人力资源管理师三级考点整理

第一章人力资源规划

一、人力资源规划的基本概念

(一) 人力资源规划的内涵

广义的人力资源规划是企业的所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

(二) 人力资源规划的内容

1. 战略规划.即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企业

人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2. 组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、

处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3. 制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要

保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4. 人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人

力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

5. 费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整

体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用的控制。

二、工作岗位分析概述

（一）工作岗位分析的概念

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质服务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究、并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

（二）工作岗位分析的作用

1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2、工作岗位分析位员工的考评、晋升提供了依据。

3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

三、岗位规范和工作说明书

1、岗位规范的主要内容

岗位规范涉及的内容多，覆盖范围广，大致包括以下几个方面：

1）岗位劳动规则。即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。包括：①时间规则。对作息时间、考勤办法、请假程序、交接要求等方面所作的规定。②组织规则。企业单位对各个职能、业务部门以及各层级组织机构的权责关系，指挥命令系统，所受监督和所施监督，保守组织机密等项内容所作的规定。③岗位规则，亦称岗位劳动规范，它是对岗位的职责、劳动任务、劳动手段和工作对象的特点，操作程序，职业道德等所提出各种具体要求。包括岗位名称、技术要求、上岗标准等项具体内容。④协作规则。企业单位对各个工种、工序、岗位之间的关系，上下级之间的连接配合等方面所作的规定。⑤行为规则。对员工的行为举止、工作用语、着装、礼貌礼节等所做的规定。这些规则的制定和贯彻执行，将有利于维护企业正常的生产、工作秩序，监督劳动者严格按照统一的规则和要求履行自己的劳动义务，按时保质保量的完成本岗位的工作任务。

2）定员定额标准。即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析，以及修订等各个环节所作的统一规定。包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。

3）岗位培训规范。即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定。

4）岗位员工规范。即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。

2、工作说明书的概念

工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

3、工作说明书的内容

1）基本资料。主要包括岗位名称、岗位登记（亦即岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。

2）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。

3）监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。

4）工作内容和要求。它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。

5）工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任项协调、相一致。

6）劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。

7）工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。

8）资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。

9）身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。

10）心理品质要求。岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深

入进行分析,并作出具体的规定。

11）专业知识和技能要求。

12）绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。

4、岗位规范与工作说明的区别

岗位规范与工作说明书两者即相互联系，又存在一定的区别。

1）从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行深入分析，并以文字图表的形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理规章制度的重要部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类，强化人力资源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。而岗位规范所覆盖的范围、所射击的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范，与工作说明书的内容所交叉。

2）工作说明书与岗位规范所冲突的主题不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，以便为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作？，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下？如何做”等问题。总之，要对岗位进行系统全面深入的分析。因此，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。

3）从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。企业单位在撰写工作说明书是时，可从本岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

[能力要求]

一、工作岗位分析的程序（单选）

（一）准备阶段

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌

握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。

（1）明确岗位调查的目的。

（2）确定调查的对象和单位

（3）确定调查项目。

（4）确定调查表格和填写说明。

（5）确定调查的时间、地点和方法。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的

和意义，建立友好合作的关系，使员工对工作单元分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。

（二）调查阶段

这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调

中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种资料数据。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限、岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。对各项调查事项的重要重度、发生频率（数）应详细记录。

（三）总结分析阶段

本阶段是岗位分析的最后环节。它的首要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

工作岗位分析并不是简单的收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求做出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，

并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源

管理的规章制度。

工作内容及工作要求：

一、工作内容：

1．要客接待室主任要客部战略目标和经营管理体制，制定本部门的各项规章制度并监督实施

2．全权负责进出港要客在候机楼内的接待工作

3．协调海关、边防、公安分局、各大航空公司等部门的关系，保证要客顺利进出港，树立要客部最佳服务形象。

4．负责要客住处的搜集整理和报道，贵宾休息室的预定、调配和结算，以及相关的复印、打字、传真、订票等商务工作。

5．扩展包机及商务飞机的服务领域，协调有关部门确保商务活动的顺利进行。

6．制定本部门的工作计划、业务学习计划及考核办法，定期对下属员工的工作进行监督检查。

7．定期向要客部领导汇报本部门工作业务开展情况，以及员工思想状况，充当上下级

之间的桥梁和纽带

二、工作要求：

1．规章制度的制定应根据本部门工作的实际切实可行，确保有效实施，监督有力。

2．协助办理要客登接机免检手续和VIP证件、贵宾停车场的管理工作，确保要客满意率达100% 3．确保与有关部门关系通畅。要客登机准时率到达100%

4．信息准确，服务到位，收费合理。差错率控制在0.01%

5．积极扩展专、包机业务，培育新的经济增长点。

6．计划应包含年度计划和中长期规划；业务学习应每月不少于2次；对员工考核有据，纪委严明，奖勤罚懒，确保公平、公正。

7．每月应向要客部领导汇报本部门工作2—3次，做到上情下达、下情上达。

六、岗位权限

1．对要客接待室的业务和行政管理工作有指导和监督权

2．有权对下属员工的奖惩提出建议

3．有对上级部门提出合理化建议和意见的权力

4．根据股份公司的规定有权对员工的假期审批提出建议

5．有就本部门的规划，向上级领导申报设备更新改造和申请扩展新的经营领域的权力。

七、劳动条件和环境

本岗位属于手工工作，室内坐姿结合室外走动进行，属于较轻体力劳动，工作环境温、湿度适中，无噪音、粉尘污染，照明条件良好

八、工作时间

本岗位实行每周40小时的标准工时制

九、资历

1．工作经验：具有三年以上接待服务的相关工作经验

2．学历要求：具有大专以上文化程度

十、身体条件

本岗位要求身体健康，精力充沛，具有一定的协调力、控制力、调整力和记忆力

十一、心理品质及能力要求

1．智力：具有较强的学习能力、理解指令和原理的能力及推理判断能力

2．语言能力：口头和书面语言表达流利

3．具有一定的组织领导能力、管理能力、计划能力及实施运作能力

4．严谨、细心，善于发现问题，并能及时作出判断

5．具有较强的安全意识和保密意识

十二、所需知识和专业技能

（一）操作本岗位应具备的专业知识和技能

1．掌握服务接待规范或相关专业知识

2．具有一定的外语水平，能够运用英语进行简单的听、说、读、写

3．具有一定的计算机水平，能够使用计算机办公自动化软件

4．具有公关意识，关于把握市场动态和接受先进的管理经验

5．具有丰富的社会经验

（二）招聘本岗位员工应考核的内容

1．政治思想素质和对民航服务行业的热爱程度

2．服务规范、安全保密等专业知识

3．计算机操作知识

4．英语水平

（三）上岗前应接受的培训内容

1．了解要客部的主要职能和责任，熟悉股份公司和要客部现行各项规章制度

2．掌握要客部人员分工情况，了解下属部门业务进展情况

3．服务意识、安全意识、保密意识

（四）上岗后应继续教育训练的内容

1．服务规范、安全保密知识

2．公关学、社会学和心理学知识

十三、绩效管理

从德、能、勤、绩四个方面对同工进行考核，以领导评定为主，自我评定和同级评定为辅进行，其中领导评定占70%，同级评定占20%，自我评定占10%

（一）本岗位工作考核的内容

1．德：良好的职业德修养，敬业爱岗，忠于职守

2．能：（1）业务能力：①服务行业专业知识和实际运作能力；②日常行政管理能力和处理突发事件的能力；③公关和协调能力。（2）管理水平：具有一般的计划、组织、控制、协调和决策能力3．勤：出勤率达到98%

4．绩：（1）是否按工作计划和领导的指令圆满完成工作任务；（2）是否能够实现计划规定的经济管理目标；（3）各业务组的工作状况有无改善，工作绩效有无提高；（4）对整个机场的服务工作影响程度。

（二）本岗位工作从时间角度考核要求

1．定期听取本部门人员的工作汇报

2．每月向要客部经理提交书面工作报告2次

3．根据工作进展情况，随时向要客部经理提出合理化意见和建议

4．每年年初，制定全年工作计划，年末根据工作完成的实际情况，向上级作述职报告

（三）考核结果的分析和反馈

由上级领导对考核结果进行核实及可靠性分析，以保证考核结果的真实性，并将考核结果与同期指标和工作要求相比较，及时将分析结果反馈给本人。

第二单元工作岗位设计

知识要求

一、工作岗位设计的基本原理（多选）

1、明确任务目标的原则

2、合理分工协作的原则

3、责权利相对应的原则

二、改进岗位设计的基本内容（单选、简答）

为了使岗位设计能满足企业上述各种需要，可从以下四个方面入手进行改进：

（一）岗位工作扩大化与丰富化

1、工作扩大化。包括：（1）横向扩大工作。比如将属于分工很细的作业操作合并，

由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部份维修保养、清洗润滑等辅助工作：采用包干负责制，（2）纵向扩大工作。将经营管理人员的部份职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。

2、工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和

技能的含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。

为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：（1）任务多样化，实现“一专多能”；（2）明确任务的意义；（3）任务的整体性；（4）赋予必要的自主权；（5）注重信息的沟通和反馈

（二）岗位工作的满负荷

在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分的利用，在岗位设计的过程中，应当重视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的岗位劳动定员定额标准，切实保证岗位工作的满负荷。

（三）岗位的工时制度

（四）劳动环境的优化

三、工作岗位设计的基本方法（单选）

从历史的发展过程来看，岗位设计主要采取以下几类方法：

（一）传统的方法研究技术

方法研究（Methods Study）是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。

方法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进和实施等五个阶段：（1）选择研究对象。（2）用直接观察方法记录全部事实。（3）分析观察记录的事实，找出改善的方案。（4）通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法。（5）贯彻执行新方法。方法研究具体应用的技术，包括：

1、程序分析.它是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合理地安排生产程序，将人力、物力耗费降低到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法。它具体采用了以下分析工具（1）作业程序图是分析生产程序的工具之一。作业程序图是显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。它能全面显示出在生产过各中原料投入检验及全部作业的顺序。作业程序图的作用在于提供整个生产工作程序的概貌和程序中各作业相互间的关系，使研究人员易于发现问题。

（2）流程图。它是分析生产程序的另一种工具。它是显示产品在加工过程中，操作检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表，由于它比操作程序图更具体更详细，常被用于分析研究某种产品、某一零部件或一项工作任务的加工制作过程。

（3）线图,亦即流线图，是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。

（4）人—机程序图，亦称联合程序图，它是显示机手并动的操作程序图。

（5）多作业程序图

（6）操作人程序图

第二节企业劳动定员管理

第一单元企业定员人数的核算方法

[知识要求]

一、企业定员的基本概念（多选）

劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。具体既包括从事各类活动的一般员工，也包括可类初、中级经营管理人员、专业技术人员、乃至高层领导者。定员范围与用工形式无关，其员工人数应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定。

人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等二、企业定员管理的作用（单选、多选）

企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作，对于企业人力资源开发与管理具有以下几点重要作用。

1．合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

2．合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。因为企业劳动定员标准是在对整个生产过程和经营过程全面分析的基础上，以先进合理的定员标准和劳动定额为依据核定的。3．科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。企业内部员工调配工作的目的是开发人才，使人尽其才。

4．先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转。

三、企业定员的原则（多选）

（一）定员必须以企业生产经营目标为依据

（二）定员必须以精简、高效、节约为目标

（三）各类人员的比例关系要协调

（四）要做到人尽其才，人事相宜

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境

（六）定员标准应适时修订

[能力要求]

一、核定用人数量的基本方法（单选）

制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。即：

某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率（一）按劳动效率定员

这种方法是根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数。

定员人数=计划生产任务总量/（工人劳动效率*出勤率）（1—1）

例如：计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为1000件，每个工人的班产量定额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为90%，则可直接带入上述公式，计算出该工种每圹的定员人数：

定员人数=1000/（5*1.25*0.9）≈178人

仍依上例，如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额的关系式是：

班产量定额=工作时间/工作定额（1—2）

则单位产品的工时定额=8/5=1.6（工时/件）

定员计算公式变为：

定员人数=（生产任务量（件）*工时定额）/（工作班时间*定额完成率*出勤率）≈178

一般来说，某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算人数。

定员人数=[∑（每种产品年总产量*单位产品工时定额）]/[年制度工日*8*定额完成率*出勤率]（1—3）

（二）按设备定员

这种方法根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。计算公式如下：

定员人数=（需要开动设备台数*每台设备动班次）/（工人看管定额*出勤率）（1—5）（三）按岗位定员

这种方法适用于连续性生装置（或设备）组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制瓶、烟草，以及机械制造、电子仪表等各类企业中使用大中型连动设备的人员。按岗位定员具体又表现为以下两种方法：

1．设备岗位定员。这种方法适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操纵）或多岗位多人共同看管（操纵）的场合。

2.工作岗位定员（多选）

这种方法使用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如：检修工、检验工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访员等。

（四）按比例定员

在企业中，由于劳动分工与协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在着一定数量依存关系，并且随着后者人员的增减而变化。如炊事员与就餐人数、保育员与入托儿童人数、医务人员与就诊人数之间等。

某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数*定元标准（百分比）

这种方法主要适用与企业食堂工作人员，托有工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。对于企业中非直接生产人员，辅助生产工人，政治思想工作人员，工会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员，也可以参照此种方法确定定员人数。

第二单元定员标准编写格式和内容

一、企业定员标准的内容

不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同角度对人员使用规定了素质要求和数量界限。但仔细区分，也存在一些差别，例如企业定员标准根据生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产技术、

劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序、设备或工作岗位具体的用人标准。而行业定员标准不仅包括上述内容，还应对不同类型企业的机构设置、管理层次、轮休轮班组织形式、作业率、出勤率，以及设备开动率等提出原则性要求。

第三节人力资源管理制度规划

（一）制度化管理的特征（选择）

从管理方式的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征如下：

1．在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。

2．按照各机构，各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。

3．以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质，能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选。

4．在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。

5．管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责待定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度规定。

6．管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资力，才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。

（二）制度化管理的优点（多选）

与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性。

1．各恩与权力相分离。

2．制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。

3．适合现代大型企业组织的需要。从不同的侧面保证企业经营目标的实现。

一．企业人力资源管理制度体系的构成

企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；

对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定）；员工绩效管理（目标管理）的规定；

人员培训与开发的规定；薪酬福利规定（含社会保险规定）；劳动保护用品与安全事故处理的规定；其他方面的规定，如职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主要包括：工作时间（如加班，轮班，不定时工作）的规定，考勤规定，休假规定，年休假的规定，女工劳动保护与计划生育的规定，员工奖惩规定，员工差旅费管理规定，员工佩带胸卡的规定，员工因私出境规定，员工内部沟通渠道的规定，员工合理化建议的规定，员工越级投诉的规定，以及其他有关的规定（如员工满意度调查

的规定）等。

二．人力资源管理制度规划的原则（单选）

（一）共同发展原则

（二）适合企业特点

（三）学习与创新并重

（四）符合法律规定

（五）与集体合同协调一致

（六）保持动态性

三．制定人力资源管理制度的基本要求（多选）

企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足以下几个基本要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。

【能力要求】

一．人力资源管理制度规划的基本步骤（简答）

（一）提出人力资源管理制度草案

人力资源管理制度作为人力资源管理活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业现实生产技术组织条件和管理工作的水平出发，不能脱离实际，注重它的科学性，系统性，严密性和可行性。

（二）广泛征求意见，认真组织讨论

人力资源管理制度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组，在广泛征询各级主管和被考评人意见的基础上，对其进行深入地讨论和研究，经反复调整和修改，再上报总经理审核批准。

（三）逐步修改调整，充实完善

人力资源管理制度一旦获得批准，人力资源部门应规定一个试行过渡期，使各主管有一个逐步理解，适应和掌握和过程，在试行过程中如遇有特殊或重大问题，亦可以采取一些补救措施，以防止给生产经营活动带来不利的影响。

二．制定具体人力资源管理制度的程序（简答）

在制定其具体内容时，可按照如下程序进行：

1．概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。

2．对负责本项人力资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体的规定。

3．明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本守则。

4．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集，汇总整理，信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要，确切的解释和说明。

5、详细规定本项人人力资源管理活动的类别，层次和期限（如何时提出计划，何时确定

计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）。

6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定。

8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。

9、对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。

10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。

第四节人力资源费用预算的审核和支出控制

第一单元人力资源费用预算的审核

一、审核人力资源费用预算的基本程序（单选）

在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。比如工资项目下的工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等，各企业不同的情况有不同的子项目；再如基金项目下，劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金等，这些子项目一般都是根据国家有关规定设置的；其他费用项目下一般是指属于人力资源管理费用范围，而又不属于工资与基金项目下的费用，如非奖励基金的奖金，还有一些其他社会费用等。

二、审核人工成本预算的方法（多选）

（一）注重内外部环境变化，进行动态调整

1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。

（1）基准线。对生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水平。

（2）预警线（上线）。对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资水平

（3）控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。

（二）注意比较分析费用使用趋势

（三）保证企业支付能力和员工利益

收入—利润=成本

收入—成本=利润

第二章人员招聘与配置

第一节员工招聘活动的实施

第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法

一、内部招募的特点

内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。

内部招募具有如下优点：

1、准确性高。

2、适应较快。

3、激励性强。

4、费用较低。

内部招募的缺点：

1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。

2、容易抑制创新。

二、外部招募的特点

相对于内部选拔而言，外部招募成本比较大，也存在着较大的风险，但有以下优势：优点：1、带来新思想和新方法。2、有利于招聘一流人才。3、树立形象的作用。

缺点：1、筛选难度大，时间长。

2、进入角色慢。

3、招募成本大。

4、决策风险大。

5、影响内部员工的积极性。

[能力要求]

一、选择招聘渠道的主要步骤

1、分析单位的招聘要求。

2、分析潜在应聘人员的特点。

3、确定适合的招聘来源。

4、选择适合的招聘方法。

二、参加招聘会的主要程序

由于招聘会的参展单位和应聘者众多，必须事先做好充分的准备，否则很难取得理想的效果。因此，参加招聘会的主要步骤是：

（一）准备展位

（二）准备资料和设备

（三）招聘人员的准备

（四）与协作方沟通联系

（五）招聘会的宣传工作

（六）招聘会后的工作

三、内部招募的主要方法

（一）推荐法（二）布告法（三）档案法

四、外部招募的主要方法

（一）发布广告

（二）借助中介

1.人才交流中心

2.招聘洽谈会

3.猎头公司

（三）校园招聘

（四）网络招聘

因为网络招聘具有以下优点：

1.成本较低，方便快捷，选择的余地大，涉及的范围广。

2.不受点和时间的限制，

3.使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类。

（五）熟人推荐

五、采用校园上门招聘方式时应注意的问题（简答）

1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。

2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。

3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。

4、对学生感兴趣的问题要做好准备。

第二单元对应聘者进行初步筛选

一、筛选简历的方法

（一）分析简历结构

（二）审查简历的客观内容：在筛选简历时注意力应放在客观内容上。

（三）判断是否符合岗位技术和经验要求

（四）审查简历中的逻辑性

（五）对简历的整体印象

二、提高笔试的有效性应注意以下几个问题（多选）：

1.命题是否恰当。

2.确定评阅积分规则。

3.阅卷及成绩复核。

第三单元面试的组织与实施

一、面试的内涵（多选）

在面试过程中，代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者所提问的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准要求。

二、面试的发展

与应聘者面对面的交谈与观察，达到客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况，由表及里地评价应聘者有关素质，并对是否录用作出判断与决策。

一、面试的基本程序（案例）

（一）面试前的准备阶段

本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有否具有发展潜力等。

（二）面试开始阶段

面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过废到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的表现，以求全面客观的了解应聘者。

（三）正式面试阶段

采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量营造和谐自然的环境。

（四）结束面试阶段

在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，要整理好面试记录表。

（五）面试评价阶段

面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。

（二）结构化面试和非结构化面试（单选、多选）优缺点

根据面试的结构化程度，结构化面试是在面试之前已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问，这种面试的优点是对所有应聘者均按同

一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较低。越钾谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的能的范围受到限制。

非结构化面域乖固定的模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。非结构化面试可以说是漫谈式的，即面试考官与应聘者随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空，无拘无束，让应聘者自由地发表议论、抒发感情。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。由于这种面试有很大的随意性，需要面试考官有丰富的知识和经验，掌握灵活的谈话技巧，否则很容易使面谈失败。同时，由于面试考官所提问题的真实意图比较隐蔽，要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵活自由，问题可因人而异，可得到较深人的信息；其缺点是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差。

五、面试提问的技巧

（一）开放式提问（二）封闭式提问（三）清单式提问（四）假设式提问（五）重复式提问（六）确认式提问（七）举例式提问

第四单元其他选拔方法

心理测试是在工资的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。心理测试主要包括以下几种类型：

一、人格测试

所谓人格，由多种人格特质构成，大致包括“体格与生理特特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。

二、兴趣测试三、能力测试

四、情境模拟测试法

（一）情境模拟测试的概念

情境模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法，情境模拟测试是根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。

（四）情境模拟测试的优点

1 ．可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。

2 ．由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际

工作能力。因此，通过这种测试选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。

一、情境模拟测试的应用（多选）

情景模拟测试的方法有很多种，公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法主要有公文处理模拟法和无领导小组讨论法两种。

第五单元员工录用决策（单选）

一般来说，人员录用的主要策略有：

一、多重淘汰式

二、补偿式（计算题）

补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分，如表2-l所示。到底录用谁，关键要看不同项目的权重系数。

如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为6，乙为5．9，甲为优；如果突出技术能力与政治思想水平，则甲综合得分为4，75，乙为4．5l，甲为优；如果突出学历与组织领导能力，则甲综合得分为4.55，乙为4．61，乙为忧。

三、结合式

结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。

第二节员工招聘活动的评估

一、成本效益评估（单选）

(一)招聘成本

招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比，如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低；反之，则意味着招聘单位成本高。

(二)成本效用评估

成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析．计算方法是：

总成本效用＝录用人数／招聘总成本

招募成本效用＝应聘人数／招募期间的费用

选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用

人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用

(三)招聘收益成本比

它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘下作的有效性进行考核的—项指标。招聘效益-成本越高，则说明招聘工作越有效。

招聘收益成本比例=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成

二、数量与质量评估

(一)数量评估

录用比＝录用人数／应聘人数×100%

招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数×100％

应聘比＝应聘人数／计划招聘人数×100％

当招聘完成比大于等于100％时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。

(二)质量评估

三、信度与效度评估（多选）

(一)信度评估

信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。

(二)效度评估

效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要的功能才算有效。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。

第三节人力资源的有效配置

第一单元人力资源的空间配置

一、人员配置的原理（多选）

(一）要素有用原理

(二)能位对应原理

(三)互补增值原理

（四)动态适应原理

(五)弹性冗余原理

二、企业劳动分工（单选）

劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。劳动分工有三个主要层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。

三、企业劳动协作（单选）

劳动协作分为两种：以简单劳动分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的协作是复杂协作。

（三）作业组

作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。它是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关个人组织起来的劳动集体。

一、对过细的劳动分工进行改进（单选）

1.扩大业务法。将同一性质（技术水平相当）的作业，由纵向分工改为横向分工。

2.充实业务法。将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。例如将计划（A）、

检查（B）、装配（C）的分工，改变为同时含有三者（ABC）的分工。

3.工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人（组）连续完成。例如将研究、试验、设

计、工艺和制造等密切相关的各项工作交由一名技术人员担任，使其参与完整的工作过程。

4.轮换工作法。将若干项不同内容的工作交给若干人去完成，每人每周轮换一次，实行

工作轮换制。

5.小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，由几名工人组成的作业小组共同承担，

改变过去短时间内一人只干一道工序的局面。

6.兼岗兼职。例如安排生产工人负担力所能及的维修工作。

7.个人包干负责。例如可由一个人负责装配、检验、包装整台产品，并挂牌署名，以便

由用户直接监督。

二、员工任务的指派方法（计算）

在企业劳动组织过程中，为了提高人力资源配置的有效性，通常可以采用运筹学的数量分析方法，例如，在解决员工任务指派问题时，企业普遍采用一种方法——匈牙利法，就是实现员工与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。

在应用匈牙利法，解决员工任务合理指派问题时，应当具备以下两个约束条件：

1.员工数目与任务数目相等。

2.求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。

（一）匈牙利法的应用实例

假定甲单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一定的生产技术组织条件下，完成A、B、C、D、E五项任务，每个员工完成每项工作所需要耗费的工作时间，如表2-6所示。

请求出：员工与任务之间应当如何进行配置，才能保证完成工作任务的时间最短？

1.以各个员工完成各项任务的时间构造矩阵一。

2.对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得矩阵二。

3.检查矩阵二，若矩阵二各行各列均有“0”，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数据减去本列数据中的最小数，本例属于后一种情况，经变换得矩阵三。

注意：也可先进行列约减，再进行行约减。

4.画“盖0”线。即画最少的线将矩阵三中的0全部覆盖住，得矩阵四。

操作技巧：从含“0”最多的行或列开始画“盖0”线。

5.数据转换。若“盖0”线的数目等于矩阵的维数则直接跳到第七步，若“盖0”线得

数目小于矩阵得维数则进行数据转换，本例属于后一种情况，应进行转换，操作步骤如下：

（1）找出未被“盖0”线覆盖的数中的最小值λ，例中λ=1。

（2）将未被“盖0”线覆盖zhu5的数减去λ。

（3）将“盖0”线交叉点的数加上λ。

本例结果见矩阵五。

6.重复第4步和第5步，直到“盖0”线的数目等于矩阵的维数。本列最终矩阵见矩阵

六。

7.求最优解。对n维矩阵，找出不同行、不同列的n个“0”，每个“0”的位置代表一对配置关系，具体步骤如下：

（1）先找只含一个“0”的行（或列），将该行（或列）中的“0”打“√”。

（2）将带“√”的“0”所在列（或行）中的“0”打“×”。

（3）重复（1）步和（2）步至结束。若所有行列均含有多个“0”，则从“0”的数目最少的行或列中任选一个“0”打“√”。

其结果如矩阵七所示，即员工甲负责任务A，员工乙负责任务D，员工丙负责任务B，员工丁负责任务C，员工戊负责任务E，参照表2-6各员工完成任务时间汇总表，得出表2-7所示的员工配置最终结果。

（二）匈牙利法的推广应用

当员工数目与任务数目不一致，或求最大化问题时，可通过对问题进行改造使之满足匈牙利法的要求。

1.员工数目与任务数目不一致的情况

（1）当员工数目多于任务数目时，可增添虚任务，使二者数目一致，增添的虚任务的工作时间、利润为“0”。

例如乙公司目前有5各员工，需要完成4项任务，每个员工完成每项工作的工作时间如表2-8所示。

求解：应如何分配任务才能保证工作时间最短？

分析：五个员工负责四项任务，则必有一个员工没有任务，此时可增添一项虚任务E，则各员工完成任务E的时间均为0，上表变形为表2-9.

此时本题可用匈牙利法计算。

（2）当员工数目少于任务数目时，可让一个员工承担两个任务。

例如，丙公司安排2各员工，完成3项任务，每个员工完成每项工作的时间如表2-10所示。

求解：应如何分配任务才能保证工作时间最短？

分析：两个员工负责三项任务，则必有一个员工须承担两项任务，因此增加甲’和乙’，分别表示他们完成第二项工作的情况，则上表变形为表2-11。

表2-11中，员工数目多于任务数目，因此采用方法（1），添加虚任务D，得表2-12。

此时本题可用匈牙利法计算。

2.求最大化问题

当所求问题为求最大化值时，可用数据表中最大的数据分别减去数据表中所有数据，得出新的数据表，则问题转化为求最小值。

例如丁公司目前有5名员工完成5项任务，每个员工完成各项任务所能获取的利润如表2-13所示。

表2-13中最大的数据为19，用19分别减去表中的各个数据，则数据表转化为表2-14，本题可用匈牙利法计算。

四、加强现场管理“5S”活动

“5S”活动是日本企业率先实施的现场管理方法，5S分别别哦是五个日语词汇的罗马拼音Seiri（整理），Seiton（整顿），Seiso（清扫），Seikrtsu（清洁），Shitsuke（素养）的首字母的缩写。6S：安全

五、劳动环境优化（单选、多选）

为劳动者创造一个舒适安全且有笑了的劳动环境，是管理者的一项重要工作内容。优化劳动环境涉及的范围很广，主要包括以下几个方面：

（一）照明与色彩（二）噪声（三）温度和湿度（四）绿化

第二单元人力资源的实践配置

三．四班三运转制的优点

1.人体设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，再原有设备条件下增加了产量。

2.缩短了工人工作时间。在实行每周48小时的工时制度时，该轮班制度使工人平价每周的工作时间减少6小时，有利于保护劳动力，提高工人的积极性。

3.减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。由于两班一倒班，工人每周只连续上两个夜班，对身体健康影响较小。

4.增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益。

5.有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。

工作轮班的组织形式（单选）

工作轮班的直直形式很多，企业曾采用过的有两班制、三班制和四班制、

（一）两班制

两班制是每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班。

（二）三班制

三班制是每天分早、中、夜上班组织生产

1.间断性三班制

2.连续性三班制

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/gicq.html