新东方教育集团战略分析

新东方教育集团战略分析

组别：恒新集团

指导老师：刘莉 教授 专业： 工商管理专业

成员：夏跃虎 2005041288

何勇钦 2005041111 林荣恒 2005041137 芮佟琪 2005041138 连泽标 2005041145 赖柳波 2005041165 潘国新 2005041062

2008年12月30日

目录

新东方教育集团战略分析

1. 新东方简介 ................................................................................................3

1.1集团概况 ....................................................................................................................................... 3 1.2新东方文化 ................................................................................................................................... 3

2. 新东方战略制定 ......................................................................................3

2.1愿景与任务陈述 ........................................................................................................................... 3 2.2外部分析 ....................................................................................................................................... 4 2.3内部分析 ....................................................................................................................................... 6 2.4战略分析与选择 ........................................................................................................................... 8

3. 新东方未来发展战略构想 .................................................................. 11

3.1定位英语培训 ............................................................................................................................. 11 3.2把英语培训的品牌延伸到整个培训行业 ................................................................................. 12 3.3发展远程教育 ............................................................................................................................. 12 3.4通过培训带动学历教育，成为民办大学 ................................................................................. 13

4. 新东方战略评价 ........................................................................................ 13 5. 建议与谋求发展 ........................................................................................ 15

主要参考文献： ................................................................................................. 15

6. 小组成员工作分配及心得 ........................................................................ 15 7. 附表——新东方第三财季财务报告及相关分析 .................................... 17

作业要求：

本报告根据《企业战略管理》课程要求而做。综合作业的要求如下：

2 新东方教育集团战略分析

1.选择一家企业，对其近年来的发展进行调研、跟踪，完成一份对该企业的战略分析报告； 2.作业应紧密结合本课程各章的理论或方法，对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析，对其更好地发展提出有针对性的意见；

3.以小组为单位完成作业，每小组5—7人，要求成员分工、合作，在讨论分析的基础上完成。

【摘要】20世纪80年代以来，在经济全球化的大背景下，中国民办教育迅速发展起来，已成为

整个教育事业的重要组成部分，而新东方教育科技集团以语言培训为核心成为中国最出色的教育培训机构之一，本文将通过内外部分析，战略制定和执行等方面对其企业战略的分析。

【关键词】新东方集团；企业战略管理；SWOT；竞争

1. 新东方简介

1.1集团概况

新东方教育科技集团（NYSE:EDU，简称新东方）由1993年11月16日成立的北京新东方学校发展壮大而来。目前该集团以语言培训为核心，拥有短期培训系统、高等教育系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台，是一家集教育培训、教育研发、图书杂志音像出版、出国留学服务、职业教育、在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团。作为中国最大的私立教育机构，新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市。

目前，新东方教育科技集团已经在全国31个城市设立了32所学校、115个学习中心、15家书店。截止2006年底，共培训学员近400万人次。 1.2新东方文化

新东方愿景和使命：成为优秀的教育机构，培养成就中国的精英，推动中西文化的融合。 新东方口号：语言就是力量！

新东方校训：追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌！

新东方精神：新东方一直致力于阐扬一种朝气蓬勃、奋发向上的精神，一种从绝望中义无反顾地寻找希望的精神。当世界上的一切都成为如烟往事，惟一能够珍藏心中的是我们在今天的奋斗中所得到的精神启示。在将来的岁月里，我们的心灵将引导我们，使我们能够潇洒地对待生活中的成功与失败，并在成功与失败时做出更奋发的努力，取得最终的辉煌。

2. 新东方的战略制定

2.1愿景与任务陈述

1993年，俞敏洪在一间仅有10平方米、四面漏风的小屋内创办了自己的英语培训学校——新东方。他骑着自行车往沿街的电线杆贴招生广告，第一期只有13 名学员。而2006年，新东方

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在美国纽约证券交易所上市。作为中国最成功的教育培训机构，新东方对自己的愿景和使命的陈述确实得到了人们的认同。“成为优秀的教育机构，培养成就中国的精英，推动中西文化的融合。”，新东方准备地把握了自己的方向。

2.2外部分析

迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力，决定了企业的盈利能力。 对比这5种力量的作用，来分析一下中国外语培训行业的竞争状态。

第一，行业内竞争者分工明确，各有所长，基本不存在直接冲突者。

当前，英语培训市场广阔。据统计，我国有一个近3亿人的庞大英语学习群体，英语培训市场（包括书籍、电子产品、教育器材及培训、考试等）需求巨大，年产值已超过150亿元人民币，英语培训机构总数量达到了近5000家，外资英语培训机构也已经介入中国的英语培训市场。到2010年我国英语培训的市场总值将会达到300亿元，而这一市场需求仍呈供不应求的势头。而市场上的英语培训的基本格局如下： 英语高端培训非华尔街英语莫属。它的客户基本都是具有相当经济实力的白领或他们的孩子，在繁华市中心的五星级酒店办公和授课，美国CEO管理，使用昂贵的进口学习软件，外籍教师辅导，一堂课最多4名学员??而这种教学所对应的是一级7300元的价格，完成它的整个培训需要17个级。目前，它的在册学员9000多人，虽然绝对数量不大，但在上万元的市场中，华尔街可谓独步天下，难有比肩者。

新东方学校的对象则更广，既有300元上下的四六级班，400多元的电影听力班，600元左右的新概念英语班，也有1500元的听力班，2000元以上的出国考试培训班。新东方之所以有如此大的活动半径，有赖于它多年来出国考试培训创造的巨大声誉，而现在，新东方出国培训的收入只占总收入的45％，基础英语今年的就读人数将达15万—20万人。

而更多的学校，虽然，他们没有自己的教材和稳定的教师队伍，没有自己的教学理念。《新概念英语》市场火，就教《新概念英语》，别家用《阶梯英语》的教材反映好，它就要求老师讲《阶梯英语》。几十个人，几个教室几台电脑，因为操作灵活和不规范运作不易被发现的特点，在这个号称200个亿的巨大市场里，也不难找到自己生存的空间。当然，最容易被淘汰的也是这些学校。

中高端市场还活跃着另外几所学校，虽然进入市场时间不长，却迅速壮大。如李阳的疯狂英语、成立刚3年的洋话连篇，都有进军高端英语的势头。戴尔英语也高扬实用英语的大旗，它在暑假期间搞了一个仅有12人参加的本土留洋计划，创造近一个月的封闭英语环境，收费3600元／人。

调查数据显示，目前我国知名度最高的5个培训机构依次为：李阳疯狂英语（68.1％）；新东方（67.4％）；EF英孚教育（52.5％）；剑桥（47.9％）；环球雅思（42.7％）。被访者认为品牌、声誉最好的5个培训机构依次为：新东方（65.9％）；EF英孚教育（57.5％）；李阳疯狂英语（57.2％）；剑桥（45.8％）；牛津英语（41.2％）。

因为市场上英语培训机构的清晰定位，细分市场，竞争的基本格局在没有新竞争者进入的情况下基本保持不变。

第二，供应商的议价能力较弱。

2002年5月30日ETS状告新东方学校侵权，ETS考试中心外联处主任托马斯-艾文指出：新东方在考试培训中非法使用了他们的教材和考题，其中包括正在使用的考题。这属于“盗用”，为此新东方要负法律责任。

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美国教育考试服务中心(Educational Testing Service，简称ETS)成立于1947年，是目前世界上最大的私营非营利教育考试评估机构。该组织为近200个国家的个人、教育机构和政府部门提供服务。

这一事件，最终新东方以赔偿600多万了解了这场官司。当时新东方百分之八九十都是全是国外 考级培训，这一场官司使俞敏洪认识到收入多元化的重要性，新东方随后开辟了少儿英语，中学英语，国内考试基础英语，其他语种培训，职业英语等针对不同人群 的培训，到2006年，考级培训的收入已经降至两成。

作为培训机构，新东方的供应商十分模糊，因为需要的教材越来越多的是自己内部人员编写，而出版社等配套部门也已经逐步建立，所以供应商的议价能力相当薄弱。

第三，购买者处于明显的劣势。培训提供的是服务，所以我们从目前英语培训市场服务分类就可以找到购买者的原形：

第一类是英语考试培训，包括出国英语系列的托福、雅思、ＧＲＥ，国内英语考试系列的考研英语、四六级英语、高考、成人高考、自考中的英语相关课程的考前培训。留学中介机构是英语产业的一个主要方面，通过提供留学咨询和办证服务，在留学市场上赚取中介费或佣金，留学中介机构一度被媒体列人“中国十大暴利行业”名单。

第二类是行业英语培训。在英语学习者需求日益个性化、英语培训行业发展专业化的趋势下，特色化的行业英语培训将成为培训市场的另类风景。继“商务英语、考试英语、实用英语”等之后，以白领、专业化人士等为主要消费群体的行业英语培训项目正大举挺进市场，如华尔街学院英语培训对京沪两地白领具有很大的吸引力，新橙英语在上海侧重于商务与行业英语，波士顿培训技术公司行业英语则已深入中国电信、IBM、上海通用、上海贝尔等知名企业等。

第三类是少儿英语培训，目前大多数幼儿园、小学已开设英语课，甚至有很多幼儿园打出了“双语幼儿园”的牌子。因此，少儿英语培训占有相当的市场，成为商业投资和开发的新热点。

第四类，培训资料。多家出版社看到了英语教材这个庞大的市场，积极运作，推出了新的英语系列教材。之外，教材的配套辅导资料，也是大小出版商抢占的一块阵地。据不完全统计，25%以上的出版物是各类型的英语书，每年的四、六级辅导书有上千种，考研辅导书销售达数百万册。这些与培训相伴相生的英语教材、辅导资料及其它英语读物的出版，是英语产业的重要支柱，成为出版商新的利润增长点。与英语有关的科技产品也纷纷涌向市场，如复读机的快速崛起，首先与全民英语热有关，8000万名中学生、1000万名大学生以及无法具体统计的业余学习者，为其发展提供了巨大空间。另外，英语网站、广播电台、电视台以其信息量大，交互性、生动性、实用性、时新性强等优点赢得英语爱好者的青睐。而且，电话声讯台也正在把触角伸到这个领域。

针对不同的英语水平需求，产生了不同程度的购买者，其中有收入颇丰的商务人士，也有在校学生，还有希望提升竞争力的在职员工，但是他们只是服务的接受者，没无太多的议价能力。

第四，替代产品不足。作为英语培训机构，新东方有着许多已建立的优势，但毕竟服务业具有很高的模仿性，所以在替代品方面有很大的发挥空间，加上网络技术的普及，培训方式可以更多样化。

第五，潜在竞争者进入形势严峻。

首先我们希望通过投资分析来判断潜在竞争者的压力。现在越来越多的人和公司发现了教育产业的投资前景，纷纷投资办学。即将颁布的中华人民共和国民办教育促进法会从法律上明确民办教育的赢利性和学生及老师的社会地位等。这更加促进教育产业的社会力量投资在所有的教育投资中英语培训是一块很重要的市场。

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但是根据办学的规模和办学的类型的不同，每所学校的首期投资总额是不同的。一所国人办的补课式英语培训学校首期投资相当简单大约在10万左右，一所收费高端的英语学校如华尔街的旗舰学校一般首期投资总额在1000万元左右，目前发展迅速的连锁学校以EF English First连锁学校为例一所学校的首期投资含首期加盟费在200万元左右，一所学校的首期投资项目一般包括装修家具，设备，教材，储备加盟费等每个项目的花费，不同类型的学校间差别很大。以设备为例，国人办的补课式英语培训学校的设备需求就很少，而电脑式授课的学校的设备投资就很大需要几百万元的投入，再以加盟费为例不同品牌连锁学校的价格不一样，目前EF English First的首期加盟费需60万元，而其他各种连锁学校的加盟费在10万到40万间不等。

最后来分析一下赢利性和回收期，教育是一个长线投资，关键要靠教育质量生存，很难在一两年内收回投资，所以要投资教育产业就必须有长远打算很抓教学质量，建立品牌形象。中国人拥有一个优秀的传统文化，就是非常愿意在下一代的教育上投资很多，家长愿意拿出所有的储蓄让孩子上一所好的学校，因此生源并不是大问题，关键在于有些学校由于注重短期效益或资源不够，因而未能提供质量保证，挫伤了不少家长和求学人的心。投资教育是一种非常不同的投资，必须有不同的理念来指导运作。

这个领域存在较高的进入壁垒。大型的培训机构在广告、服务开发以及销售网络、等方面都具有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 所以对于潜在竞争者来说，是一个需要极大人力，物力和财力支持的决策。

总结：通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，较低的有的供应商议价能力，较低的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

2.3内部分析

企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能 力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目 前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT 分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。

新东方竞争优劣势——钻石模型分析

首先，利用钻石模型从新东方竞争优势进行分析： （1）生产要素：资金充足，2006年3月在美国纳斯达克上市，成功融资1.125亿美元。同时，由于它已经实现上市融资，银行信贷产业的影响可以不计。师资力量雄厚，新东方的老师几乎全部是各行业的执牛耳着，有着激情梦想、丰富阅历、以及专业学识。

（2）企业战略、结构和同业竞争：截止2007年10月，新东方教育科技集团已经在全国34个城市设立了36所学校和6家子公司，累计培训学员近500万人次。是中国唯一一家在全国范围内开展运营、并拥有广泛产品的私立教育服务机构。新东方在外语培训方面在国内鹤立鸡群，已经具有了规模优势，有实力开拓国外市场，摆脱了过多的国内竞争损耗。

（3）机会：以前：先入优势：早在1993年新东方就已经成立，可以说是占尽了培训业的先机。未来：①社会对人才（外语／职业技能）的需求，以及留学热的持续，都是新东方在未来持续发展的动力所在。②海外上市和新东方加拿大分校的成功：这是新东方进行国际化的成功尝试，是新东方又一个超出国内同行的举动。

另外，我们认为还有几个因素促成了新东方的成功：

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（１）管理模式：强大的管理团队、良好的组织结构，保证企业高效运作。在一批来自清华北大或海外归来的精英带领下，新东方的未来发展不容小视。为新东方组织结构如下图1所示。

图1 新东方组织结构

（2）运作模式：兼职和全职结合。新东方的老师可以是全职，也可以是周末在其他行业来“兼职”的，“老师”可以不影响主业，时间也比较灵活，这保证了它可以笼络全社会、各行各业的优秀人才。

（３）优秀的培训之外还带有较高的附加值：新东方老师在教授知识的同时，也与学生们一同来分享自己的人生经验，灌输卡耐基式的人生奋斗哲学，点播学生打开胸怀，强调个人奋斗的价值。而这教学以外的无形的东西，可能才正是新东方得以鹤立鸡群的原因。不仅营销英语课程，也营销一种顽强奋斗的精神，这是与其他任何培训机构完全不同的体验。注重精神培养看似与新东方的教学内容无关，但是事实上其“额外附加值”非常高，因为在“贩卖”知识的同时，新东方也把积极的人生态度和奋斗进取的钢铁意志打包卖给了学生。这种额外的人性关怀所产生的独特力量，不仅仅塑造了新东方独特的校园文化氛围，而且使得其培训超脱了一般的培训机构赤裸裸商业交易的庸俗层面，教育培训回归到本源意义。

（4）营销模式：强大的营销和品牌策略。

①营销投入力度大：从创办伊始靠免费讲座招揽生源到如今对品牌和产品全方位包装营销，新东方的成功实质上就是营销的成功。2006年，新东方的市场营销费用高达8212万元，占到总收入的10.7%。如此强大力度的营销投入，在教育培训机构中实属罕见。新东方的成功无论是偶然特例还是普遍现象，都唤起了民营教育机构对其模式拷贝的欲望和成长的冲动。

②特色营销策略：最大的营销还是培训学生，让老师和学生真正成为新东方的营销者。老师根据自身经验的励志教育被学生们广为推崇，老师自身的品牌效应相聚合，为新东方的品牌营销

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锦上添花。教学互动和口口相传的品牌效应，构成了新东方营销的良性循环。

③注重品牌形象。比如四川地震之后，新东方董事长兼总裁俞敏洪亲自率队押送救灾物资参与救援赈灾，之后新东方首批支援灾区志愿者顺利抵达灾区 ，开始志愿工作。

2.4战略分析与选择

在20世纪90年代初创办的新东方学校抓住了一个历史机遇：当时社会出现了出国的热潮，新东方定位于出国考试培训，并且打败了实力、远大、马力等竞争对手。截止到2000年，新东方学校已经占据了北京约80％、全国约50％的出国培训市场，成为真正的垄断企业。但是垄断也面临着市场的饱和，如果新东方还想找到更大的奶酪的话，它一定要去开拓其他的市场。

从现在开设的课程可以看出，新东方已经转向英语培训：不仅有出国考试培训，还有从少儿英语到高端英语的一系列培训课程。新东方的收入结构也发生了巨大变化：2000年，其出国考试培训收入不足全部收入的50％，并且其所占比例呈下降趋势。2001年，计算机培训收入已达到1 000万，占全部收入的7％。随着经济改革的深入，社会对知识型人才的渴求越来越强烈，通过考试获得各类证书成为谋求更好职业的捷径。升学考试、注册会计师、律师考试、各种英语考试、计算机等级考试等逐渐被众人青睐，这是历史又一次给新东方的一个机遇：是成为英语培训界的老大，还是成为综合各种培训的民办学校？

中国入世以后，教育产业也将受到冲击，就在新东方拓展自身业务的同时，相当多的外资培训机构也悄然加入竞争，新东方面对这些洋对手，如何提高自己的核心竞争力，如何应对入世挑战?

企业战略通常有三个层次：公司战略（corporate strategy）、竞争战略或企业战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。新东方所面临的正是这三个层次的战略选择和制定。 首先，新东方需要确定它的公司战略，即决定现在的新东方应该选择哪个领域或哪些业务作为主营业务，是否要进入新的领域或者退出某些已进入的领域。早期的新东方以出国留学考试培训起步，其后又进入其他英语培训、电脑培训，以及远程教育等领域，新东方在这些领域的拓展过程，有以下几个特点：

1）新东方凭借品牌输出，选择在该领域中有实力的伙伴，因而避免了很大的风险； 2）新东方所进入的领域处于高速增长期，同时该领域并无十分强大的对手，属于低层次竞争。这些都是新东方获得较好收益的原因。但是随着市场竞争的日益激烈，一些有实力的竞争对手也纷纷进入这些领域，新东方应该找到自己的核心竞争力，“集中兵力”在自己最擅长的领域内发展。 其次，新东方需要确定它的竞争战略，即如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。营销是新东方的弱项。早期培训市场的竞争层次较低，培训公司实力有限，招收学员主要靠散发和张贴传单，新东方也不例外。与后来进入国内英语培训领域的“华尔街”、“洋活连篇”等相比，新东方的营销手段显得较传统，传播速度慢、范围也受局限。

第三，新东方需要确定它的职能战略，如营销、财务和生产等，使其更好地为各级战略服务。比如，新东方营销渠道一直非常单一，报名学习的所有学员，都需要到新东方总部，没有其他的销售形式和分销渠道。要进行扩张，新东方就必须考虑新的销售方式。由于职能层次的战略受制于上两个层次，而且涉及范围较小，所以本案例主要探讨新东方第一层次的战略选择，对第二层次的战略略有涉及。

下面我们再以新东方成长为脉络，来分析其战略的选择。 1. 1993年－1995年：单一模式阶段

北京新东方学校成立于1993年，当时的教育培训行业如同许多新兴行业一样也正值起步阶段，由于进入和退出壁垒相对很低、地域限制等原因，这个行业呈现出典型的零散性，大多数培训学校提供的是相对于正规学校的差异化教育，专注于某一两门正规学校不能提供的实用性培训

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科目。

这时期行业成功关键因素：正确的市场切入点、优秀的培训教师。

这个阶段行业内的价值链和企业运营模式都较为单一，如图2新东方的价值链所示， 其运营模式的特点是： 北京新东方学校 学员

图2 单一模式阶段的新东方价值链

(1) 客户选择：由于正规教育不可能为留学人员提供出国考试培训，新东方针对这个细分市场，选择参加出国留学英语考试的考生作为其客户。

(2) 价值获取：通过吸引将要参加出国考试的考生参加考前培训，获取培训费用。

(3) 战略控制：由于行业在这个时期很强的零散性，绝大多数的学校几乎没有（对行业的）战略控制力度，学校最主要的利润获取手段是吸引大量的学员。在北京众多的高校中有大量的欲参加出国留学考试的大学生，新东方通过低于市场价收费、先免费试听再选择交费继续学习、免费赠送资料等方式迅速吸引了学员，并通过校长俞敏洪为代表的新东方优秀教师在考试培训方面的出色表现，新东方在市场中站稳了脚跟，得到了快速发展。

(4) 业务范围：留学英语考试培训。 2. 1996年－2000年：快速扩展阶段

这个阶段是教育培训行业快速发展的时期。随着市场化程度的提高和对外交流的增多，应用性英语越来越体现出其重要性，英语的各种证书考试的含金量随之增加；另一方面，随着在校大学生人数的迅速增加，参加留学考试人员和欲通过其它途径进行英语培训的人员也随之大为增加。因此，英语考试培训市场呈现高速发展。

这时期行业成功关键因素：优秀的师资和迅速扩大的市场份额。

在这个时期，新东方开始向英语培训的其它领域和相关行业进行扩展，其价值链如图3所示，运营模式特点是：

留学考试培训 学员

学员 基础英语培训

新东方集团

客户 英文培训书籍出版

出国咨询服务 图3 扩展阶段的新东方集团价值链

客户 (1) 客户选择：由于基础英语培训市场和出国咨询市场持续扩大，客户选择从留学考生扩张到参加基础英语培训的学员、出国人员。

(2) 价值获取：随着客户群体的扩大，新东方价值获取的方式也发生了变化，不仅仅局限于向学员收取培训费用这一种方式，而且通过提供出国咨询服务、出版教育培训书籍等互补性强、关联度高的产品以获取高的附加值。

(3) 战略控制：这个阶段，新东方的战略手段主要是为了迅速提高市场份额，其方式主要有以下三种：①凭借优秀的师资，提供高质量的服务。当大量的“海归”加入新东方之后，他们将自己学习外语的经验和中国学员学习英语的特性结合起来，更有针对性地提供特色培训，使学员对新东方一直维持较高的满意度。②新东方对集团采取了松散的治理结构，将集团业务分为大致

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如图3所示的四个部分，业务的发展基本上由分部自行负责，总部只收取一定比例的管理费用。在市场和集团本身高速发展的时候，这种松散的模式和类似“分成制”的利润分配方式，能够最大限度地调动分部的积极性，迅速提高各部分的市场份额。③借助已有的品牌向关联度高的市场扩展。新东方在留学英语考试培训市场已经初步建立起了独特的品牌，品牌的核心价值是使学员在留学考试中获得高分，以便获得留学机会，这个核心价值能够包容延伸到关联度高的服务市场，所以可以进行品牌延伸，例如向相关市场——基础英语培训领域和出国咨询市场、互补市场——英文培训书籍出版市场扩展，尤其基础英语培训（对学员而言）的核心价值也是获取高分，获得资格或认证，所以新东方的扩展非常顺利。

(4) 业务范围：主要是如图3所示的留学考试培训、基础英语培训、英文培训书籍出版、出国咨询服务等。

3. 2001年至今：集团化运作阶段

随着市场化改革的全面深入和我国加入WTO，教育培训行业发生了较大的变化：①我国与世界的融合逐步加深，对于国人，英语不再仅仅是一种交流手段，而且越来越蕴含学习、生活、娱乐的特性，因此英语培训市场在持续扩大的同时，市场细分化程度也在加深；另一方面，英语培训市场的竞争者增多，国外成熟的培训机构开始进入市场，地方培训机构大量涌现，在服务日趋同质化的情况下，培训机构提供差异化、精益化的服务成为必然。②由于市场专业化程度提高，市场对IT工程师、注册会计师等专业人员的需求在增加，IT、会计等专业认证考试的培训市场迅速扩大。③学历教育、正规教育市场的政策壁垒逐步降低，越来越多的民间资本进入了教育市场。④随着Internet的普及和网络技术的发展，在线教育、远程教育等手段逐渐成熟，教育培训机构运用网络打破地域限制进行规模扩张成为可能。

这时期行业成功关键因素是：①以学员为中心的差异化服务。②优秀的师资。③品牌。在服务性行业，借助品牌向相关市场扩展是有效的方法，而且在市场竞争日趋激烈、服务日趋同质化的情况下，客户一般愿意为品牌产品支付高价，因此品牌是企业规避市场竞争的壁垒，是差异化服务的标志之一。

在这个阶段，新东方对内部组织结构重组，将“分封制”的松散结构改造成紧密的集团化运作模式，新东方在这阶段的价值链如图4所示，其运营模式特点是：

客 户 产 品 投入， 资产/核 和 原材料 心能力 服 务 英语、IT、会计等技能培训 （1）客户选择：在原客户群的基础上，在英语培训领域，客户群体从留学考生、基础英语培职业和基础素质教育 网络服务商 训者向高端商务英语培训者扩展；在培训市场，客户群体向图书、软件等教育相关产业 IT、会计认证考试考生扩展；在整个教育行业，客户群向职业教育接受者和基础素质教育接受者扩展。 出国咨询服务 （2）价值获取：①在英语培训领域，建立产品金字塔模式（如图5所示），通过为学员提供个性化的培训方案，获取利润。目前在新东方集团的收益中英语培训仍然占到80%左右，经过多

图4 集团化运作阶段新东方的价值链

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年的运作，新东方在英语培训领域开设了涵盖从初级到高级的各个系列课程，既可以满足从低端到高端各层次学员的需求，又为学员自己选择完整的、个性化的培训方案提供了可能。②开辟新的价值获取源泉。例如借助品牌优势，进入电脑、会计等非英语培训领域。培训和正规教育之间存在互补性，培训可以为正规教育带来生源，而正规教育可以使培训增值，新东方在培训领域成功的基础上，向职业教育和基础素质教育领域扩展，例如北京的IT教育学院、扬州的中小学校。因为学员接受职业或素质教育的长期性，新东方开辟了获取长期、稳定、可预期收入的新领域。③推出在线教育。新东方在Internet领域，与新浪等网络服务商合作，推出“新东方教育在线”（TOL24.com），将所有适合在网上学习的课程都在这个平台上推出，以在线教育+教育软件这种全新的标准化的教育方式打破地域对需求的制约，网络教育成为了价值获取的新源泉。

（3）战略控制：①以学员为中心，不断创新，提供差异化服务。不管是品种创新、还是授课方式的创新，新东方都以学员为中心，当一种授课尝试推行时，新东方的教师会及时寻求反馈，寻找不足，力争做到学员满意度最大化。②强化核心资源。优秀的培训教师队伍一直都是它的核心资源，目前教师中有国外教育背景的“海归”占了50%的比例，这些“海归”和其他优秀人才给新东方带来现代教育意识和观念的同时，还把先进而有效的经营与管理方法带到了新东方。而且新东方每年选拔优秀教师、员工到国外进行培训，以保持自身的人才优势。③规模的扩张。在地域上，新东方通过将英语培训这一核心业务在全国主要中心城市和北美华人聚居的多伦多进行低成本复制，以设立分校的形式扩大企业规模，占据市场份额，阻止竞争者进入市场。④整体（对外）采用品牌模式。新东方集团已在英语培训领域创下了全国性的知名品牌，它将所有的产品统一在“新东方”这个强势的品牌下，增强客户对产品的认同感，提高整体品牌家族的投资效益，使整体营销投资达到理想的经济规模。⑤在产品层面上采用新产品模式和金字塔模式。新东方不断推出新的培训品种，如英语“4+1”实用系列课程、MBA考试培训课程等等，以满足日益细分化的市场需求。在英语培训这个最重要的业务领域，建立起完整的金字塔模式（如图5所示），从而能有效地与高端的国外培训机构和中低端的地方培训机构展开竞争。

（4）业务范围：①在培训市场扩展的同时，向正规教育领域扩展，提供包括英语、IT、会计等技能培训，职业和基础素质教育，在线教育，图书、软件等教育相关产业和出国咨询服务。

GRE培训班、高级美国口语班、 高 级 BEC高级商务英语班等

英语六级培训班、高级口译班、 中高级

TOEFL培训班、IELTS培训班等

英语四级培训班、原版电影视听 中 级

班、美国口语班、英文写作强化班等

初 级

少儿英语培训班、美国口语初级班、英语语法培训班初级、语音速成班、高考英语培训班等 图5 新东方英语培训的产品金字塔

3. 新东方未来发展战略构想

3.1定位英语培训

在全国进行地域扩张。中国目前约有2亿人在学习英语，英语培训市场总价值约为60亿元人

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民币，是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。新东方已经占据了全国留学英语培训市场的50%，北京地区的80%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场，并在北京占据了很大的市场份额。当企业个体达到合理规模后，地域扩张就成为成长的主要方式。目前，新东方已经在全国大多一，二线城市建立培训点，但未进驻的城市市场潜力也不容忽视。新东方将加快扩张步伐，也可以通过收购、连锁经营或者设立分校的形式进行地域扩张，把英语培训做成一个全国的品牌。 3.2把英语培训的品牌延伸到整个培训行业

从国外的成功培训企业来看，仅仅定位在英语培训的企业很少，这是因为培训的特殊性，培训行业在一次固定成本投入之后（如固定资产的购置、教室的建设或租用、管理人员的工资），变动成本（老师的工资）的变化随着规模的增加而发生跳跃的变化，与传统行业变动成本随产量的增加而增加不同。

这是因为一个老师可以教很多个学生，变动成本的跳跃和平均每个老师所教的人数相关。如果1个老师可以教100个学生，那么变动成本将在产量增加100后才发生一次变动。

新东方学校并没有购置大量资产，其教室主要是租来的，所以成本主要是运营成本，包括教室、办公室的租借费用、管理人员工资和教师工资等。其中教室、办公室的租借费用、管理人员工资是固定的费用，而教师的工资是随着代课的时间和科目的增加变化的。当规模增大时，会有很明显的跳跃规模经济产生。新东方定位培训行业可以产生更大的规模效应。

从品牌的角度来看，一个成功的品牌有其独特的核心价值与个性，若这一核心价值能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。当品牌获得成功延伸时，不仅可以减少广告和促销费用，而且可以为经营者打开市场，赢得较高的市场占有率，还可以增强核心品牌的形象，提高整体品牌家族的投资效益，使整体营销投资达到理想的经济规模。新东方在留学英语培训市场上已经有了一个很好的品牌，这个品牌具有其独特的核心价值——让你在留学考试中获得高分，以便获得留学机会。它与其他的培训市场有着很高的关联度，例如考试培训市场、资格认证培训市场，这些培训的核心价值也是——获取高分，获得资格或认证。如果新东方定位培训产业，则可以很顺利地实现品牌延伸。

定位于培训产业，将给新东方带来以下优势：

1) 降低成本：无论是做英语培训还是做IT培训、注册会计师培训、考研培训等，都是对老师、学生和教室的管理，当在一定限度内增加培训种类时，管理费用并不增加，从而可以降低整体成本。

2) 概念销售策略：把具有相关性的知识产品“捆绑销售（tie-in sale）”降低销售成本。知识产品存在着互补性，那么基于知识互补性的知识产品定价策略就应当是有效的、甚至是最佳的。找出产品之间的相关性，进行合理的排列组合，“捆绑销售”一定能够获得更好的业绩。

3) 降低营业收入的季节波动性：考试前的两三个月，是收入的高峰期。考试期间，是收入的淡季，当市场扩展到多种培训的时候，这种淡季将随着考试种类的增加被弱化。

4) 降低市场宣传成本和销售成本：培训产品是有形关联的，这些产品有着共同的客户、渠道、基础设施以及其他因素，相关业务之间的价值链活动有可能共享，共享销售力量的业务单元可能降低销售成本，或者可以使销售人员向客户提供独特的一揽子方案。共享可以产生规模经济。跨越细分市场的共享行为，可以产生相对于单一细分市场竞争对手的成本优势。 3.3发展远程教育

在零散型行业中，如果技术变化造成规模经济或者市场需求的标准化，则集中就有可能发生。 Internet技术和多媒体技术在教学中的应用，会带来两个方面的益处。

首先能够最有效地跨越教师和学员之间的时空障碍。很多学员由于师资不足、地域限制或者时间上的限制不能来参加培训。新技术的应用可以完全解决这个问题，使最优秀的培训课程，不

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受时空限制，扩展到社会的每个角落，增加培训的受众人群。

其次是提供了一种实现市场需求标准化的崭新手段。培训是一种知识传播的媒体，每一种媒体都有自己的成本结构，其开发和发送成本，与使用该种媒体的人数有关。例如，为每个学生提供录像或者VCD媒体的传输成本随着学生数的增加而很快增加，但在传输网络覆盖的范围内，发送成本并不随着学生数的增加而增加，远程教育的成本构成如图2所示，其变动成本不随规模的扩大而增加。

3.4通过培训带动学历教育，成为民办大学

政府在学历教育方面的投入严重不足，为投资教育提供了赢利空间。新东方如果能够获得学历教育的资格，必然能够进入一个壁垒较高的大市场。目前以培训为主的新东方，可以为未来的学历教育积累经验，一旦时机成熟，就可以发展为民办大学。这样做的好处如下：

1) 有较高的进入壁垒。无论政策怎样变化，国家对学历教育都会有严格的限制，培训机构必须具有相当资质，才能进入学历教育领域。

2) 培训和学历教育之间存在互补性。培训可以为学历教育带来生源，而学历教育可以使培训增值。

3) 增加收入的稳定性。学历教育通常是2年到4年的时间，一旦学员进入学校，学校就可以在很长一段时间里有可预期的收入。

4) 提高品牌在行业中的含金量。当新东方能给学员颁发得国家承认的学历证书时，其品牌在培训行业中将产生深远的影响。

首先，顺应民办教育不断产业化趋势和逐渐增长的需求，机会和潜力方面战略构想如下：

（１）横向：把英语培训的品牌延伸到整个培训行业。第一，可利用已建立新东方的先入优势和在消费者心中建立良好的形象，大胆地进行品牌延伸。新东方在留学英语培训市场上已经有了一个很好的品牌，这个品牌具有其独特的二重核心价值——1让你在留学考试中获得高分，以便获得留学机会2于励志教育和技能培训为一体，充分发挥教书育人的积极作用。二者的良性循环使得新东方赢得了良好的口碑和未来进入的其他培训市场机会。第二，英语培训与其他的培训市场有着很高的关联度，例如考试培训市场、资格认证培训市场，这些培训的核心价值也是——获取高分，获得资格或认证。如果新东方定位培训产业，则可以很顺利地实现品牌延伸。

（２）纵向：发展远程教育和相关教材，图书出版。第一，由于目标客户群的重叠，企业本身在各业务已经形成规模效应。鉴于互联网的普及以及国际化趋势对外语人才的渴求，网络课程服务可以跨越地理障碍，并且提供更加物美价廉的服务，对现有目标客户群进行拓展。第二，可借助其在语言培训方面的优势，已聚敛的卓越培训人才，在互联网上提供最优秀的培训课程，借助网络课程进行培训方面的扩张，不受时空限制，扩展到社会的每个角落，增加培训的受众人群。同时也提供了一种实现市场需求标准化的崭新手段。同时，新东方出版的各种图书，教材和杂志等，也在国内拥有了一大批忠实的客户群。保证其品质优良，和培训服务良性互动，则对新东方其他类型服务也能起到一定的营销作用。

4. 新东方战略评价

在对新东方战略进行评价之前，我想先对新东方的发展阶段做个总结，总结如下： 开办英语培训班（1991）

↓

注册成立正式的民办学校——北京新东方学校（1993年11月16日成立）

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依据“分封割据、收入提成”的方式快速发展阶段（至2000止）

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同时分封割据、收入分成的格局陷入了全面危机，合作崩裂、局毁人散一触即发

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五年战略规划和工作思路

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2006年9月，新东方公司在纽约证券交易所正式上市挂牌

↓ 至今

上面是新东方的发展壮大的历程。从当初企业初期，大概怎么也不敢想能走到今天。对公司进行战略评价，也应该从公司进行五年规划后开始。

新东方的五年规划的主要观点如下：

1、 在“学校的旁边”构建一个规范的公司化运作主体，注册成立新东方公司。

2、创新和明确股东（创业元老和关键人物）的盈利模式，追求企业价值最大化，直取50亿元目标。

3、根据资本增值最大化的要求来进行整体布局、资源调配和工作分工，将个人能力和资源纳入到公司的组织功能体系之中，各就各位地扮演自己的角色和发挥自己的岗位职能。

4、彻底变革“分封割据、自种自收”的运营模式，建立现代法人治理结构，发育和建设统一的、能够惠及和约束全员的组织功能体系。

5、伺机引进战略投资者，通过市场化的外来股东来促进公司治理的优化和运作规范化，同时增加资本实力，通过加大投入来加速公司做成“模样”，拉开与竞争对手的落差，在条件成熟的时候尝试和探索基于人流的商业模式开发。

6、选择时机实现公开上市——IPO，一方面实现原始股东的股权增值和流动性，另一方面为新东方走向下一个成长阶段创造全新平台，最终实现“取大利、弘大义”的人生梦想。

这些规划相当大部分都已经成为现实。

较之五年规划，进军中国学前教育领域和通过培训带动学历教育，成为民办大学是新东方未来一段时间的战略目标。

对企业战略进行评价，一般分为三个步骤： 一是检查战略基础

检查企业战略基础，一般利用修正的外部因素评价法（EFE）和内部因素评价法（IFE）。修正的IFE矩阵着重关注企业在管理、营销、财务与会计、生产与运作、研发与开发及计算机信息系统方面的优势和劣势的变化。修正的EFE矩阵则关注企业对关键机会和威胁的处理是否及时。

从以上的分析可以得知：新东方在战略基础方面准备较充分，也有利于其实现其战略目标。 二是衡量企业绩效

衡量企业绩效普遍使用长期目标和年度目标，其定量标准是各种财务比率。战略家利用财务比率进行三种重要比较：

（1）比较公司在不同经营期的业绩； （2）比较公司业绩与竞争者的业绩； （3）比较公司的业绩与产业平均水平。

特别适用于战略评价的财务比率主要有投资收益率、股本收益率、盈利率、市场份额、权益负债率、每股收益、销售增长率和资产增长率。

通过对新东方这几年来的财务状况进行分析，其企业绩效在同行业中具一定优势。 三是采取纠正措施

企业如果在实现长期目标和年度目标工作方面没有取得满意进展，那就意味着需要采取纠正措施。

纠正措施也是战略评价的最后一项行动，它要求企业通过变革为未来进行更有竞争力的重新定位。可能出现的变革包括：调整组织结构，变换一个或多个关键人物，出售业务部，修改企业

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使命陈述。

这么多年来，新东方也一直在做一些纠正措施，也正因为这些措施成就了今天的新东方。 总的来说，新东方的战略定位有一定的高度，它的高度成就了它昨天的辉煌。

5. 建议与谋求发展

1．用新兴技术来创造规模经济，标准化市场需求

新东方进行地域扩张将面临一个问题，如何控制产品质量。培训不同于传统企业的产品，在原材料和工艺既定的条件下，传统企业产品的质量是大致相同的。新东方的产品质量主要取决于教学质量的好坏。虽然新东方有一套给老师评分的质量控制系统，但是很多学员是冲着某一位特定的老师来听课的。传统的培训方式很难满足用户的需求。教育的信息化，正好可以弥补传统教育的不足。把一个老师的录音制作成标准的多媒体课程，学员根据自己的实际情况，选择听课的进度和难度。这样做可以同时满足学员对老师的要求和学校对产品质量的要求。华尔街培训学院的成功也证明了教育的信息化是学员乐于接受的。 2．拓展营销手段

到目前为止，新东方学校的市场宣传主要是口碑宣传和传单宣传，在北京的各个高校宣传栏和马路旁的宣传栏上、甚至电线杆上，都可以找到新东方的单页传单。各个高校中流传着新东方的故事和笑话。还有在各地高校进行的校长巡回演讲。新东方没有做过品牌宣传，不太重视市场活动。在这方面，新东方应该向“华尔街英语”等竞争对手学习，进行系统的市场宣传活动。

主要参考文献：

1．迈克尔．波特（美），陈小悦译，1997, 《竞争战略——分析产业和竞争者的技巧》，华夏出版社。

2．迈克尔．波特（美），陈小悦译，1997, 《竞争优势》，华夏出版社。 3．J．戴维．亨格，托马斯．L．惠伦（美），王毅，应瑛译，2002, 《战略管理精要（第二版）》，电子工业出版社。

4．亚德里安．J．斯莱沃斯基等，凌晓东等译，1998, 《发现利润区》，中信出版社2000年版。

相关网络资料：

1.《新东方的发展战略分析》 http://info.72ec.com/article/2007-0426-32521.html

2.《新东方战略转型和组织再造》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_51a595e7010094c1.html 3.《新东方战略新布局：进军中国学前教育》http://edu.sina.com.cn/l/2007-11-12/1446139824.shtml 4.《新东方集团竞争优势》http://www.chycf.com/Article/ArticleShow.asp?ArticleID=1300&Page=1

6. 小组成员工作分配及心得

夏跃虎：

作为组长，我必须对自己的工作做出检讨，因为很多时候我只做好了自己的工作，没有很好的带动组员之间的讨论，其中原因有很多，一方面我对他们缺乏感染力，另一方面组员的积极性也待提高。

我们选择的并不是传统的制造业，也不是被人百说不厌的华为，中兴之类的企业，在我的提议下，我们选择了新东方教育集团，在我看来随着全球化的大潮席卷世界，中国的劳动力必然被寄予更高的要求，而作为国内最成功的培训机构，新东方的成长之路对我们的启发很大，服务必

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将是中国的大势所趋。

在这次战略分析作业中，我负责的是愿景和使命的陈述，这部分做得相对简单，因为新东方的表述十分准备精炼，接着是外部和内部分析，通过查阅相关书籍和自己的思考，我对企业的环境分析有了更深的认识。最后是报告的整合工作，在组员的帮助下，虽然有点辛苦，但还是如期完成了报告，并在看完了所有的资料后，我对新东方有了一个全面细致的认识，收获良多！

何勇钦：

通过新东方教育集团案例的跟踪，我们对企业战略有了更系统的认识。在学完每一章内容后我们就会运用所学知识分析案例，虽说这是一个服务业的企业，不少分析方法和角度并不适合它，但是在即学即用的过程中，我对分析方法的掌握更有效率。

在本次作业中，我主要负责新东方发展动态和战略层次资料的收集和编写， 协助组长完成报告。企业战略虽各有不同，但并非无从下手，在案例分析和课程的学习中，我对企业战略的分析开始形成自己的体系，第一步，第二步，每一个特殊的案例都有其共同的分析步骤。

赖柳波：

在这次案例分析报告中，我负责的是战略分析与选择，内部分析的资料收集整理，还有配合组员的内容编辑，在学习和运用的结合中，我对企业战略制定的流程有了系统全面的认识，企业内外部分析是基础，一方面了解自己的能力大小，另一方面辨别市场的需求所在，接着是战略的分析，选择，执行和评价。在新东方的案例中，我们在深入的跟踪分析后，对其成功的要诀有了更深的认识，优秀的教师，特色的教育，还有因材施教的理念，再加上科学的管理等要素，共同打造了新东方的核心竞争力。

经过战略实训的锻炼，让我对课本的知识找到了更多现实的尺度去衡量，边学边用也许是最迅速的成长方式。战略是什么？学完了这个课，每个人都会有自己的解答，而的我理解就是定位。

芮佟琪：

我主要的贡献是收集关于中国的培训行业发展情况、中国英语培训市场的发展状况等相关资料；并参与分析、撰写新东方的发展战略、新东方的战略选择以及新东方的竞争优劣势分析等内容。

通过对新东方教育科技集团的分析，使我了解了一个集团在不同发展阶段所遇到的战略问题，我们小组利用学到的知识对其进行剖析并提出了发展战略的建议。同时，这么次作业使我对战略管理这门课程有了更客观、更深刻的认识：战略管理这门课程不是一个定理，也不是一道公式，更不是一个固定的概念。他是一门动态的、不断变化的科学。不同的社会发展阶段、不同的经济环境需要不同的战略管理，不同的企业、不同的市场环境、不同的企业发展阶段也需要不同的战略管理。这门课程教会我的不只是在企业管理方面，更可以运用到我的做人做事之道上，这么课程所学到的东西使我受益匪浅。

连泽标：

我们小组选择进行分析的企业是新东方教育科技集团。随着课程的慢慢深入，我们对新东方的了解也逐步加深。我主要的贡献是收集关于中国的培训行业发展情况、中国英语培训市场的发展状况等相关资料；并参与分析、撰写新东方的发展战略、新东方的战略选择以及新东方的竞争优劣势分析等内容。

通过对新东方教育科技集团的分析，使我对战略管理这门课程有了更客观、更深刻的认识。这么课程，还加强了我们分析问题和解决问题的能力。通过对新东方的发展战略的分析及竞争优劣势分析，我们对新东方的未来发展战略作出了展望，这是我们学习战略管理这门课程最宝贵的

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收获。

诚然，战略管理在企业的发展中起到了至关重要的作用，正确的战略管理有助于企业的事半功倍，增强企业的国际竞争力，提高企业在世界市场上的地位。但是战略管理也是一个随着时代变化的东西，需要对世界局势有一个正确地认识，以联系的眼光看待世界的变化。

林荣恒：

我们小组选择进行分析的企业是新东方教育科技集团。随着课程的慢慢深入，我们对新东方的了解也逐步加深。我主要的贡献是收集关于中国的培训行业发展情况、中国英语培训市场的发展状况等相关资料；并参与分析、撰写新东方的发展战略、新东方的战略选择以及新东方的竞争优劣势分析等内容。

按照老师的教学进度，从企业的远景和任务、内外部分析、企业的战略目标的类型、战略如何实施，从这几个方面，结合新东方教育科技集团的情况，理论联系实际了，对课程的内容了解得更为透彻，能根据所学的知识，运用到现实中，分析问题，解决问题的能力有了一定程度的提高。在分析新东方集团过程中，我感触最深的是迈克尔波特的竞争战略，他说，战略就是通过提供与竞争对手不同的价值组合来取得独特的地位。他这句话真是概括了所有的经营战略，站着在了公司管理的很高的高度，使我受益匪浅。因为随着新世纪的到来，全球经济一体化，地域经济合作加强，市场需求结构的多样化与个性化。企业在这种环境中经营，面对的复杂性与日俱增，生存环境变得越来越艰难，不确定性因素越来越难以把握。而传统的战略管理理论将企业看作是一部商业机器，是一种机械组织模式，这种机械的观点严重制约了企业对环境变化的反应。当企业处于一个不断变化的环境中，元争又异常地激烈，企业为了长期生存，必须与它所处的环境时刻保持互动。

潘国新：

我们小组选择研究的企业是新东方教育科技集团。 这一路走来，感触良多。

从课程角度来说，通过了解跟踪新东方，让我们第一次具体的了解到战略在现实中的应用。“凡事预则立，不预则废。”战略管理带给我们的是一种生活方式，一种思考方式，让我们站在另一个角度来审视我们自己和我们的人生。我们的生活离不开战略，离不开战略管理，战略是我们生活的一盏明灯，总在我们迷惘时牵引我们走出来。战略，很重要！

从小组合作角度来说，我也收获良多。多了6个做事很认真的战友，在他们身上我学到了很多。虽然我们在整个过程中一路磕磕碰碰，但是我们都一起面对并解决了所有困难，我们在掌握知识的同时收获了一份战友情谊，谢谢老师！

7. 附表——新东方第三财季财务报告及相关分析

美国东部时间4月16日上午4时25分(北京时间4月16日16时25分)消息，新东方(NYSE: EDU)于周三公布了截至2008年2月29日的2008财年第三财季的未审计财务报告。财报显示，新东方第三财季净收入为4810万美元，同比增长46.9%；净利润为1160万美元，同比增长38.1%；不计股票补偿费用在内的非美国通用会计准则的净利润同比增长52.7%，至1390万美元。 相关详情如下： 主要业绩：

——新东方第三财季总净收入为4810万美元，比去年同期的3280万美元增长了46.9%；

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——新东方第三财季净利润为1160万美元，比去年同期的840万美元增长38.1%。不计入股票补偿费用在内(非美国通用会计准则)，新东方第三财季净利润为1390万美元，比去年同期的910万美元增长了52.7%；

——新东方第三财季运营利润为1020万美元，比去年同期的700万美元增长了46.1%。不计入股票补偿费用在内(非美国通用会计准则)，新东方第三财季运营利润为1250万美元，比去年同期的770万美元增长了62.6%；

——新东方第三财季美国存托股票每股基本和稀释收益分别为0.31美元和0.29美元。不计入股票补偿费用在内（非美国通用会计准则），新东方第三财季美国存托股票每股基本和稀释收益分别为0.37美元和0.35美元。新东方每股美国存托股票相当于四股普通股；

——2008财年第三财季，新东方语言培训和考试辅导课程注册学生总数约为26.84万人，比去年同期的19.91万人增长了34.8%；

——截至2008年2月29日，新东方所属的学校和教学中心数量共计为181家，截至2007年2月28日则为128家。截至2008年2月29日，新东方所属的学校数量为38家，与截至2007年11月30日的数量持平。截至2008年2月29日，新东方所属的教学中心数量为143家，比截至2007年11月30日的126家增加了17家；

——2008年4月14日，新东方签署了收购了专门从事高考复读教育的私人机构北京铭师堂教育考试学校的最终协议。

对此，新东方董事会主席兼首席执行官俞敏洪表示：“2008财年第三财季，我们继续拓展全国性的教育网络，在14座城市新建了17家新教学中心。我对新东方未来的发展前景更加充满信心。”

2008财年前九个月财务分析：

2008财年前九个月，新东方的净收入为1.608亿美元，同比增长了49.1%。

2008财年前九个月，新东方语言培训和考试辅导课程注册学生总数约为96.65万人，比去年同期的75.43万人增长了28.1%。

2008财年前九个月，新东方的运营利润为4540万美元，同比增长53.3%。不计股票补偿费用在内（非美国通用会计准则），2008财年前九个月新东方的运营利润则为5140万美元，同比增长了60.7%。

2008财年前九个月，新东方的运营利润率为28.2%，去年同期则为27.4%。不计股票补偿费用在内（非美国通用会计准则），2008财年前九个月新东方的运营利润率为32.0%，去年同期则为29.6%。

2008财年前九个月，新东方的净利润为4730万美元，同比增长了56.8%。不计股票补偿费用在内（非美国通用会计准则），2008财年前九个月新东方的净利润为5320万美元，同比增长了63.8%。

2008财年前九个月，新东方美国存托股票每股基本和稀释收益分别为1.26美元和1.21美元。不计股票补偿费用在内（非美国通用会计准则），2008财年前九个月新东方美国存托股票每股基本和稀释收益分别为1.42美元和1.36美元。 2008财年第四财季业绩展望：

新东方预计其2008财年第四财季(2008年3月1日到2008年5月31日)的净收入将达到3210万美元至3340万美元这一区间，同比增长29%至34%。这一业绩预期系根据新东方当前的初步观点所得，未来可能会做出调整。

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