云南省中小型物流企业员工流失分析及对策探讨

云南省中小型物流企业员工流失分析及对策探讨

一、背景 (1)

二、云南省中小型物流企业职员流失现状及特点 (1)

三、云南省中小型物流企业职员流失缘故分析 (3)

（一）企业自身方面 (3)

（二）职员自身方面 (6)

（三）社会环境方面 (7)

四、减少云南省中小型物流企业职员流失的计策探讨 (7)

绩效体制改革 (7)

（一）、企业绩效考核现状： (7)

（二）、物流企业绩效考核指标体系的设计思路 (8)

（三）、物流企业职员绩效考核指标体系的确立 (10)

1、绩效考核体系过程的确立 (10)

2、绩效考核主体的确立 (11)

3、绩效考核内容的确立 (12)

4、绩效考核指标体系的确定 (13)

5、绩效考核权重的确定 (14)

6、绩效考核量化的形成 (20)

7、该公司职员绩效考核体系具体应用 (21)

8、考核结果的表达 (31)

9、绩效考核结果运用 (33)

10、物流企业职员绩效考核结果的反馈与实施 (34)

提升企业文化操纵人才流失的措施 (35)

解决人才聘请问题 (36)

参考文献

一、背景

随着中国-东盟自由贸易区的建设和云南省国际大通道的建设以及云南省物流进展报“2006-2020年”期间重点规划建设的12个综合物流园区、l0个特色专业物流中心及7个口岸、港口物流中心的相继建设，云南省的物流产业迎来了黄金时期。在众多云南物流企业中，中小型占到总量70-80％。所谓中小物流企业，是依照企业固定资产，年营业额，年上缴利税和企业职员规模划分的一类企业形状，基于社会分工和专业化分工的基础上，分布在采购、制造、仓储、运输、货代、配送、销售、电子商务等物流环节。一样指那些固定资产1000万元以下、年营业额数百万至数千万、企业职员500人以下的为中小型物流企业。二、云南省中小型物流企业职员流失现状及特点

云南省中小型物流企业由于竞争主体地位、环境、条件、实力相差较大，导致一定时期内，在竞争中处于优势地位的一方，其企业职员单向地向优势一方转移，双方职员流淌出现出强烈的不均衡性和不平等性，企业职员也难以发挥自己的全部才能。因而，随着职员留不住的现象的越来越普遍，极大地制约着企业的进展。据翰威特公司公布的2009年度中国物流行业全面薪酬福利评估结果显示,在人员流淌方面,物流行业的平均主动离职率近年连续增长,但低于市场平均水平。2009年,物流业平均的主动离职率为10.9%,物流业被动离职率则达到历年来最高的4%。从各子行业分别来看,第三方物流、货代、空运、航运、码头的离职率

分别为13.9%、10.2%、11.5%、8.1%和4.5%。职员流失要紧有两种形式:主动流失和被动流失。主动流失指职员自己出于自身事业进展等因素的考虑自主做出决定离开公司;而被动流失是指企业在遭遇经济困难等情形下做出裁员等决定导致的人才流失。在云南省中小型物流企业中,主动流失的人才占大多数,且职员流失问题存在以下几个特点:1 从中小民营物流企业流向外资、国有等大型物流企业外资或国有等大型物流企业,一样资金充足、实力雄厚,或制度完善、福利待遇较高,或工作稳固、工作环境宽松,企业进展前景明朗,个人进展空间庞大。这些对物流人才有着专门强的吸引力,导致他们或主动流向外资、国有大型企业,或被他们高新挖走。2 从二三线都市流向一线都市二三线都市企业生活水平较低,都市规划建设也远不及一线都市。3 年轻人才流失比率高企业职员流失率与职员年龄呈负相关关系。年轻职员适应能力和学习能力均较强,一样在企业中处于中层或基层地位,从企业猎取的既得利益较少,他们对企业的依附性小,跳槽时需考虑的机会成本相对较低,且一样年轻人家庭负担不大,跳槽的顾虑相对也少,因此流淌的频率和机率均大于年长的职员。如何预防职员的流失，已成为众多中小型物流企业亟需面对和解决的问题。

以云南盛世集团物流大理分公司为例

该公司是2010年经云南省工商局核准成立的专业性第三方物流企业,以规模化、信息化、网络化为核心,为宽敞客户提供最好的物流服务为终极目标，同时拥有车辆拥有GPS全球定位系统监控的现代化治理。公司拥有职员400人，80%职员具有大中专以上学历，包括博士和大学本科和硕士研究生。无以上学历的职员占少数，高级物流师、物流师等专业职称10人，治理人员150人，其余的为装卸工及从事后勤工作的工人。从年龄结构上看，40岁以上职员仅占10%，大都职员在是20-40岁区间。公司现行的薪酬体制如下表所示：

年终考核奖金依照年终考核等级优年薪*（15-20%）

良年薪*（10-15%）

合格或不合格无年终奖

公司拥有货运卡车25辆，集装货场占地50多亩，仓储配送中心占地200多亩。通过几年来的进展，公司积极引进和导入先进的物流治理配送技术，围绕仓储配送等领域，面向云

南物流市场，开展综合的物流配套服务工作，取得了良好的业绩。要紧经营：1、物资运输、物资专用运输集装箱、停车、配载、空箱存放。2、承接储存、装卸、国内货运代理、物流服务。3、提供各类运输咨询，技术服务及作业指导。4、提供长、短途货运业务。公司组织结构包括人力资源部、财务部、采购部、业务部、总经办、配送仓储治理部八个一级部门。财务部门下设财务治理部、会计核算部和信息部三个二级部门，业务部下设销售部、业务开发部、客户服务部、市场部四个二级部门。

三、云南省中小型物流企业职员流失缘故分析

（一）企业自身方面

1、企业文化有待提高

企业的生存和进展需要大量的优秀人才，然而，企业从选人时的焦虑到育人时的艰辛，从用人时的困惑到留人时的无奈，企业的人力资源处处都有机关。选人、育人、用人、留人都应与塑造优秀的企业文化同步，因此企业文化是企业留人的关键因素。所谓企业文化，是指在定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身进展过程中形成的以价值为核心的专门的文化治理模式。在一个好的文化企业氛围里，不管是一样职员或者是高级治理人员，人人都感受到团队温暧，感到有进展的机会，感到自己能力得以发挥，感到在那个企业最能实现自己的人身价值，从而坚决自己与企业共进展，共患难，共成就的信念，不管有多大的诱惑也可不能见异思迁。然而在中小型物流企业中治理者往往忽视企业良好文化的创建。中小物流企业一样规模小、业务较简单、职员也相对较少。中小企业本身生存比较艰巨，往往过分关注企业短期利润，不注重企业的社会责任，如此就会让有责任感的职员受到挫折。企业不注重人才的使用，看轻职员的培训，忽视职员的个人成长与职业生涯规划，这种文化会使职员没有归属感，降低了职员对企业的忠诚度。中小物流企业决策主观性和随意性比较大，正确的建议不能达到应有支持和实施，从而挫伤了职员的积极主动性，也增加了人才流失的机率。同时企业与职员沟通与和谐也存在专门多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能专门好地共享。从而使职员感受自己看起来专门孤立，看起来和那个企业没有什么关系一样，增加了人才流失的几率。因此企业文化成为了人才流失的重要缘故。

2、企业进展战略与远景规划不完善和明确

针对中小型物流企业人才流失的现象不可幸免的要分析企业自身的进展战略及远景规划，随着我国加入WTO后，市场竞争也更加猛烈，提高物流水平，降低物流成本提高市场竞争能力是成为物流企业永恒的主题。而企业进展战略则是关于企业进展的谋略，企业成长、壮大的过程是量的增加，也是质的变化。企业进展战略是企业进展中长期打算的灵魂与纲领。进展战略指导企业进展的中长期打算，企业进展的中长期打算落实企业进展战略；前者是纲，纲举目张。人才战略是实现企业进展战略的全然大计。企业进展战略的意义实则是依照企业进展战略的本质特点所决定的。若要做到留住企业中的物流人才，防止各阶层物流职员离职现象的发生就应该制定合理有效的战略规划。企业的竞争力不仅表现在资本实力、生产能力，更表现在决策能力、技术能力等方面。而决策能力、技术能力离不开人才的因素，能够说人才是企业的生命线。因此，实施人才战略，精心培养德才兼备的优秀人才，为他们搭建施展才华的平台，使他们为企业的兴盛和发达发挥聪慧才智，是企业成功进展的重要组成部分。物流行业的本质是属于服务行业，既要把现有的主业做优做强，确保企业经营效益的稳步增长，又要在新的市场竞争环境中抢占先机，促进企业新的规模进展，而人才的流失就会导致企业内部工效降低还会增强其他同行企业的竞争实力，面对这种现象就需要制定企业以后的远景规划从而明确职员在本企业中的进展空间防止人才流失的发生。

3、企业的福利待遇落后

近年来，中小物流企业职员频繁跳槽、骨干精英人才流失严峻等问题目益凸显，企业自身的存在的不足是造成这种现象的重要缘故，其中就有福利治理落后这一因素。对物流企业一般职员来说，薪资福利相对来说比较低。假如职员感受自己付出的劳动得到了合理的回报，就会认为自己是被领导认可的。相反，假如职员通过和企业外人员或内部职员的比较，认为自己付出的努力大于回报，就产生较强的不中意感。因此福利待遇是阻碍物流企业职员中意度的最要紧缘故。而关于物流企业高层治理者，薪资福利不是阻碍他们离职的最要紧因素，但薪资却是一种身份地位的象征，是企业对他们重视程度的一种表达。一样说来，职员福利能够分为两类：法定福利和非法定福利。法定福利是国家立法强制实施的社会保证制度，旨在使遭遇年老、疾病、伤残、失业、生育及死亡等风险和事故的劳动者能够享受社会给予的物质关心，包括法定社会保险和住房公积金(五险一金)、法定其他福利(如法定休假日、带薪休假日等)；非法定福利是企业为提高职员生活品质和劳动积极性自主设立的企业年金、补充医疗保险、人寿保险等保险打算以及健康检查、各种津贴等。好的职员福利治理制度，会使企业职员的凝聚力增强，会使职员有一种归属感，有利于企业治理目标的实施和企业战略目标的实现。然而现在的中小物流企业却忽视非法定福利的重要性，如此会使职员感受不到企业的关怀，职员的中意度、积极眭也就得不到有效提高。中小型物流企业福利的支出往往缺乏宏观规划，带有专门强烈的随意性，这属于企业认识上的偏差，导致企业治理成本的增加。在制定福利政策时，大多数企业往往选择随波逐流，依照市场行情提供职员的福利待遇，不考虑企业的实力，缺乏远见，导致福利制度的变动，从而使职员对企业的信任度、忠诚度和归属感会突然下降，人才流失就成了企业不得不面临的问题。

3、企业人才聘请简单

随着市场竞争的不断加剧，企业逐步认识到人才的作用。在资源和信息都被运用到极限以后，能推动企业长远进展、为企业直截了当赢利的确实是人才了。在战略的层次上储备人才，运用外部聘请和内部培养的方法来选拔吸取人才几乎是所有企业的共同做法。然而在聘请时企业却往往对物流人才的岗位分析做的不够深入，岗位描述也总是模棱两可。中小物流企业在聘请方面，许多公司聘请人员不专业，聘请程序不完善，聘请方法简单，造成聘请来的人员不能与职位专门好的契合，为他日人员流失埋下隐患。

4、绩效评判体系不科学

企业对物流绩效评判认识不够、重视不足, 或者由于现行的治理模式和治理现状, 没有科学、健全的绩效评估标准, 缺乏完整的绩效评判体系和程序。现今要紧是基于企业既定的目标，以任务下达后所完成的工作量来衡量。公司考核指标体系以规模、速度、降低成本为指标,甚至只是治理人员或者老总对某项或某些指标进行评判甚至还存在暗箱操作的现象, 现有的绩效评判体系难以保证绩效评估的公平、公平、公布、合理、科学性, 客观上麻木了职员对公司的责任感、忠诚感, 从而造成职业归属感的丧失进而萌生去意。美国行为科学家亚当斯提出公平理论来研究工资酬劳的合理性、公平性以及对职员产生的阻碍。其差不多观点是:一个人有所成就，取得酬劳后，不仅关怀自己所得酬劳的绝对量，而且关怀自己所得酬劳相对量。通过与企业内、外的职员以及不同历史时期等因素相比较确定自己获得酬劳是否合理，比较结果将直截了当阻碍今后工作的积极性。假如人们觉得酬劳不适当，就会有不满情绪而产生离职动机，反之将连续工作。美国学者阿姆科尼科特和阿利在对制造业雇员流失率的研究中发觉，决定雇员自愿离开企业的所有阻碍因素中，最重要的阻碍因素确实是相对工资水平。大多数流失的人才是为了谋到比原先更高的工资收人而流失的，能获得净的正收益是使他们流淌的最重要的缘故之一，因此要讲按劳分配和按生产要素分配，因为职员都期望有一个公平的政策、公平的分配程序、公平的分配结果。要做到公平，就需要一把大伙儿都认可的尺度来衡量。假如没有一把公平、公平的尺度作为分配的依据，随意性专门强，其结果会损害宽敞职员的积极性，打击了他们的工作热情。

5、鼓舞机制不够完善

①、企业现行鼓舞机制存在专门多问题:

（1）不够系统。鼓舞机制是人事制度、分配制度、考评制度、赏罚方法等多方面的综合治理工作。许多企业在设计鼓舞机制时缺乏系统的考虑，只考虑改革分配制度而且改革也不完全，因而不能完全激发职员的积极性。

（2）缺乏科学性。要紧表现在：缺乏明确的符合企业实际的业绩评判标准、鼓舞措施不适度以及操纵性不强。

（3）稳固性差。许多企业的鼓舞机制的建立和执行在相当程度上简单的成为企业领导的指挥棒，随意变化性较严峻。

②领导者缺乏鼓舞意识或对鼓舞工作熟悉不足，重视不够：

（1）、缺乏人才竞争意识从而忽略了鼓舞重要性。

（2）、缺乏对公有制的正确熟悉从而舍弃了鼓舞。

（3）、缺乏正确的人才观从而忽视了鼓舞。一些企业对人才的观念还停留在“资本雇佣人才”时期，经常显现只有惩处没有鼓舞，长此以往必定会导致职员心理失衡，严峻挫伤职员的积极性，造成人才流失。

（4）、缺乏对职员需求的了解。鼓舞与需求是紧密相关的，鼓舞是以人的内部需求为依据，并以需求的满足来驱动个体完成某种行为的过程。治理者只有深刻明白得，把握职员的需求，才能使鼓舞职员的工作走上正轨，才有可能激发出职员努力工作的热情。但在我国的中小型物流企业治理实践中由于大多领导者缺乏对职员需求的了解而导致我国鼓舞工作在以后的行动上显现了专门多问题，从而导致鼓舞的成效不明显甚至没有。

6、企业工作环境不佳

工作环境是企业职员选择企业、选择工作的一个重要因素，工作环境的优劣直截了当阻碍职员的工作心情和工作效率。工作环境分为企业硬环境和企业软环境。硬环境方面，由于商务中心区土地费用昂贵，加之资金匮乏，物流企业为了有效操纵土地费用支出，一样都将自己的物流中心选在离市区较远的城乡结合处，整体工作环境和便利度都不能与市区的写字楼相比。

软环境方面，中小企业因为治理制度缺陷，在治理方法上主张采纳严格的制度、命令式和简单粗暴的监工式治理。而且中小企业在人事安排、收入分配等方面，随意性强，存在任人唯亲的现象，甚至可能造成企业人员派系对立，企业工作氛围紧张。对企业职员而言，企业软环境不佳比硬环境困难有更大的损害性。

7、企业人力资源治理方式不科学

企业的人力资源治理和开发方面存在着许多阻碍自身进展的问题，并制约着企业的成长，因此企业的人力资源治理对企业有着至关重要的作用。该企业在聘请方面，聘请人员不专业，聘请程序不完善，造成聘请来的人员不能与职位专门好的契合，企业内无法满足职员对待遇和进展的期望，为他日人员流失埋下隐患。在薪酬方面，企业薪酬结构单一，缺乏长期鼓舞机制，如股票、期权等。这种薪酬制度使得职员跳槽成本较低，在客观上诱发职员流失。在考核奖励方面，由于企业现行的治理模式没有健全的绩效评估标准，缺乏完整的绩效评判体系和程序，公司考核指标体系以规模、速度、降低成本为指标，甚至只是治理人员或者老总对某项或某些指标进行评判，难以保证绩效评估的公平性、公平性和科学性，麻木了职员对公司的责任感、忠诚感，从而造成职业归属感的丧失。在培训和职业进展方面，企业只关怀如何削减开支增强竞争力，资金的投放只着重眼前业务进展，缺乏培训资源。这造成在培训方面存在缩短培训时刻，重引进、轻培训，重专业技术的提高、轻从业品质的培养，重产出能力的提升、轻职业道德的塑造的现状。而在职业进展方面情形也不容乐观，企业没有充分注重个人的职业生涯规划，没有清晰的职业通道，不能为职员提供晋升进展的良好空

间。一旦职员对自己在企业内部提升和进展失去信心，离职不可幸免。

（二）职员自身方面

1、缺乏职业道德，忠诚度较低

一些人才完全以自我为中心，只要觉得对自己有利，往往没有职业道德、敬业精神，违抗诚信原则，采取非法的或不合理的手段离职。违反与原企业的各项约定，直截了当损害了原企业利益。更有甚者，窃取、泄露或出卖原企业隐秘，侵犯原企业经济利益。一些职员因为企业一开始许诺升职条件后没有兑现，或者因为薪资设计不合理，而产生对企业的不信任，认为在企业内部无法满足其期望时就会产生“跳槽”的思想。

2、期望与能力不匹配

许多物流专业的让人才除专业基础知识外并不具备相关的实际操作运作能力，在重视实践的物流企业中无法充分赶忙发挥作用，人才的能力或工作绩效不能能迅速达到企业的要求，而且自身学识与实践的结合、自身潜能的发挥是有着一个过程的。不可否认，中小物流企业由于自身条件实力限制可能在待遇方面难与大企业匹敌，同时对人才有一个考察与效能认可的过程，但部分人才对猎取回报存在过高期望和急功近利思想，如此就难免会产生败兴和挫折感，而这种感受通过长期的累计就会造成人员的流失。

3、职员自身职责不明确

中小物流企业大多存在用工不足的问题，职职员作强度高、压力大。中小物流企业大多岗位职责设计缺乏科学依据，工作职责分配不合理，工作划分不清晰，加之物流行业的专门性，职员周末加班、超时工作、过劳工作等成为常态。对企业职员而言，平日的工作压力差不多不小，工作时刻之余也得不到充分的休息，长此以往，躯体和心理都难以负荷。由于中小企业治理制度一样并不完善，加班工作并不能有相应的加班工资或假日补休，企业职员更是怨声载道。

4、工作中意度：工作中意度是指职员对工作及工作有关活动的一种情绪体验。职员对工作中意与否，关键是看工作所提供的内容与职员所偏好的内容、程度是否一致。要紧包含以下几个方面：

（1）工作内容：若职员在物流企业工作中能够学到新的知识，工作内容充实且具有挑战性，与自己以后进展方向一致，他们就会对企业产生积极的情感，他们会从感情上不情愿离开那个企业。相反，假如职员在企业中只是从事简单的物流操作活动，工作没有挑战性。往往会产生工作的厌烦，那么他们会对工作不中意。在物流企业中，大多是简单而纷杂的工作。在一个工作岗位上，有挑战性的工作内容较少。关于那些高层治理者，则产生较强的离职意愿。（2）人际关系：物流企业职员在工作中需要企业内部各部门的相互配合，才能较杰出的完成工作任务。企业中复杂人际关系往往导致工作中的矛盾冲突，工作任务完成困难。专门与上级领导的关系，会直截了当阻碍职员的工作热情和努力程度。有许多人因与领导无法专门好的相处，从而表现出工作的不满，产生离职意向。

（3）进展机会：进展机会的获得不仅仅需要有杰出的工作业绩和能力素养。而且还要得到领导赏识和同事认可。一方面表达在机会的多少，另一方面是获得机会的公平性。许多物流企业由原有的国在体制进展而来，还有一大部分是私营企业，这就导致了本身进展机会较少，更容易显现的一种情形，确实是获得进展机会的不公平性。当职员发觉自己有杰出的工作业绩却也没有提升进展的机会时，那么他的不满就会表现得专门强烈，从而产生离职意向。（4）工作压力：物流行业竞争猛烈，要快速满足客户需求的工作性质以及通常遇到的突发事件，导致职职员作压力较大。由于市场竞争猛烈，为了有利可图，企业往往同意客户较苛刻的服务条件，导致企业内职员的工作量增加。工作压力增大。在这种环境中，专门多人会产生精神过度紧张，从而产生对工作的不满情绪，导致离职的意向增加。

（5）工作环境：由于我国大多数物流企业的自动化、机械化程度不高。工作环境的舒服性较差，安全性专门低。为了满足服务的需要，一些职员常要出差和加班。不理想的工作环境也是许多职员产生不满情绪的缘故。当组织为职员提供充实的工作内容，有竞争的薪资福利，良好的人际关系氛围，为职员晋升提供合适的机会，努力缓解职员的工作压力，改善工作环境状况，职员更会从内心感受到自己应该报答组织，从而降低离职意愿。

（三）社会环境方面

1、外资企业扩张加剧

2000年以来，国内的物流行业得到了突飞猛进的进展。大量的民营物流企业崭露头角，外资物流企业也加快了在国内的投资脚步。按说，民营物流企业的大量显现应当需要吸纳大量的人才，但在这一时期的人员流失率却呈“民营>国有>外资”的趋势，可见，民营物流企业尽管吸纳了大量的物流人才，但在吸纳新人的同时，企业内的老职员也正在以极高的比例离开。相关专业的大学生“先找个一般的物流企业积存体会，干两年再跳到外资企业去”的方法专门普遍。也确实是说，专门多民营、国有物流企业目前正在被当作“跳板”，随着外资物流企业在国内的逐步扩张，行业内专门是非外资物流企业的职员流失率可能会连续增大。

2、并购行为增多带来企业文化不兼容

2004年12月，美国联合包裹为了直截了当取得在中国23个中心都市国际快递业务的直截了当掌控权，向合资企业中外运支付1亿美元费用。此次并购获准意味着下一轮并购的开始，加入世贸后，只要一些限制性条款取消，相关外资并购就会增加，以迅速壮大其自身的实力与网络阻碍力。对物流企业而言，争夺的核心是网络，外资企业急于完善国内的运输网络，因此首选收购民营物流企业。而关于有意将网络套现的民营物流公司而言，则正是把自己卖给外资的良好时机。因此随着物流行业的全面开放，行业内的收购行为会越来越多。随着企业并购的增加，由于企业文化差异而导致的人才流失问题也有所增加。在实施企业并购时，往往涉及到两个或多个的企业或国家，涉及到不同的企业文化，并购进程中企业之间的文化冲突也就不可幸免。

职员可能发觉曾经受到认可的行为不再能够得到回报，也许是不再被承诺的了，甚至可能还要受到处罚。衡量职员行为的尺度也发生了变化，专门是在被并购企业被全盘接收，原企业消逝后，原先的任职者可能会意识到他们的企业价值观和工作方式将受到危害，所导致的结果确实是这些任职者会采取抵制的态度。当工作准则变得模糊、新旧经营方式显现不一致的时候，文化冲突就开始了。人们第一会感到无所适从，然后开始败兴，后来便开始以消极怠工或离职来抵制。

四、减少云南省中小型物流企业职员流失的计策探讨

围绕企业绩效体制的改革、企业文化的提升、企业人员聘请制度的完善三个方面提出可行方案。

绩效体制改革

（一）、企业绩效考核现状：

该公司由于其行业特点，职员们的态度和行为深深浸染着等级意识，这使得一方面，让职员们不满的“指挥—操纵”的模式仍在大行其道。另一方面使他们也形成了一种感到心安理得和安全的行为模式，没有激发他们的工作热情。公司的职员普遍都有一种因承担物流风险的责任而引起的惧怕和担忧意识，不乐意主动创新，知识被动的等着领导的指导或督促；有些职员是公司工作了专门多年的核心成员，不能同意外来职员的竞争，可怕自己的工作地位遭到削弱，而忽略和其他成员的工作联系和信息交流。然而，任何一个节点显现问题，又

没有得到及时妥善的解决，就有可能造成重大的缺失。因此，在作业过程中，成员要在做好本职工作的同时要为周边相关岗位多想一点和多做一点，使信息传递、业务交接达到无缝状态。假如没有这种团队协作和风险精神，就不可能将整个线上的作业有机的结合在一起，就不可能达到物流目标系统化和业务操作无缝化的目的，就不可能有效准确的完成纷杂程度较高的物流服务。这意味着在职员、部门、企业、企业间以及客户之间，职员必须要改善彼此的合作、信息的交流和决策过程。为此，该公司倡导一种团队精神、协作精神的企业文化，并试图通过采取绩效治理的措施来促发职员的团队、协作精神。

（二）、物流企业绩效考核指标体系的设计思路

1、发挥绩效打算的重作用

在绩效考核开始时，物流企业治理人员和职员必须依照职职员作目标和标准达成共识，治理人员和职员共同制定绩效考核打算，被考核者对自己的工作和所要达到的绩效标准有专门清晰的认识，最终加强绩效治理体系的合理性、公平性、有效性。

2、建立合理的绩效考核指标体系

一样企业原有的绩效治理没有制度化，个人的随意性大，职员有抵触情绪，因此降低了职员的工作绩效，为了取得较好的成效，减少考核者在绩效考核时的主观随意所带来的负面阻碍，在设计绩效考核指标体系时尽量量化。

3、绩效考核主体多元化

物流企业绩效考核重在规范职员的行为，促进职员的自我进展和自我提高，提升职员的工作绩效，保证组织战略目标的实现，用到360度绩效考核方法和KPI绩效考核以及AHP 方法结合，能更加符合绩效考核的目的。

4、绩效考核操作简单有效

物流企业人力资源治理还处在传统的人事治理时期，人力资源治理制度不健全，治理比较粗放，由传统的人事代理向现代绩效治理转变需要一个较长的过程，因此企业需要建立一套简单明了而完善的考核方法，通过逐步完善建立符合企业绩效治理的系统。

5、重视绩效考核的反馈

仅仅做完考核不够，还不能达到被考核者改进绩效的目的，只有通过绩效反馈才能让被考核者了解到自己的绩效状况，才能将上级的期望传递给被考核者，有效改进绩效的目的。

6、合理运用绩效考核的结果

绩效考核的结果应在酬劳运用、工作调整、开发潜能和职员绩效改进四个方面来加以运用。物流企业在进行绩效考核指标体系设计前，必须要有一个系统的绩效考核流程图，如图1.1所示：

图1.2

（三）、物流企业职员绩效考核指标体系的确立

1、绩效考核体系过程的确立

物流企业职员绩效考核是一个系统工程，为了确保职员绩效考核行之有效，就要建立完善的职员绩效考核体系，以便准确衡量每一职员的绩效。对物流企业职员绩效考核体系的建立过程如图1.2所示：

图1.2

第一步，数据收集。数据是绩效考核的事实依据，有助于诊断职员的绩效，也是解决劳工争议中的重要证据。职员绩效考核领导小组在进行绩效考核时要紧收集的资料内容包括：

（1）职职员作表现的记录，如工作目标完成情形、是否按时完工、旷工情形、来自客户的夸奖与投诉等。

（2）其他与受考核者有来往的人，包括主管、同事和该职员服务对象等。

（3）关键事件的记录。如工作中突出的行为表现、工作绩效有问题的绩效表现、积极的关键事件或消极的关键事件等。在进行资料收集中应慎重选取，保持客观性，尽量幸免引进与标准无关的信息，减少对绩效考核工作的干扰。

第二步，填写相关量表。考核者对职员的考核以及职员自评要求填写的所有表格。

第三步，加权统计综合评分，把收集的有关资料，通过指标体系加以综合分析，得出综合考核的结果。

第四步，分析考核，结果反馈。由绩效考核办公室将相关表格收集汇总，对不同指标、不痛内容、不痛考核主体的考核结果加以综合，然后再将结果反馈各部门，如有争议、不同考核主体的考核结果加以综合，然后再将结果反馈各部门领导，如有争议，由部门领导和职员进行面谈。面谈是职员绩效考核结果的反馈手段，是从职员行为的期望与操纵环节上确保企业运行方向，提高企业运作效率

第五步，结果运用。由于职员绩效考核本身并不是目的，因此应当专门主意考核结果的运用。绩效考核结果要紧用于：

（1）向职员反馈考核结果，关心职员改进绩效。

（2）制定职员绩效改进打算。

（3）为人事决策如聘请、晋升、提薪、奖励等提供依据。

（4）完善人力资源治理的有关政策，如鼓舞体制的建设、职员培训等。

（5）用于酬劳的分配和调整。这是绩效评估结果最常见的用途。一样来说，为了增强酬劳的鼓舞作用，在职员的酬劳体系中有一部分酬劳应与绩效挂钩。关于从事不痛性质工作的人，这部分与绩效挂钩的酬劳所占的比例不痛。

第六步，调整与改进。对绩效考核结果的应用情形应该进行分析，若发觉成效与预期绩效改进目标相差较大，应该对考核内容、指标、权重、过程等进行重新审核，对发觉的问题及时更正，使整个系统更加完善，符合企业实际情形

2、绩效考核主体的确立

由于绩效的多因性、多维性和动态性，如此导致考核主体必须多元化，才有助于多层次、多角度地进行绩效考核。关于同一被考核人的考核不应以一个人为限，应由两个以上的人进行考核，防止由于主观意识或个人情感等因素造成误差，将弊端减少到最低限度。在各考核者之间也需要针对考核结果作互相的调整，名且对考核内容进行统一。在进行绩效考核设计的时候，应该考虑到考核的效度，建议采纳360度考核。通过不同的考核者，包括上级、同级和服务的客户对个体进行考核，通过参评各方面的意见综合考虑得到的考核结果。考核主体要紧包括：直截了当上级、同事或同级部门、下级、客户和外部专家等六种。

直截了当上级考核的有点是对工作性质、职员的表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其方法，发觉其潜力。但也存在一定的缺点，由于上司把握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公平客观，可能会挫伤下属的积极性。

同事考核的有点是对被考核者了解全面、真是。由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情

关系阻碍，可能会使考核结果偏离实际情形。最适合的情形是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核的使用对象是拥有下属人员的治理者，均必须同意被治理者的考核。下属考核的差不多原则是考核者必须对组织和对工作负责的态度，以客观事实为依据，认真进行考核。针对被考核者的考核内容进行而不针对被考核者的个性特点进行考核，不得以个人的好恶进行评判；下属考核以不记名方式进行。下属考核能够关心上司进展领导治理才能，也能达到权益制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，阻碍其工作的正常开展。

自我考核是指又被考核者对自己在绩效考核期间内的工作情形进行评估。被考核者应对自己在考核期内的工作完成情形对比岗位标准及评分标准进行客观、实事求是的总结和评估。自我考核是最轻松的考核方式，可不能使职员感到专门大压力，能增强职员的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助职员自我改善，在其他方面（如加薪、晋升等）不足作为评判标准。

外部专家考核的优点是有绩效考核方面的技术和体会，理论修养高，与被考核者没有瓜葛，较易做到公平客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。一样建议参考。

由于物流企业的客户人数多，地域分散，对公司了解较少，客户考核实施难度大，因此建议进行随机客户发放职员考核调查表，回收数据作为重要参考依据，不纳入实际考核范畴。

但在考核主体多元化的时候，依旧尊重第一考核人，第一考核者即直截了当上级对下属工作富有直截了当指导责任，和被考核者日常接触较多，相对来说最了解被考核者的实际工作表现，最有发言权，也最有可能反映真是情形。因此，在绩效考核中，第一应受尊重的确实是第一考核者的考核了，若对其进行适当的考核训练，则会成为最理想的考核人员。间接上级对直截了当上级做出的考核评语，不应当擅自修改。

3、绩效考核内容的确立

对职员的工作绩效进行考核时，有专门多考核内容能够选择。要紧运用KPI理论和AHP 法相结合作为物流企业绩效考核内容，把物流企业职员绩效考核一级指标的内容分为“态度唯独考核、能力唯独考核、绩效维度考核、个人素养考核”四个要紧方面，其中每个一级指标依照不同的考核内容，同样运用KPI理论下设二级指标。

态度维度、能力维度、绩效维度和个人素养内容作为各部门职员通用考核考核内容。具体考核内容如下：

态度维度考核是指被考核者工作任务完成的及时性情形以及是否遵守劳动纪律，工作期间是否积极主动、服务态度表现和同事合作精神等。

能力维度考核是指考核者的人际交往能力、个人阻碍力、沟通判定和决策能力、打算执行能力、知识能力等。

绩效维度要紧分为业务岗位绩效维度和一样治理岗位绩效维度，业务岗位绩效维度抢矿考核内容分业务量、工作质量、客户治理、新项目开拓四个方面；一样治理岗位绩效维度情形考核内容分为业务能力、组织能力、工作打算性、操纵能力、绩效维度考核要紧包括（1）任务绩效：表达的是本职工作完成的情形，人物绩效与职员的工作职责、工作人物直截了当相联系，是活动的直截了当结果。

（2）环境绩效：表达的是对相关部门服务的结果，大多与绩效的组织特点有关，要紧包括人际促进和工作投入。

（3）治理绩效：表达的是治理人员对部门工作治理能力的结果。被考核者与同事间的合

作意识、协作能力，是否发生推诿现象等

个人素养考核是指学习能力、总结能力、学识体会、进取精神、社交能力、责任心、自我操纵、成就动机、灵活性、制造性潜力、治理潜力、工作态度、诚实水平等方面的表达。关键是依照自身特点发挥自己的特长，同时要有过硬扎实的差不多功的真才实学。专业技能强、上进、好学、有职业操守；真诚、敬业、守时；有团队合作意识、良好的沟通能力和亲和力；善于学习，积极主动解决困难的态度和能力；良好组织能力和和谐治理能力等等。

4、绩效考核指标体系的确定

①、绩效考核指标体系确立应遵循的原则

从绩效考核的操作角度，考核指标的选择还应考虑信息的取得，信息来源必须稳固可靠，考核时有据可依，幸免主观随意性。绩效考核指标要紧遵循如下原则

（1）少而精原则。只要指标能够反映出目标的概况即可，也确实是说，一切不必要的复杂化都用幸免。结构简单能够使考核信息处理和考核过程缩短，提高考核工作效益，考核人员能够比较容易地把握考核系统的方法和技术。因而，这种系统也比较容易被同意，工作之间的沟通交流问题容易解决。因此，考核指标选取最有代表性多喝最有特点的项目。

（2）细分化原则。考核指标是对工作目标的分解过程，要使表达的意思具有较高的清晰度，必须要细分化，直至使指标内容能够直截了当用来评定。考核指标有综合指标和单项指标之分，综合指标是由集中单项指标构成。

（3）界定清晰原则。考核指标的措辞要将就，使每一个指标的内容界定清晰，幸免歧义性，而且指标之间不可重复。

（4）定量指标为主，定性指标为辅原则。考核指标应尽可能以定量为主，关于定性指标运用一些数学工具进行恰当处理，从而使得定性指标得以量化，结果更加精确。

（5）客观性原则。对依照上述步骤所确定的要素，综合运用KPI绩效考核指标确定方法、问卷调查、现场询问、实际体会等，最后确定了绩效考核指标体系。

②、绩效考核指标确立的步骤

绩效考核关于一个企业来说是专门重要，但考核实行起来又专门艰巨，要点就在与制订合理的考核指标、标准和权重。依照绩效考核指标设计的原则，采纳KPI绩效考核指标确定方法、观看法、形成物流企业职员绩效考核的一级层次结构，如表：

绩效考核一级层次结构

（1）岗位分析。依照考核目的，结合工作分析，对被考核对象岗位工作内容、性质以及完成这些工作所具备的技能等进行了研究和分析，充分了解被考核岗位公所所达到的与企业目标相关联的目标、采取的工作方式等，初步确定相应岗位绩效考核的相关要素。

（2）流程分析。绩效考核指标差不多上从流程中分析把握的。依照被考核岗位在相应流程中所扮演的角色、责任以及同上下游、横向的关系，确定了绩效衡量的关键指标，同时对相对不合理的流程进行了改进。

（3）权重分配。采纳层次分析法也称AHP法，对职员绩效考核指标的权重进行确定，这种方法能够有效地降低加权设计中的主观因素。

（4）理论依据。依据科学合理的指标体系原则，即：以KPI理论提炼绩效考核指标，以AHP方法进行权重分配，保证各项指标能有效反映被考核对象的绩效特点和考核目的的要求。

（5）要素调查。对依照上诉步骤所确定的要素，综合运用问卷调查、现场询问、体会、专家分析等方法，最后确定了绩效考核指标体系。

（6）过程优化。为了保证最终的指标更趋合理，在研究时反复地对其进行了不断地优化，同时对权重也进行了优化，并通过专家咨询服务，进一步完善绩效考核指标体系

③、考核指标的构成体系

职员绩效考核的内容和范畴复杂多样，指标体系也十分复杂。

要紧采纳KPI法确定了关键绩效指标。依照体系设计需要，要求每个被考核人员就各自工作岗位应该完成的业绩指标一级应该具备的素养指标提出各种各样的建议，并对其进行充分的沟通和讨论。在此基础上，与各部门领导及院领导共同分析、确立职员的一级关键绩效指标，并对职员绩效指标进一步细化，分解更为详细的二级关键绩效指标，如下表

关键绩效考核指标

能力维度人际交往能力、阻碍力、沟通判定决策能力、

打算和执行能力、知识能力

个人素养廉政纪律、职业道德、团队精神、责任感

绩效维度业务能力、组织和谐能力、工作打算性、操纵

能力

业务量、工作质量、客户治理、新项目拓展

适合一样治理岗位

适合业务岗位

5、绩效考核权重的确定

准确、合理的权重，可使职员能够集中要紧的精力去完成重要而复杂的工作目标，也能使治理者更客观地去考核职员的总做绩效，绩效指标体系确定以后，并不说明整个职员绩效考核体系的确立，绩效指标的合计，仅仅是确定了绩效指标体系的内容，还需要对其进行权重量化。

㈠、考核指标权重的确立

在层次分析法（AHP）的理论基础上，结合现实状况，能够通过与物流企业治理者进行充分的商讨，采纳的德尔菲法来确定考核项目的重要性。采纳民主方式，选出符合一定要求的人员组成考核小组，即由治理人员、职员代表以及专家组成权重确定小组，由他们依照绩效考核的不同的目的、对象和部门，各自提出相应的业绩、能力、态度的量化比较值。然后进一步进行沟通、分析。综合大伙儿的意见确立大伙儿认可的、具有针对性的指标比较值。（1）职员绩效考核一级指标权重确定。绩效考核的要紧目的之一确实是为奖金分配、提薪和晋升提供科学的依据，以使其做到公平合理。依照AHP发的原理对职员在态

度维度考核、亨利维度考核、个人素养考核、绩效维度考核等四个要紧方面的考

核在奖金分配、提薪和晋升中的权重做出运算。

评判量化等级表

①态度维度、能力维度、个人素养、绩效维度指标在奖金分配中的权重确定：

考核指标在奖金分配中的权重

逐行算出各指标的权重：

W1=1/4(1/9+1/9+1/14+1/8)=0.10

W2=1/4(1/9+1/9+1/14+1/8)=0.10

W3=1/4(2/9+2/9+1/7+1/8)=0.17

W4=1/4(5/9+5/9+5/7+5/8)=0.63

②态度维度、能力维度、个人素养、绩效维度指标在提薪中的权重确定：

逐行算出各指标的权重：

W1=1/4(1/12+1/25+2/29+3/26)=0.08

W2=1/4(3/12+3/25+3/29+3/26)=0.15

W3=1/4(3/12+6/25+6/29+5/26)=0.22

W4=1/4(5/12+3/5+18/29+15/26)=0.55

③态度维度、能力维度、个人素养、绩效维度指标在晋升中的权重确定：

考核指标在晋升中的权重

逐行算出各指标的权重：

W1=1/4(2/19+2/13+5/68+3/26)=0.12

W2=1/4(1/19+1/13+3/68+3/26)=0.08

W3=1/4(6/19+5/13+15/68+5/26)=0.27

W4=1/4(10/19+3/13+45/68+15/26)=0.53

④态度维度、能力维度、个人素养、绩效维度指标在正常考核中的权重确定：

逐行算出各指标的权重：

W1=1/4(1/10+1/9+1/9+1/13)=0.1

W2=1/4(2/5+4/9+4/9+6/13)=0.45

W3=1/4(1/5+2/9+2/9+3/13)=0.2

W4=1/4(3/10+2/9+2/9+3/13)=0.25

此外，在确定各类指标在正常考核中的权重时，还需重点考虑治理需要、考核结果的应用与考核对象绩效水平的相关程度等因素。

（2）职员绩效考核二级指标权重确定。二级指标将一级指标的内容进一步组化，依每个一级指标下设的二级指标不同，分别运算二级指标权重，包含能力维度下设二级指标权重、个人素养下设二级指标权重、绩效维度情形在治理部门岗位下设二级指标权重和绩效维度抢矿在业务部门岗位下设二级指标权重。以上二级指标权重的运算方法、过程同一级指标权重方法运算方法、原理相同。

二级指标将一级指标的内容进一步细化，依每个一级指标下设的二级指标不同，分别运算二级指标权重如下表所示：

能力维度下设二级指标权重

逐行求出各指标的权重：

W1=1/2(1/3+1/3)=0.33

W2=1/2(2/3+2/3)=0.67

态度维度下设二级指标权重

逐行求出各指标的权重：

W1=1/4(1/5+1/3+1/5+1/5)=0.24

W2=1/4(2/5+1/3+2/5+2/5)=0.38

W3=1/4(1/5+1/6+1/5+1/5)=0.19

W4=1/4(1/5+1/6+1/5+1/5)=0.19

个人素养下设二级指标权重

逐行求出各指标的权重：

W1=1/3(1/2+1/2+1/2)=0.50

W2=1/3(1/4+1/4+1/4)=0.25

W3=1/3(1/4+1/4+1/4)=0.25

逐行求出各指标的权重：

W1=1/4(1/4+1/4+1/4+1/4)=0.25

W2=1/4(1/4+1/4+1/4+1/4)=0.25

W3=1/4(1/4+1/4+1/4+1/4)=0.25

W4=1/4(1/4+1/4+1/4+1/4)=0.25

逐行求出各指标的权重：

W1=1/4(3/8+3/8+1/3+2/5)=0.37

W2=1/4(3/8+3/8+1/3+2/5)=0.37

W3=1/4(1/8+1/8+1/9+1/15)=0.11

W4=1/4(1/8+1/8+2/9+2/15)=0.15

㈡、考核主体权重的确立：

依照职员绩效考核主体的确立，为了职员绩效考核能够做到公平合理，幸免个人感情及相关阻碍绩效考核因素的发生依照AHP法的原理，对考核主体的评判做出权重规定。包含一样职员进行绩效考核时考核主体的权重确立以及对治理不行人员进行绩效考核时考核主体的权重确立。其确定的运算过程如下：

（1）一样职员进行绩效考核时考核主体的权重确立。

物流企业一般职员的考核主体包括职员自我考核和本部门同事考核及考核小组的考核，其权重分配如下表1-1所示：

逐行求出各指标的权重：

W1=1/3(1/6+2/11+1/7)=0.16

W2=1/3(3/6+6/11+4/7)=0.54

W3=1/3(2/6+3/11+2/7)=0.30

（2）对治理部门人员进行绩效考核时考核主体的权重确立。（具体考核表见附录B（表7））对物流公司治理人员进行考核的主体包括自我考核、考核小组及其下属考核。其权重分配如下表1-2所示：

逐行求出各指标的权重：

W1=1/3(1/6+2/11+1/7)=0.16

W2=1/3(3/6+6/11+4/7)=0.54

W3=1/3(2/6+3/11+2/7)=0.30

6、绩效考核量化的形成

依照物流企业职员绩效考核的目的、考核对象、考核标准及权重的确立，在对各有关岗位工作分析的基础上，由各部门及各岗位提出有关具体指标标准，并对其尽心不断的修正，形成较为完善的绩效考核表。

依照物流企业职员绩效考核的目的，对每一次考核的目的不同，其结果的运算也就不同。现分别就其运算说明如下：

（1）正常考核：就直截了当按考核量表中的综合得分运算即可。

（2）奖金分配：由于态度维度考核、能力维度考核、个人素养考核、绩效维度考核在奖金分配中所占的比重不同，其结果得分的运算要考虑其比重。

（3）提薪：由于态度维度考核、能力维度考核、个人素养考核、绩效维度考核在提薪中所占的比重不同，其结果得分运算要考虑其比重。

（4）晋升：由于态度维度考核、能力维度考核、个人素养考核、绩效维度考核中晋升中所占的比重不同，其结果得分运算要考虑其比重。

依照物流企业职员绩效考核目的、考核对象、考核标准以及权重的确立，在对各有关岗位工作分析的基础上，由各部门及岗位提出有关具体指标标准，并对其进行不断的修正，同时结合物流企业进展的相关目标，形成较为完善的绩效考核表，具体包括治理部门岗位职员绩效考核量化表，业务部门岗位职员绩效考核量化表等。

7、该公司职员绩效考核体系具体应用

个人素养指标及能力维度指标，具体数据表如下：

物流企业职员年度绩效考核表格（表一）考核项目评分（职员直截了当主管填写）

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