116 - 人文115-关于修订下发《当代投资集团有限公司薪酬福利制度

当代集团发文稿纸

文件标题 发文字号 附件： 主送： 关于修订下发《当代投资集团有限公司 薪酬福利制度》的通知 当代集团(人文)字[2002]第115号 密级 发布方式 OA 《当代投资集团有限公司薪酬福利制度》 集团各中心、相关子公司 报送： 总裁张雷、副总裁吴战民、韩凤国、陈音、周学钧 主办部门 人力资源中心 武 庄 拟稿日期 审核人 （签字） 拟稿人 中心总监 （签字） 2002-12-12 主管副总裁 （签字） 总裁 （签字） 备注：

当代集团(人文)字[2002]第115号

关于修订下发《当代投资集团有限公司

薪酬福利制度》的通知

集团各中心、各子公司：

为进一步完善集团薪酬福利体系，体现薪酬福利的激励性和灵活性，特制定2003年度《当代投资集团有限公司薪酬福利制度》，并经人力资源委员会讨论通过，请集团各中心、各子公司遵照执行。

特此通知。

附件：《当代投资集团有限公司薪酬福利制度》

当代投资集团有限公司 2002年12月12日

主题词：薪酬 福利 制度 通知

主 送：集团各中心、相关子公司

报 送：总裁张 雷、副总裁吴战民、韩凤国、陈 音、周学钧 签发人：张 雷 校 对：蒋 莉 发布方式：OA

当代投资集团有限公司薪酬福利制度

第一章 总 则

第一条 本制度所谓的薪酬，是指按照人力资源管理规定，定期发放职员的报酬，包括任

职薪金、绩效奖金、利润分享、财富俱乐部、福利、津贴和补贴。

第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职

员、正式职员。集团及子公司享受其他待遇的职员以及签定劳务合同的其他人员可参照本制度执行。

第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职

责、能力、绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。

第四条 集团实行月薪制，结合绩效考核，以下发薪方式支付职员薪酬。

第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职员本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生异议时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三

个月内未行使时，则视为弃权。

第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内

容。

第二章 薪酬结构

第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬总结构划分为静态薪酬、动态

薪酬、人态薪酬三部分。 1、静态薪酬

指通过职位评估与薪酬调查确定，体现职位价值和薪酬保健功能的部分，是企业为职位支付的相对固定的薪酬和福利，包括任职薪金、固定津贴、补助、福利等4项。

2、动态薪酬

指职员通过努力工作获得，体现职员绩效价值的部分，是企业为职员绩效完成程度支付的非固定薪酬，包括绩效奖金（月度、半年、年度）、利润分享（包括总经理、总监基金）、财富俱乐部等3项。

动态薪酬的使用详见《薪酬动态管理实施细则》。（附件7）

3、人态薪酬

指企业为适用于集团的、具有经营管理能力、技术创新能力或其他专业特长的优秀人才支付的，体现人力资本价值的非固定薪酬部分，通过《兼职人员薪酬及利润分享发放制度》（附件8）和总经理、总监基金实现。

第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下：

任职薪金 绩效奖金 详见附件1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 资 本 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 养老保险 工伤保险 失业保险 医疗保险 福利 住房公积金 独生子女费 职员子女医药费 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 财富俱乐部 详见细则 详见细则 第三章 任职薪金

第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位共分22级，结合公司职

级实际情况，任职薪金共分9级，每级分不同薪点（详见附件1）。具体如下：

薪酬 一 等级 职位评估 等级 二 三 四 五 六 七 八 九 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 薪酬 等级6档 6档 6档 5档 5档 5档 5档 4档 3档 档数 第十一条 第十二条

第十三条 第十四条 第十五条

第十六条 第十七条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件2），评定相应职级，

确定相应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等级。

职员薪酬等级的初定与调整程序：

1、 集团职员和子公司薪酬等级在7级（含7级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需填写《职员薪酬等级确认表》，经部门经理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。

2、 子公司薪酬等级在7级以下职员，薪酬等级的初定与调整需填写《职员薪酬等级确认表》，经部门经理、人力资源经理、总经理审批，报人力资源中心备案。

第四章 绩效奖金

集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 月度绩效奖金：依据职员月度绩效考核结果确定，按月发放。

(详见附件4《当代集团月度绩效奖金发放细则》)

半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员半年度的绩效考核成绩，决定

职员半年度绩效奖金的发放额度。

(详见附件5《当代集团半年度绩效奖金发放细则》)

第五章 津贴、补助

集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 集团补助：包括午餐补助、交通补助。

1、午餐补助：详见细则。 2、交通补助：

1) 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助180元/人·月，以现

附件：

1. 当代集团任职薪金等级表 2. 当代集团职位评估等级表 3. 当代集团月度绩效奖金发放细则 4. 当代集团半年度绩效奖金发放细则 5. 当代集团利润分享计划实施细则 6. 当代集团财富俱乐部管理实施细则 7. 薪酬动态管理实施细则

8. 兼职人员薪酬及利润分享发放制度

附件1：当代集团任职薪金等级表（略）

附件2：2003年度当代集团职位评估结果（略）

附件3：月度绩效奖金发放细则

一、 宗旨

为了建立当代集团公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。

二、 原则

1. 月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员

进行激励的一种手段。

2. 职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩。每月结束后2日内，由其考核者开展

对职员的月度绩效考核，人力资源中心根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。

三、 当代投资集团月度绩效奖金核算与发放程序

1. 在每月前2日，各级职员由考核者完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交由人

力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。

2. 人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总

裁或集团各子公司总经理复核及批示。

3. 每月10日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门

制作出每位职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，发至职员个人账户。

四、 职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系

1、职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定。 2、职员月度总体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 优异（4．4＜X≤5.0） 良好（4．0＜X≤4.4） 合格（3.0＜X≤4.0） 改进（2.6＜X≤3.0） 处理（X≤2.6） 奖金比例（A为任职薪金的3.38倍） 绩效奖金系数·A （按公式1计算） 绩效奖金系数·A （按公式1计算） 绩效奖金系数·A （按公式1计算） 绩效奖金系数·A （按公式1计算） 无月度绩效奖金 公式1: 绩效奖金系数=(职员绩效总得分+1)/5 X=5时绩效奖金为最高值120%·A 五、 申诉

凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 六、 附则

（一）、各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核绩效成绩，再呈批示。

（二）、本细则自2003年1月1日开始执行。

附件4：半年度绩效奖金发放细则

一、 宗旨

为了建立当代集团公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。

二、 原则

1. 半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激励的一种手段。

2. 职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源中心根据考核成绩确定职员半年度绩效奖金发放数额。

三、 集团半年度奖金核算与发放程序

1. 在每年7月2日和次年1月2日之前，各级职员由考核者完成对其半年度绩效考核

工作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度绩效考核成绩。

2. 人力资源中心依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总

裁或集团各子公司总经理复核及批示。

3. 每年7月2日和次年1月2日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由

人力资源部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，发至职员个人账户。

四、 职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系

1. 职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由考核者通过半年度绩效考核评价而定。 2. 职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 职员半年度绩效考核成绩（X） 优异（4．4＜X≤5.0） 良好（4．0＜X≤4.4） 合格（3.0＜X≤4.0） 改进（2.6＜X≤3.0） 处理（X≤2.6） 奖金比例（A为任职薪金的1.07倍） 绩效奖金系数·A （按公式2计算） 绩效奖金系数·A （按公式2计算） 绩效奖金系数·A （按公式1计算） 绩效奖金系数·A （按公式1计算） 无半年度绩效奖金 公式1: 绩效奖金系数=(职员绩效总得分+1)/5 公式2: 绩效奖金系数=(职员绩效总得分-2)/2 X=5时绩效奖金为最高值150%·A

五、 对不同绩效等级职员的激励方案

本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。

绩效 总评分 绩效 等级 激励与惩罚 物质激励与惩罚 1.超额半年度奖金(最高值为150%) 2．通过公开竞聘、择优提职。 3、加薪晋档 4、列入财富俱乐部加分要项 1. 半年全额奖金的100%起 2、人力资源委员会决策加薪晋档 3、优先考虑列入财富俱乐部加分要项 半年全额奖金按对应关系递减 半年全额奖金按对应关系递减 1. 无奖金 2. 降低薪酬档次 精神激励与惩罚 1. 请家属参加公司荣誉活动 2. 荣誉表彰 1. 集团表彰 2. 精神奖励 培训 请家属参加集团活动 限期改进，如未有良好转变者辞退 4．4＜X≤5.0 优异 4．0＜X≤4.4 3.0＜X≤4.0 2.6＜X≤3.0 X≤2.6 六、 申诉

良好 合格 改进 处理 凡个人对直接上级所评定的考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查，申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。

七、 附则

（一）、各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）、本细则自2003年1月1日起执行。

附件5：利润分享计划实施细则

一、 宗旨

为了鼓励当代投资集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司全体职员将享受的公平、公正的年度利润分享计划。

本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依据。

所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、 原则

1. 集团和各子公司利润分享是当代投资集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上，对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。

2. 利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表现。

3. 集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享，以确定本人具体可分享利润总额。 三、 集团和各子公司年度利润分享实施方法

1. 集团和各子公司年度可分享利润总额的确定：

集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。

2. 利润总额如何分配：

集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余80%将依据集团和各子公司整体及职员个人年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。

（1） 职员的年度利润分享取决于公司整体绩效； （2） 职员利润分享基数：

职员利润分享基数=个人年度薪酬总额*确定比例

（3） 利润分享实际额度与本人年度绩效成绩和公司整体绩效成绩相联系，具体

如下：

职员年度综合绩效考核成绩（X） 优异﹝4．4＜X≤5.0＝ 良好﹝4．0＜X≤4.4＝ 合格﹝3.0＜X≤4.0＝ 改进﹝2.6＜X≤3.0＝ 处理（X≤2.6） 利润分享比例（A利润分享基数） （个人绩效系数+整体绩效系数）/2·A （按公式2计算） （个人绩效系数+整体绩效系数）/2·A （按公式2计算） （个人绩效系数+整体绩效系数）/2·A （按公式2计算） （个人绩效系数+整体绩效系数）/2·A （按公式2计算） 无利润分享 公式2: 绩效系数=(绩效得分-2)/2 X=5时利润分享为最高值150%·A 3. 下列情况均不享受利润分享：

（1） 利润分享实施前，无论以任何原因离职人员不享受利润分享； （2） 依据集团“271”法则淘汰人员不享受利润分享。

四、 申诉

凡个人对部门主管所评定的考绩分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 五、 附则

（一）、各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管，重新审核绩效成绩，再呈批示。

（二）、本细则自2003年1月1日起执行。

附件6：财富俱乐部管理实施细则

一、宗旨

1． 为了提升当代集团整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，

完善集团各项管理制度，提高职职员作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与企业共同发展、共同进步的目的；

2． 本制度所谓的财富，既包含物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在

集团经营管理地位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长；

3． 集团财富俱乐部追求的目标是让当代集团成为礼聘人才、创造人才、开发人才资

源的行业领导型企业。

二、原则

1、 鼓励先进，激励与创造杰出人才；

2、 对为集团做出贡献的职员给与公平、公正，竞争性回报；

3、 对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与

发扬当代集团企业文化，同时又能有杰出的绩效表现的职员；

4、 本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团的高速成长机密结合的指导思

想。

三、集团财富俱乐部操作方法

1、财富积分与财富回报：

财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。

2、财富积分与财富回报关系

财富俱乐部 职员财富积分 50分 60分 70分 86分 100分 3、财富积分方法

（现金部分） 20万元 30万元 45万元 68万元 100万元 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 在职教育培训（MBA、EMBA等） 国外旅游 特殊表彰（如白金LOGO等） 入选当代名人录 名誉董事 职员财富回报 表彰与职业生涯成长部分

所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划，在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现后，分数将继续累计。

以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。

财富积分分类 奖项等级 钻 石 级 财 富 奖 项 积分项目 当代奖 年度优秀工作者 见义勇为获得社会嘉奖 经营管理杰出贡献奖 千里马奖 企业文化建设杰出贡献奖 先进工作者 非销售人员销售业绩达到450万 年度全勤奖 合理化建议奖一等奖 年度销售冠军奖 战略拓展奖 技术创新奖 管理创新奖 集团品牌贡献奖 伯乐奖 最佳企业文化实践奖 文体活动优秀奖 优秀撰稿人 优秀通讯员 优秀信息员 教育奖 安全模范奖 安全服务奖 积分额度 11 5 6 6 6 6 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 4 1 1 备注 铂 金 级 财 富 奖 项 评奖细则请参阅集团《当代集团奖励实施细则》 黄 金 级 财 富 奖 项 4、财富回报细则：

财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富兑现，财富兑现要符合以下条件：

积分必须达到50分方可第一次提出财富领取申请。

财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到57分，他只能领取50分的财富奖项，财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。

5、财富积分评奖细则(略) 四、附则

（一）、本制度解释权属当代投资集团人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心，由中心负责人阐明解释。

（二）、本细则自2003年1月1日起执行。

附件7：集团薪酬动态管理实施细则

为提高集团人力资源管理效率与水平，充分发挥各中心、子公司管理者的积极性，体现薪酬“对内具有公平性、对外具有竞争性”的动态管理原则，根据集团人力资源管理制度和预算管理制度，特制定本实施细则。 一、实施范围：

经集团人力资源委员会、财经审计委员会审核通过计划预算和薪酬总额的集团各中心、各子公司。 二、实施步骤：

每半年各中心、各子公司根据年度绩效任务及经营情况进行机构调整和人员变动，确定人员编制报人力资源委员会审批；

1、 2、

人力资源委员会经讨论确认集团及子公司人员编制；

人力资源中心根据人员编制确定薪酬福利总额，原则上以各职级人员平均薪酬

水平核定，纳入计划预算体系； 3、

各中心、各子公司根据计划预算规定严格控制薪酬福利总额，但如有下列情况，

可申报人力资源委员会重新审核。

（1） 由于受集团机构调整而产生的人员或编制变化； （2） 由于新增业务而产生的新的人员需求； （3） 其他特殊情况。

三、动态薪酬使用办法：

集团鼓励各中心、各子公司实行动态薪酬管理，激发职员潜能，激励特殊人才，在严格遵守计划预算的前提下，鼓励支持用好动态薪酬，但须遵循以下原则：

1、 原则上增人不增薪酬总额，减人不减薪酬总额。

2、 在确保薪酬总额不突破计划预算额的前提下，实施动态薪酬管理。

3、 依据职员职务、岗位的变化而调整其薪酬。支持创新者、重用有为者、调整平庸

者、淘汰无为者；实现能者上、平者让、庸者下；体现集团吸引人才、留住人才、使用人才、培养人才、流动人才的人才观。 4、 绩效奖金依据考核成绩的变化实现动态管理。

5、 灵活使用总监、总经理基金，保持薪酬的动态管理；总监、总经理基金完全以背

对背形式发放，适时激励职员的出色表现；总监、总经理基金额度为利润分享的20%。

6、 每年各中心、子公司在确保绩效任务完成的基础上，按照计划预算，对于薪酬总

额中未使用的结余部分，由总监、总经理用于激励业绩突出的职员。

7、 职员薪酬结构保持不变的前提下，集团各中心、各子公司超额完成计划预算的奖

励原则：

（1） 集团各中心：在保证集团净资产计划增长额完成的前提下，按照超额部分的1%

增加薪酬总额，增加部分作为计划预算超额完成的奖励薪酬，分配至集团各中心职员；

（2） 集团各子公司：在保证利润计划完成率和成本费用总额的前提下，超额完成营

业计划完成率，按超额部分的1%增加薪酬总额，增加部分作为计划预算超额完成的奖励薪酬，分配至公司各部门职员。

8、 薪酬的动态管理应充分考虑职员的绩效任务完成情况，确保能者多劳、多劳多得、

责任和利益对等的价值导向得到实施。

四、本办法自2003年1月1日起执行。 五、本制度解释权在集团人力资源中心。

附件8：集团兼职人员薪酬福利管理制度

一、兼职的定义

兼职是指在不同单位分别承担职位超过三个月； 单位是指集团各中心和集团各子公司。 二、执行原则

1、 体现责任和利益对等、多劳多得原则； 2、 对兼职人员的激励政策强调长期激励；

3、 对兼职人员给予物质激励的同时，应兼顾精神激励；职员兼任职务，责任和权力

扩大本身就是一种激励。

三、具体实施办法

1、 兼职人员在任职单位依据绩效考核成绩享受任职薪金、月度绩效奖金、半年度绩

效奖金和利润分享；

2、 兼职人员在兼职单位依据绩效考核成绩享受兼职职位的任职薪金、月度绩效奖

金、半年度绩效奖金和利润分享的20%；兼职薪酬自兼职第四个月起享受，兼职时间自2003年1月1日起计；

3、 兼职人员福利、津贴、补贴只在任职单位发放；

4、 兼职人员兼任多项职位的，只享受一项兼职待遇，不可累计享受； 5、 总裁级、副总裁级人员不享受兼职待遇；

6、 兼职人员享受兼职薪酬需经过集团人力资源委员会批准。 四、对兼职人员的管理办法

1、 职位管理

兼职人员编制归任职单位管理。 2、 绩效目标制订

兼职人员依据任职单位和兼职单位的年度目标，分别制定任职岗位和兼职岗位的绩效任务，作为月度、季度和半年度的考核依据。

3、 考核管理

兼职人员的考核管理依据任职岗位和兼职岗位的绩效任务，分别考核，作为月度、半年度绩效奖金和利润分享的发放依据。

4、 计划预算管理

（1） 兼职人员经营计划分别在任职单位和兼职单位制定；

（2） 任职薪金、月度绩效奖金、半年度绩效奖金和利润分享分别纳入任职单位和兼

职单位预算；福利、津贴、补贴纳入任职单位预算；

（3） 日常管理费用预算按照实际需要分别在任职单位和兼职单位全额编制。

5、 授权管理

兼职人员的授权管理依据兼职人员在任职职位和兼职职位所承担的不同职责分别进行授权。

五、本制度自2003年1月1日起执行。 六、本制度解释权在集团人力资源中心。

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