Z公司人力资源诊断分析报告

Z公司人力资源诊断报告（节选）

第一部分扼要概述

1.项目承接

Z公司创办八年以来，靠着对事业的执著追求和对本行业的不断领悟，通过对产品研发技术、工艺和品质营造、营销通道等提升产品的附加值，形成专业生产（包括OEM）、销售中高档家庭影院、音响配件系列产品一体化的企业，赢得了全国六大地区经销客户的认同和信赖。多年来的滚打和机会把握承载了这一产品上档次。在稳扎稳打、不断求取动力的基础上，公司决策层更意识到，企业融会到大市场的行业竞争上，不仅仅是“资本累积和市场运营”的效果，更多的是有形与无形的组合竞争，内功与外击刚柔并济做得好，就有机会上一台阶。

因此，Z公司在2003年12月顺利通过ISO9000质量体系国际认证，更凝聚和提炼出以“客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念。然而，专业性的经验和一般集合治理模式，如何造就出企业化的规范治理和行动纲领；尤其是治理资源方面的规划理顺和制度化建设，产品形象与内涵深层次的文化展示等，已逐步处于滞后状态和形成“瓶颈”。如何有效冲破瓶颈，正是公司迫切需要研究和解决的问题。

２.有效共识

为此，由Z公司决策层与CAE通过多次的磋商、深层次的沟通，确认了双方的合作关系和共识；并以贴近企业、把握脉搏、

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合适传导和驱动操作的专业服务来确认咨询项目，且通过企划方案的设计方式，铺垫出双方互动的诚意，携手为实现公司2004年的经营战略目标打下坚实的人员素养与资源基础。

CAE通过有效沟通与贵公司决策层达成：建立以企业文化为基础，以品质治理核心作为运营操纵，在不断满足客户需求与服务中的战略共识，作为公司的经营战略目标。因而，在现代企业治理的“十项资源”（资本、技术、人力、信息、环境、文化、关系、时刻、客户、风险）中取其最差不多，也是最全然的资源—人力资源和文化资源作为切入点，通过调研、诊断、企划、培训、改进、确认、实施和提高等八个步骤，四个时期性咨询和顾问服务，逐步贴近“客户为本、质量第一”的从理念到行动的预期效果。

３.切入调研

CAE通过正式（与非正式）的多次沟通和了解(四个工作日)，有所侧重地与二十多人次的谈话（包括高层中层和基层人员对话）和实施现场查看以及相关资料的调阅，并凭“把脉必须贴近企业”的专业态度，对Z公司进行一次全面的基础测评和企业全景（包括战略核心、战术层面、基础治理、系统运作）的调研（十个工作日）。

在各种信息的归纳和过滤中，对Z公司现状与存在问题的症结，有了一定的头绪和感悟后，在列出

“调研分析报告纲要草案”的同时，再深入、透彻地进行研讨和互动分析，最终定稿为公司的<<调研诊断分析报告>>，为下一时

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期的咨询辅导和策划案提供更切合实际的铺垫支持，实行“对症下药”。

第二部分人力与文化资源剖析

１.评估表分析

(1)人力资源现状

●Z公司营销部门职员30人，工作划分为市场打算、营销服务、

销售门市、成品仓等部门。岗位包括:副总1人、主管5人、营销员9人、营业员4人、文员3人、仓管员和司机等8人。

●生产和治理部门及辅助人员合计210人，工作划分为技术、

品管、总经办、物料、生产和人事等部门。岗位包括:总经理1人、厂长2人，主管8人、技术研发人员6人、班组长7人、职员157人和辅助人员等29人。

●治理人员(指主管级以上岗位人员，不包括技术研发人

员)17人，占在册人数比为17:240=7.08%。

分析:按人力成本标准操纵区间4%—6%考察，超出1.08%；

若把营销部门和生产治理分开评估，则为11:210=5.24%，在操纵区间上轨线，属于合理范围内。

●计时人员(直接生产计时人员除外)83人，占在册人数比例

为83:240=34.58%

以人力成本匡算指标 (15%—25%)考察，最高值超出9%，要紧是营销部门人员占的比例；若按生产与治理部门计算(83-30):210=25.24%，超出人力成本上轨线0.24%，仍属于合理范围。

●男女职员比例:女工137:240=57.08%，男工

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103:240=42.91%；省内户口人数41人，省外户口人数199人。

分析一:女性与男性的比例接近6:4左右，应在制度化建设和实操原则上加强有效的督导，要紧是体现刚柔平衡 (即细致和灵活)。

分析二:省外户口人数与省内户口人数之比为1:5，应充分考虑文化与适应的差异和有所侧重，要紧是治理模式和食堂方面。

（2）基础(文化)素养分析

●大专以上(含本科3人)学历15人，在册人数比例为

15:240=6.25%。

分析:按行业和地域及公司实况，缺口为10%-6.25%=3.75%(最低标准)，应在企业内培训提升综合素养或外聘时有所侧重。

●高中学历(含中专)35人，占在册人数比例为35:240=14.58%

分析:按行业和地域及公司实况，缺口为:20%-14.58%=5.42%(最低标准)，应在企业内培训提升综合素养或外聘时有所侧重。

●初中学历(含小学)190人(考虑:人事档案资料不实和自报

因素)，占在册人数比例为190:240=79.17%。

分析:按行业和地域及公司实况，缺口为70%一

79.17%=-9.17%，应在企业内培训考评和调整中取舍，结合

外聘逐步提高基础文化素养。

●基础(文化)素养分解如下图示。

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(3)服务年限分析

● 服务3年以上人员35人，占在册人数比例为35:240=14.58%，

其中服务5年以上为15:240=6.25%，服务3-4年的为20:240=8.33%。

分析:结合公司实况，应为有利因素，低于20%－30%区间，易于引入新思维和治理意识，降低陋习和缓解定势；但从另一个角度讲，讲明贵公司的职员敬业精神和企业凝聚力较薄弱。

● 服务1－2年人员55人，占在册人数比例为55:240=22.92%。 分析:结合公司实况，低于30%－50%，这一区间人员正处于新旧观念交错、规范与适应时段，有利于引入内训与纠偏程序幸免或减少惰性沉淀；从另一角度也反映出前面的分析，职员敬业精神和企业凝聚力较薄弱。 19079.17%3514.58%125%31.25%

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小学初中 高中、中专 大专 本科

6 / 21 ● 服务1年以内人员150人，占在册人数比例为150:240＝

62.50%。

分析:由于生产在2003年引入OEM 作业，新职员增加，其人力资源标准考察为:取前两项各标准区间中间值，即:100%-(25%+40%)＝35%；现况与实际评估:62.50%-35%＝27.50%。因此，从动态操纵角度，企业内治理强化与训导更为迫切。

●

服务年限分解如下图示。

(4)人员流淌分析

●

2003年总离职90人，分月平均:7.5:240＝3.13%。 ● 2O03年总入职81人，分月平均:6.75:240＝2.81%。

分析一：离职人数按月分摊比例在合理区间3%－5%内，应属合理，而进出相差9人，讲明人力补员打算与平衡有待完善。特不注意的是治理人员流淌接近半数，反映在治理层面专门不稳定，其重点工作应首先研究和解决治理人员的安定问题。

分析二：2003年内生产与治理人数160人，到调研期间15062.25%5522.92%208.33%156.25%

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1年以内 1~2年 3~4年 5年以上

7 / 21 (2004年3月份计算)在册人数210人，净增加50人；即：50:160＝31.25%，即接近1/3新增职员。因此，从人力资源静态角度，其配套治理文本和培训尤为重要。

分析三：从评估表中考察，营销部门+生产与治理部门，在引入OEM 作业时，依照分析二，职员增加31.25%，即50人，至调研期间，引伸出从整体规划与统筹上，人力资源在增加劳动力时，有效治理是否同步跟进或是滞后已在过去资料了解中有所共识。及此，结合服务年限和静态动态分析，反映出企业运营和现实在柔性与匹配上的欠缺。

２.测评卷分析

(1) 自我评价部分

● 按营销部门和生产与治理部门匡算:在册人数240人，收回测评卷226份，作废3份，有效答卷223 份，占在册人数92.92%，应为有效测评。

●

组合各作业层面平均分考察，简表如下： 作业层面

平均计算 平均 总平均 公司营销部门

2206分/30人 73.53分/人 74.38分/人 15218分/223人 ＝68.24分/人 生产治理主管、厂

长

769分/10人 76.9分/人 生产班组长等

739分/10人 73.9分/人 66.90分/人

生产职员及辅助

人员 11504分/173人 66.5分/人 分析：按有效测评占在册人数92.92%考察，总平均为68.24分/人。单列层面时:营销部门73.53分/人，生产治理主管、

厂长76.9分/人；而生产班组长和职员平均66.90分/人，接近一般评价底线，应为一般评价，与企业化规范要求的基础素养和企业文化理念的营造，在其企业核心承载和能量推动方面，应有充分的思想预备；尤其是职能治理执行层面，力度更应该加大。

按作业层面实际平均得分人数考察，简表如下:

评分区间评议评价指引营销

部门

生产与

治理主

管

班组长职员等

区间

人数

区间人数占

总人数百分

比

64分以下差淘汰或强化10 1 1 44 56 25.11% 65-79分一般培训再调整7 5 8 100 120 53.81% 80-89分良好鼓舞加提升12 3 1 28 44 19.73% 90分以上优秀激励应重用 1 1 1 3 1.35% 合计30 10 10 173 223

分析一:在有效测评卷223份中，评议为差的约占25.11%，即1/4左右，这应该引起决策层的充分重视；评议为一般约占

53.81%，有待加大培训力度和实操督导。(这是企业的差不多

群体)

分析二:评议为良好的占19.73%，应在企业人力资源开发与治理方面重点鼓舞的人员，至于优秀3人，事实上际评价有待进行面谈了解和确认。

分析三:在人力资源评价模型方面 (见图如下)，考察其腰鼓锥形分布为:底座偏大(占25.11%)，中间占50%以上

(53.81%)，上半部分过于收紧，几乎没有拔尖人选，仅占

1.35%。这与企业文化理念的

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