GE、Ford、克莱斯勒、壳牌石油公司等著名企业。该公司另外的 一块主要业务是装配投币式自动洗车系统。近年来，安德森公司开始陷入了财务危机，在过 去的四年中，已有三年赔钱。一年的营业额是 124 万美元，而亏损额却达到 18 万美元。库 存水平一直在上升，现已达到 12.4 万美元。由于公司近年来连续亏损，公司为偿还债务不 得不出售了原用于生产扩展用的土地。

公司管理层包括总裁、销售经理、制造经理、总会计师和采购经理等，共有 23 人。制 造经理是组装班长、仓库领班和质量工程师的直接领导者。

库存中的物料大部分是经常使用、销售量较大、需求也很稳定的高压洗车维修部件，如 纸巾、去污剂、浓缩腊等。其他一些用于洗车和扫雪设备装配的部件，也有准确的订单在产 品组装前就能事先确定。

由于维修部件销量大，通常由两个人负责仓库管理工作，一个是仓库领班，负责向制造 经理汇报工作；一个是领班的助手。两人共同掌握客户订单。许多客户直接过来向他们订购 他们所需的零部件和其他物品。当他们接到客户电话订货，就由联邦快递当天送货。

仓库中，各种零部件根据供应商不同进行分类摆放。供应商数量不多，每个供应商都能 供应许多种不同的零部件。例如，由电动机制造商 Brown 公司提供的用于组装各种洗车高压 泵和发动机的各种电动机就都摆放在同一个地方。

组装车间也有部分库存，主要是日常使用的低值物品，如螺母、螺钉、螺杆、垫图等。 购买这些物料的费用一年也花费不了几个钱，但组装车间却经常发生缺少某种这类基本物料 的情况，使得生产线不得不停工而遭到损失。

为了防止缺货，只要仓库领班、采购经理或者制造经理其中任何一人发现库存很低，就 由他们下订单补充库存。此外，只要任何时候有人（包括客户或组装部门员工）需要某项物 料而这种物料有缺货，就会下订单补充库存。供应商送货情况还是比较好的。因为公司是从 批发商处而不是制造商处直接进货，所以只要发现某种零部件缺货，通常在两三天内就能够 及时补货。

对于库存记录，每次销售的销货单上通常都标明了卖给客户的零部件号码和数量。但关 于车间所需物品的情况，没有任何文件记录。如果组装车间发现需要的物料用完了，他们就 会派人到仓库去领。去年，仓库物料共有 973 个不同编号，采购金额达 32 万美元。尽管公 司未使用计算机 , 但对去年购买的各部件花费金额也有准确的记录。记录表明，其中购买 的 179 种编号的零部件共花费了 22 万美元。

讨论题：

如果你是这家公司的顾问，请你分析一下库存控制存在的问题并提出改进的建议。

案例5：DR柴油机修理厂的生产控制系统

DR 柴油机修理厂在各种柴油机发动机修理方面一直处于行业领先地位。该厂位于中原地 带，成立与 1988 年，当时是由十几个技术能手白手起家，起初主要修理汽车发动机、船用 柴油机等。后来，修理范围逐渐扩大到修理各种类型的柴油机。由于柴油机型号不一，该修 理厂的生产只能按照客户提供的机型进行专项修理，常常造成修理周期过长。单由于其在用 户中树立的良好形象，排队待修的现象时有发生。近几年，该厂开始注意适当减少柴油机的 修理种类，并增加专用的配件修理设备，使人机配合及效率达到最佳。

该修理厂针对柴油机配件的型号种类，从国外采购了先进的加工范围宽广的曲轴车床和 磨床，与中科院合作，设计并制造了万能凸轮轴磨床。此外，采取“自己加工，有关配件外 购”的方式，设计并组装了复合式柴油机试验台等。这些设备的投入使用，极大地提高了生 产率和修理质量。但是在生产过程中，该厂仍采用传统的运作方式，各种设备和技术工人的 使用率并没有得到很大提高，而且，因行业的凝聚效应，该厂周围聚集了大量的修理厂，加 剧了该行业的竞争。

近几个月来，许多老客户都在抱怨修理价格太高、服务较差，并存在批量修理转向其他 厂家的现象。为此，工厂邀请了一个咨询机构对他的生产系统作了一次调研。

该咨询机构的调研报告如下： （1）各个车间内部基本上具备生产加工修理能力，修理流水线上的各种条 件基本具备。

（2）各种专用设备和加工人员的配备符合生产的要求，但一些通用机床存在失修、接 近报废的状况；同时，专用工装及夹具相当缺乏，导致柴油机的部分配件加工时间延长和质 量下降。各专用重点设备还存在使用不合理、安排时间混乱的现象。

（3）由于车间存在大量生产失控的现象，因此必须进行有针对性的改进。在生产控制 系统中存在的问题主要反映在下列几个方面：

①在修件库存高，几乎所有车间生产区内堆满了修理件和加工件。 ②生产过程中，安排的急活、临时的任务太多，严重影响了正常生产任 务完成。

③相关的修理件和加工件没有修理和加工记录，没有形成定置放置。 ④加工件督促的管理人员形成不了同意指挥，生产安排的随意性较大。 ⑤由于没有相关记录，同时存在互换的可能性，造成待修件和加工件积压、损坏或者丢失。

⑥因为加工件没有形成配套生产, 计划没有分解到各工序，造成生产任

务的安排极 其繁琐。

⑦装配车间需要按统一时间按台车配齐修理和加工好的配件，这样才能 按时组装成 一台完整的柴油机，缺一个螺丝钉都不行。但实际情况是，一方面配件积压，一方面组装停工。

⑧生产部门人员安排职责不到位，计划安排禾按最优的顺序；此外，他 们还承担转 运、交接的任务，并缺少相关记录。

⑨由于没有相应的记录，无法统计具体型号的机型修理完工时间，计划 没有了根据，造 成计划时常更改；同时也无法确定交货期，造成加班赶任务的问题。

⑩售后服务部门与生产部门发生矛盾，由于没有统筹安排，出厂的柴油机发生质量问题 时，售后服务部门为缩小“ 三包”损失，常常拿走用于正常生产的配件，造成生产计划的 混乱。

（11)由于没有详细记录，几乎所有的生产数据都缺乏真实性，造成生产周期确定不 了，销售部门没有可靠数据来源，而是凭估计与顾客随意签订交货期。

（12)从车间的生产管理人员到生产管理部门，已经习惯于口头传达各种生产指令，相反， 对各种文字性的生产计划安排当成象征性工作，从不对照生产计划安排与实际进度的差距，在他们心目中，估计是最精确的，但实际情况是：这个精度从车间到管理部门逐级递减、相互影响，最后，生产计划安排成了一纸空文。 由此，该咨询机构在分析了这些问题产生的原因后，认识到工厂的主管对生产过程重视不够，工厂整个氛围还停留在传统的生产方式上，虽然设备的添置改良在一定程度上影响了 人员的相应调整，但系统规划没有到位，即规模扩大了，但生产管理手段没有及时更新，从 而导致了目前生产计划和控制系统无法执行的现状。 针对该厂的现状，该咨询机构的方案要考虑可行性，如何分阶段、分步骤的建立生产计划与控制系统。

讨论题：

1.概括这个修理厂的生产控制系统的基本特点，说明该系统是怎样起作用的？

2.如果你想建立一个新的控制系统，需要哪些数据？

3.你的控制系统是怎样的？在该系统中生产部和各个生产组装车间各承担什么职责？

案例6：草籽娃娃

草籽娃娃迅速成为这个夏天风行一时的新产品。尽管现在才是1994年的7月中旬，可是从4月中旬开始生产以来，Seiger Marketing已经两次搬迁和扩 建它的草籽娃娃生产分厂及仓库。即使这样，现在的生产水平仍然使它们于安 大略省的多伦多工厂的设备生产能力达到了其物理极限。现在，一切都是不确定的，然而，草籽娃娃的合伙人，也是西方商学院的新 近毕业生安顿.拉比和龙能.哈拉里，却不愿意给草籽娃娃的生产主管他们的商学 院同学本.瓦拉蒂任何实质性建议，只是会说：“保持弹性。我们也许会拿到 10 万件的订单，但是如果这些订单没有来，我们将保持现有人员，并不承担巨大的 库存。”基本这种不确定性的背景，本正在寻求提高生产能力的方法，这些方法 的实施是不能以牺牲弹性和提高成本为代价的。

当草籽娃娃的主人把它们从盒子里取出时，他们会发现一个光秃秃的惹人喜 爱的人头状的小东西，这个小东西的直径大约 8 厘米左右。在水中浸泡后，把草 籽娃娃放在潮湿的环境中呆上几天，它就会长出一头漂亮的绿发。草籽娃娃主人 的创造力能够通过发型的变化表现出来。草籽娃娃的销售工作是从多伦多地区的 花店和礼物商店开始的，但由于产品获得广大顾客的普遍欢迎和认可，分销工作 通过 K-Mart,Toys R Us,和沃尔玛特这样的商店在全国范围内开展。到 7 月中旬， 有 10 万多草籽娃娃在加拿大出售，向美国的出口工作也已经开始。

草籽娃娃通过一个混合批量流水生产过程加工出来。6个填充机操作员同时 工作，把锯末和草籽装进尼龙装子里，这样就制成了基本的球形体。操作员把球 形体放入塑料的装载盒里，每盒可装25只。在另一个批量作业地，一个操作工人把带有塑料外衣的电线在一个简单的模具上缠绕一下就制成了草籽娃娃的眼 镜。接下来的作业过程是一个由人工组成的流水线。三个塑形工把球形体从装载 盒拿出来，通过加工使球形体看起来更象人头，这包括为它们塑造出鼻子和耳朵， 并把两只塑料的小眼睛用胶水粘在镜框里。经过塑形和组装的草籽娃娃都转交给一个工人，他负责用织物染料给它画上一个红红的嘴马，画完后把它们放在一个 晾架上，经过5个小时的晾干以后，两个包装工人把草籽娃娃放进盒子，然后再 把它们装入便于运输的箱子里。为了分析研究生产能力，本和他的日常监管鲍勃·韦克莫对草籽娃娃的各加工工序及转移时间做了估计。估计的时间如下：填充——1.5分钟；塑形——0.8分钟；制作眼睛—0.4分钟；构造眼镜——0.2分钟；涂染——0.25分钟；包装——0.33分钟。除去不可避免的拖延和休息时间，本得出他可以对一个8小时 班次按7小时计算实际工作时间。

讨论题：

1、按照本的计算方法，目前一个班次可生产多少草籽娃娃？如果一周生产七天， 一天三班，那么一周的产量能达到多少。

2、安顿从沃尔玛特接到一张大订单，预计还会有更多的订单，于是他要求本将 产量提高到每天 4000 件。本应该如何处理？

3、尽管不是一个严重的问题，但通常在一个公司的早期生产中会有 15%的产品 要丢掉。假定缺陷出在填充之前或填充的过程中，而直到包装时才被发现， 这对生产能力有什么影响？如果在填充工序后进行一下特别检验有帮助吗？

4、在作业过程的改进上，你能向本提几条建议吗？

案例7：“亚细亚”十年兴衰

1998年底和1999年初，位于北京南、北三环的两家“仟村百货连锁店或转租他人，

或关门大吉。因事发突然，还引起了供货商及内部员工的骚动。当初设立在全国七大城市的 9 家“仟村百货”连锁店，如今只剩昆明的一家仍在营业。 而河南省内的连锁店，也只剩郑州南阳、漯河各有一家，且都将主要经营方式改 为“出租推位”，靠每个月收取一点微薄的租金艰难度日。4年前一日千里发展 起来的“亚细亚连锁经营”，如今又一日千里全面溃退，溃不成军，无处话凄凉。从1989年郑州亚细亚商场昂然“出线”，到如今“亚细亚连锁经营”的无奈“出局”，十年兴衰，不暇自哀。在整个90年代的中国商业史上，“亚细亚” 都是不可或缺的一页。90年年代初，刚刚诞生的“亚细亚”，即挑起了一场 全国业界瞩目的“郑州商战”的“以一敌五”的潇洒，以“集体”对“国营”的豪放，以“野路子”对“正统”的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。仟村百货是国内首家在中央电视台做广告的商场。一篇“中原之哪里去—郑 州“亚细亚”，使无数从未到过郑州的人，都已见识了亚细亚商场清新典雅的营 业大厅及秀媚热情的迎宾小姐。一位天津小学生给亚细亚商场总经理写信说：老 师布置作文题〈我的理想，班里很多同学写的都是“到亚细亚，当营业员!”“亚细亚”对于零售业服务、管理、营销理念及方法、手段的大胆尝试令人 咋舌。在国内商界空缺明星的90年代初期，郑州“亚细亚”当仁不让地补上了这个位置。全国各地商业单位及其他团体接踵而来，到“亚细亚”访问、取经。 它的所作所为被媒体称为“亚细亚现象”。1993年，当连锁经营的理念刚刚传入中国时，“亚细亚”闻风而动，决心大举发展连锁霸业。它先是成立了郑州亚细亚集团股有限公司，后又由王遂舟领衔， 组建了专门的零售管理公司—亚细亚商业经营总公司。它的触角伸向了全国各地 的省以上级城市，飞快地组织选项和筹备，平均每4个月开业一家大型的连锁店。 由于资产所有者的不同，河南境内连锁店仍以“亚细亚”为名，省外锁店一般称 为“仟村百货”。由于对“连锁经营”的概念只有粗略的、漫不经心的了解，这些“连锁店”个个生下来便水土不服处处碰壁。“亚细亚”只好还用经营郑州时学会的老招来 拆解、挣扎，而这些在郑州时屡试不爽的招式，到了外地却全不管用了。它不管 到哪里，都只管走自己的路。以前它的一些做法，在郑州赢得过一些称赞，于是 便四处套用，比如早上开门前的队列表演、琴台、幼儿托管站、男士休息厅等， 统统复制到了全国各地的“亚细亚连锁店”内。但这些“绝招”到了北京、上海、广州等地，却被人看成是“出洋相”。如广州的记者说：“在寸土寸金的商场内设置 170 多平方米的托管站、男士休息室、琴台等，造成劳动力和用地的浪费。 托管站在署假期间几乎快成了幼儿园。”广州“仟村百货”开业后，马上不惜血本，与本地商场打开了“价格战”。 之所以说“不惜血本”，是因为它并非有这个实力，也并非真的通过什么渠道降 低了费用，有条件打这个“价格战”。实际上它是宁愿不要利润甚至赔着本儿来 打一仗的。结果犯了当地商家的大忌，被群起而攻之，差点儿被掐断了货源。而 将广州“吉之岛”与广州“仟村百货”的价格竞争手段作对比，发现其中存在着 明显的差异：“吉之岛”选址找淡地，地价便宜，可以减少成本。“仟村百货” 选址找旺地(却也并非传统商业区)，年租金 3000 万元，每年 10%递增。“吉之 岛”靠内部挖潜降低成本，达到减价的目的；“仟村百货”在成本不降反升的时 候减价销售，其代价是直接减少了利润。这两家规模相差不大的商场，“吉之岛” 员工 450 名，“仟村百货”则达 2000 名。此外，“仟村百货”在购物环境上下 功夫较大，但无效劳动力太多，无效用地太大；“吉之岛”则引入了一种新的零 售模式——GMS(综合购物百货公司)，满足顾客“一站式”购物的需求。耐人寻 味的是“吉之岛”来广州开店，自有资金实力雄厚，而“仟村百货”则几乎全部 依靠银行贷款。

“亚细亚”原本规划“1994—1999年间，在全国开设125家大中型商场，年销售总额达 500 亿元”，因此，把人马撒向二十多个大城市选址，四处开花。 第一批选中了省内4个城市：南阳、开封、漯河、濮阳；省外7个城市：北京、上海、广州、成都、西安、昆明、福州，这些城市的分店围绕郑州中心店，呈放 射状，且放得很开，射得也很远。省外

选择的城市过于分散，省内又选在几个经济不发达的城市建高档大商场，明显忽视了当地的实际消费水平。这些连锁店在收益没有任何保证的前提下，就匆匆上马了。1995年底，开封亚细亚商厦开业那天，记者参加完开业典礼后，去另一家在当地也很著名的大商场逛，但见顾客 稀稀落落，营业员无精打采。当时，记者脑子里第一个念头是：“这家商场不是‘亚细亚’的对手!”紧接着出现的第二个念头却是：“对于‘亚细亚’来说，这恐怕也并非吉兆——今天没来这家商场的顾客，绝不会都跑到‘亚细亚’来，这只能说明开封市场没戏。一年后，开封亚细亚商厦成了省内4家连锁店中最先倒闭的一家。“亚细亚”对外地员工也始终有一份不信任。省外“仟村百货”连锁店的中层干部，几乎均从郑州派出；省内四家“亚细亚”连锁店的中层干部，也需到郑州实习相当长一段时间，感到放心了才让他们回去。各分店高层干部，则一律由原郑州亚细亚商场人士担任。由于“连锁经营”新知识尚不具备，他们的任务，便是在这些新店里不折不扣地推行原先的“亚细亚经营模式”和“亚细亚管理 之道”。北京、广州等地的“仟付百货”开业前后，还有过从郑州派遣近千名“子弟兵”的例子。“亚细亚”的“半军事化管理”方法，在广州实施时引起当地员 工的闹事；在上海，同工纷纷手持《劳动法》，向管理者据理力争；在北京，从郑州招募过去的几百名“子弟兵”竟然也集体罢工，高唱《团结就是力量》，要求减少工时，补发拖欠工资。集团配送中心成立后，更是迭经变更：先是在郑州后整体搬迁至广州；“窝”还没暖热，又划分为八个“区域中心”，分散到全国各地；半年后再集中到广州；再过半年干脆解散——在这个过程中，它从始至终都没有真正发挥出“配送中 心”的作用，只能在各分店进货时，起“介绍厂家之类”穿针引线的作用。各分店与总部之间未实现计算机联网，仅有的交流手段是靠打电话、发传真及“领导 亲临视察”。各地的“亚细亚连锁店”开业时，无一不是锣鼓喧天，满足于听到一片“狼来了”的惊呼。但在上海、广州、北京等地，这色厉内荏的“北方的狼”碰到的 却是华南虎、北极熊，以及狮子、大象这样一批重量级动物。大造声势的开业序 幕落下后，各地“亚细亚”连锁店便一蹶不振，只能蹲在那儿艰难地喘息了。1997 年3月5 日，王遂舟在40岁生日那天，宣布了辞职决定。随后，郑州亚细亚集团公司则取消了亚细亚商业经营总公司对其的经营权，全国各地的“仟村百货”连锁店及河南各地的店”如同多米诺骨牌一般，以平均每四个月一家的速度倒闭。

讨论题：

1、分析“连锁经营”的选址战略,对于零售业，选址主要应当考虑那些因素？ 2、如果亚细亚具有连锁经营的实力，你将为它制定什么样的选址战略？

北安市模具生产的组织

一、模具生产的特点

模具是属于单件生产，但可多次重复使用。如每套电视机外壳外壳模具可生产32万个产品，一套收音机外壳模具可生产140万个产品。要求加工的技术等级高。目前的工艺方法使粗加工由机械加工，精加工 则是依靠手工。

模具往往是某些新产品试制中的关键。如某电视机厂因模具不过关影响产品的交付，每小时所支付的利息相当于一台37cm(14\的彩色电视机的价格。

模具在生产中的作用与贡献。一副电视机壳的塑压模价格在5000元，每个产品分摊的模具费为0.015元；收音机外壳每个产品分摊0.03元；啤酒瓶 价格为0.18元，利润0.07元，每个瓶子分摊的模具费为0.01元。

二、目前现状（1984年）

1．全市机械、电子、轻工行业404个企业都设有模具车间（或工段、小组）。但这些企业模具生产能力的利用率仅在50%左右，本企业还可以为其他 企业提出各种劳务。

2．一般模具可自行解决，在一些关键与精密模具难以完成，还需向国外订购。据1982——1983年统计，该市向国外订购模具400余套，价值3273万美元。其中电视机厂购置一套外壳模具就需支付274万美元。但这些模具 中又可分为三种情况：

（1）国内生产在精度上不能满足要求，必须外购解决。

（2）不是完全不能做，只是部分工序加工不能达到要求。

（3）国内完全能够做，但需要开展厂际间的协作，可不必外购。这部分从套数上约占50%左右。

3．若利用外购模具的3273万美元，可以购置下列设备；坐标磨床45台（或加工中心35台）和数控仿形铣33台，或建立金属模具厂6个，或建塑料模具厂11个。

三、专业模具厂建立的体制问题

1．北安金属模具厂产值400万元，利润50万元，税后留利27万元，生产 发展基金仅7万元。塑料模具厂产值172万元，税后利润留成19万元，生产发展基金仅4.5 万元。由于各厂生产发展基金不足，难以对现有企业作较大的技术改造，又反过来影响承担更多的复杂精度高的模具的生产，不得不向国外订购。

2．模具生产中存在着广泛协助的需要，从原材料\\锻造到工序间的协作都有。但协作收费条较少，每小时只有3元，协作价格偏低。

3．模具加工属于辅助生产，与基本生产工人相比，模具工的奖金偏低，工人的积极性不高，加上外界以高报酬来招募，影响到模具工人队伍的稳定。

4．各企业都想要发展模具加工，但是目前资金有困难，从银行不易得到贷款，或货款利率偏高。

讨论题：

1．目前北安市模具生产的主要问题是什么？

2．如何从生产组织角度对北安市模具生产进行改革与改组，以解决各企业 生产任务不足，关键与精密模具又解决不了，新产品发展受影响的局面。

3．应该采取哪些技术改造、管理与经济方面的措施来改善这种局面。

4．如何加强模具生产工人队伍的建设、培训，并且从奖励等方面采取措施 以稳定这支队伍。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/gncd.html