三露 - 信息化之路：中国ERP第一案

管理信息系统案例之三

三露——信息化之路：中国ERP第一案

“规范化”从一开始就在困扰着供需双方——不光是用户，厂商和实施商也都在为此头痛不已。人们在抱怨厂商提供的服务不够规范时，自己却说不出来到底需要什么样的服务。同样，厂商虽然提供了服务，但它们也无法证明自己做的就是用户所需要的。大多数情况下，双方还勉强可以在这样错位的情况下走下去，只是在沟通上或多或少地浪费时间而已。但是当少数项目实施失败，兵戎相见，乃至最后需要对簿公堂的时候，企业和厂商才意识到规范化的重要性。

200万元的官司

2002年春节前夕，现在已并到神州数码旗下的原联想集成系统有限公司与北京市三露厂在崇文区法院经济庭的主持下达成庭内调解：一、2002年2月28日之前，由被告方原联想集成系统有限公司向原告方北京三露厂给付200万元人民币；二、2002年2月28日之前，原告方将MOVEX(瑞典Intentia公司之ERP产品名称)计算机管理信息系统硬件及软件返还被告方(实际已退到神州数码)，从而给国内第一起ERP系统实施服务诉讼案划上了句号。

具有讽刺意味的是，北京市三露厂作为“成功案例”，迄今为止仍旧高悬于与此起诉讼案没有直接关联的另一方——曾经为北京三露厂ERP系统提供服务器和数据库软件的一家知名国际公司的中国网站上，该网页还引用了当时参与ERP项目的负责人(时任大宝商业批发公司财务科科长)的评价：“MOVEX软件功能强大，联想集成是我们理想的合作伙伴。”

作为国内“第一起ERP官司”，这场历时15个月的诉讼案最终以用户方“退货”、实施服务方给付用户方200万元结局(原ERP合同金额为160余万元，用户方此前已支付140万元)，其意义恐怕已经超越了“三露厂捍卫了用户的合法权益”、“实施方败走麦城”等简单的事实判断。

事实上，此时此刻，作为实施服务提供商的原联想集成公司、用户方北京三露厂、ERP软件产品提供商瑞典Intentia公司早已分道扬镳。三露厂决定“从哪里倒下去还从哪里爬起来”，正在重新上马ERP，而联想集成系统有限公司已

经在联想后来的分拆重组中划归到了神州数码，继续沿着管理信息化实施服务的道路前进。

三露厂和原联想集成的合作始于1998年3月，到这场冗长的ERP实施纠纷得出结论时，4年时间已经飞逝而过。这个结论看上去来得有点晚，但整个事件所涉及到的方方面面与其作为“中国ERP第一案”所特有的代表意义一样，对于那些正在信息化道路上艰难跋涉的企业、厂商和咨询公司来说，都具有相当典型的警示作用。

没完没了ERP

三露厂在1998年感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。这一点与其它ERP案例的开始大同小异，当时，和他们接触的联想集成系统有限公司是瑞典Intentia公司的独家代理。

一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了“大宝天天见”那句广告语)，1998年销售额超过7亿元，有职工1 200多人；另一方是国内IT业领头羊的直属子公司，双方很快决定合作。这场被后来称为神州数码“北方第一单”的“婚姻”看起来门当户对，犹如神仙眷属，羡煞旁人。

1998年3月20日．双方签订了关于实施MOVEX计算机管理系统的合同书，约定三露厂付给联想集成人民币l 697 297．50元，其中MOVEX软件费用为786 552．50元，设计、实施服务费用为67 103．97元，购买服务器等的费用为843 641．03元。换言之，当时的联想集成以“总承包”的身份负责包括软硬件及咨询服务在内的系统工程实施。

根据合同，实施时间为1998年4月1日到9月30日，试运行时间是1998年10月1日到12月31日，正式运行时间是1999年1月l 日，验收时间是1999年3月30日，合同还约定了违约责任：1998年9月30日之前，如不能完成合同有关事项，每延期一天，联想集成应向三露厂支付全部价款5‰的赔偿金。 合同签订之后，三露厂陆续付给联想集成包括购买硬件、软件在内的有关费用140万元，联想集成也派人进驻了三露厂，开始和三露厂的工作人员一起进行实施工作。然而，“婚后”的矛盾由此逐渐暴露出来——三露厂认为，在接下来的实施阶段，出现了几个难以解决的问题，首先，是Intentia软件产品汉化不

彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；其次，是系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；第三，是软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法来实施，据一些当时参与实施的三露厂技术人员反映，由于联想集成的技术人员不熟悉产品，在参数的设置上出现错误，造成一些表单无法正确生成。

实施工作进行到1999年11月15日，三露厂决定向联想集团最高层投诉，直接给柳传志发去了一纸紧急传真。提出了三个问题，第一个问题是“直至今日合同仍未履行完毕，延期的损失如何处理”，根据合同有关延期的违约责任规定，乙方此项赔金已累计为325万元。第二个问题是“今后的实施费由谁支付”，关于联想集成要请软件商Intentia作为该项目厂商方面的技术支持，而软件厂商又未同意不收取任何服务费。因此三露厂指出，在合同的系统售后服务中已经注明，乙方根据甲方要求对软、硬件的设计做局部功能的改进调整是乙方永久性提供的一项服务，不向甲方收取费用。最后一个问题则是继续履行合同的时间安排。 柳传志是否收到了投诉信无从考证，但是三露厂的传真显然引起了联想集成的重视。对于这个通知，联想集成的直接反应是MOVEX项目小组负责人11月16日发出的一纸传真，表示一定配合三露厂把项目做好，发生的实施费用由联想集成支付，先派三露厂认可的工程师到项目组解决一些包括报表、账目平衡等日常问题，再在11月底做出详细的计划及人员安排。

11月25日，一个包括三露厂计算机中心主任、大宝商业批发公司财务科科长、副厂长、法制办公室主任、联想集成系统有限公司副总等人和Intentia公司技术人员在内的三方会议召开，旨在解决问题，推动项目进行。

12月8日，联想集成给三露厂发出盖有联想集成系统有限公司公章的一纸书面意见，其中提到“合同中规定的9月30日完成项目，到目前为止，已经造成了325万元的违约金损失，在此向大宝道歉”。并明确表示除双方合同中规定的应付实施费用，项目后续的实施联想不再增收实施费用，联想集成将支付Intentia顾问发生的实施费。这纸书面意见同时承诺，如果项目失败，三露厂有权按照合同追究责任(这一纸传真在后来的诉讼中成为了重要的证据)。 转眼间到了2000年7月，其间双方经历了再一次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人到三露厂解决一些技术问题。但是由于

汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，三露厂始终在试运行IMOVEX有关模块的同时并行运行原有的管理信息系统，这反而加大了员工的工作量。双方显然都已经被这场冗长的ERP实施拖得筋疲力尽了。

2000年7月20 日联想集成再次通过传真给三露厂提出了三个方案：一是采用VISUAL FOXPRO、MS ACCESS等前台软件工具编制报表来满足对现有报表的要求；二是用Scala Globe Series软件替代MOVEX，重新实施项目；笫三就是保留AS／400系统，另外采用其它的ERP。以上三种方案的费用由联想集成承担。三露厂方面认为，这三点意见均说明对方已经对MOVEX无能为力，可以下结论说该项目已经失败。同时三露厂拒不接受对方提出的三点解决方案，因为这和签订合同的初衷不符。

在之后的4个月中，双方始终无法在赔偿金额(三露厂坚持在323万元人民币的基础上进行谈判)、如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题上达成一致。并且由于经历了多次徒劳的淡判、商讨，气氛也日趋紧张。

2000年12月11日，三露厂正式向崇文区法院提起诉讼，要求得到赔偿，双方由此进入“ERP官司”阶段。

未破解之谜

在这个表面上看起来是实施方“赔了夫人又折兵”的个案中，由于实施ERP本身的复杂性及其之外的变化，不仅留下许多没有完全破解之谜，更为重要的是作为典型案例留下了许多值得深思的问题。

就官司而言，实施方本身的变化也是导致这起案件长时间没有解决的一个重要因素。1999年底，联想集团进行调整，原来的集成系统公司并人神州数码，并更名为神州数码集成系统有限公司，原联想集成系统公司所有债权与债务问题都由神州数码这边来承担。联想集团一位经理说：“这件事杨元庆都不清楚，与联想电脑没有任何关系，因为自1997年开始，集成系统这一块就一直不归他管。”就实施而言，联想集成在签单之前承诺“5％o赔偿金的问题”事实上是对实施ERP周期和风险及困难估计不足。作为先行者，好大喜功也罢，过分热心于签下“北方第一单”也罢，在对三露厂的情况、人员素质没有充分了解并且对产品实施与标准没有精细化的前提下，承诺要6个月内完成实施，并且许诺对乙方永久性提供售后服务，而且提供以上服务是在24小时内响应，不向甲方收取服务费。

所有这些承诺在ERP实施已经进入成熟时期的人看来，不啻于天方夜谭，简直“会让咨询公司血本无归”，其中操之过急、实施服务经验不足的因素显然是主要的，“这也是在不成熟阶段付的学费”。

“联想集成对于MOVEX产品不熟悉”被认为是另外一个重要问题。三露厂反映说，实际上联想集成的技术人员在实施的过程中也在摸索，导致参数设置错误，产生表单出错。对于“产品熟悉程度”这个问题，瑞典Intentja国际有限公司上海办事处首席代表徐一振说，“联想当时作为其独家代理是经过其来自东南亚的高级顾问培训的。”而据知情者透露，当时Intentja的人说，这个项目之所以实施失败是因为联想集成没有按照他们的“IMPLEX”实施方法论去做。徐一振说，“在接近4000个项目的实施过程中，我们证明了我们的实施方法论IMPLEX可以有效地帮助客户在规定的时间和预算范围内成功地实施MOVEX系统。” 但是，无论联想集成有没有按照Intentia的实施方法论做，或者说联想集成有没有这个实施能力，当时认定联想集成作为其“独家代理”是事实。因此，北京三露厂ERP不仅是三露和联想集成的失败，也是软件供应商的失败，毕竟Intentia公司在联想集成愿意付费的情况下也没有彻底解决问题。

当然，需要特别强调的一点是，由于ERP本身就是一项管理改造工程，用户方对ERP的预期、业务流程及管理模式改革的要求与决心直接关系到项目成败。 据有关方面介绍，三露厂有些部门“由于ERP模块不符合使用习惯”，拒绝使用，这显然和“一把手工程”的推进力度不够有关。同样，从三露厂人的反应来看，ERP究竟是一个管理项目，还是一个软件项目，始终并不明确——这显然又转回到了ERP是量体裁衣还是削足适履的问题上来，系统与企业业务流程及管理实践是一个相互匹配的过程，需要双方有足够的信心和能力进行管理改革，三露厂方面当时能否做到这一点也是一个很大的问号。

走出麦城

一个人在顺境的时候要虚怀若谷、审思慎行；在逆境的时候，要坚忍不拔、勇往直前；在绝境的时候，要对自己充满信心，想到我是最棒的。

企业也一样，谁都不愿意花钱买教训，但谁都无法保证每次投资都成功；信息化投资失败并不可怕，可怕的是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，更可怕的是“一错再错”。北京市三露厂在实施MOVEX软件失败后，信息化的信心没有丝毫动摇，

管理信息系统案例之四

神州数码“南方第一单\事件彻底调查

2002年6月13日，深圳高石集团董事长高忠麟接到中国国际贸易促进会仲裁委员会的一纸通知称，高石集团旗下的深圳高石石材有限公司(以下简称“深圳高石”)与现在已经并到神州数码旗下、并且更名为神州数码集成系统有限公司的原联想集成系统有限公司之间的ERP纠纷仲裁的最后裁定日期推迟到了7月份。

从2000年l 1月开始提出仲裁申请到2002年6月，深圳高石和联想集成之间的ERP纠葛已经经历了两次开庭，4次提交代理词及数次函件交涉。尽管双方在仲裁庭数度交锋，但是，仲裁结果毫无进展，双方仍然各执一词。

深圳高石以联想集成卖给自己的ERP软件MOVEX存在明显缺陷，联想集成违反了合同中的保证条款，构成违约为由，提出要求归还购买软件和相应硬件的钱款137 098.60美元，并且要求对方承担违约赔偿金人民币1 405 712.83元、港币2 094 941.16元。

由于各种原因，深圳高石和联想集成的仲裁纠纷最后裁定的日期一再推迟，但是高忠麟说“输与赢对于高石来说固然重要”，但是他“更希望高石在ERP上所经历的一切成为其它企业和实施服务提供商的借鉴”。无独有偶，神州数码的一位高级管理人员也认为，作为实施服务提供商，他们在这个案例中的遭遇“具有典型意义”。

纠葛

这起纠葛源于1997年底——当时深圳高石已经在石材行业崭露头角，营业额接近5亿元，企业正处于成长阶段。石材行业的特殊性在于产品的种类异常繁多，基本上属于非标准类型，加工外形的难度和材料本身的自然形态使得企业不能精确地对生产进行管理。对于一个正在急速扩张的企业来说，库存、物流、财务、采购、销售的压力逐渐加大，高石异常希望借助一种现代化的管理手段来提升自己的管理，于是他们想到了ERP。

对于当时对ERP所知甚少的高石来说，“联想ERP”成为他们最理想的选择。“联想提供的是一揽子的服务计划，也就是说，包括了软件、硬件和服务。

前期我们双方做了几次接触，他们承诺可以让MOVEX的贸易管理、仓储管理、财务等模块达到我们的要求。”高说，“联想是国内最知名的IT企业，MOVEX又是国外的软件，我想那还有什么话说?”

一个是国内大名鼎鼎的IT厂商，另一个是急于借ERP提升管理的新兴企业，双方颇有些“惺惺相惜”(当时此单被称为“南方第一单”，在联想网站及MOVEX的宣传材料中都有所提及)。1998年1月23日，深圳高石和联想集成签订了有关购买MOVEX系统及其硬件和服务的三份合同，正式踏上了信息化的道路。

信息化荆棘路

对于高石来说，他们没有预料到的是，此次信息化之路布满荆棘。 高石和联想集成的合作在硬件、软件到位后，开始出现了不和谐音调。首先，高石发现采购和财务模块中短缺信用证(L／C)管理流程；财务模块的数据处理和国内现行会计制度有差距，很难替代国内财务软件产生有效对外凭证；然后就是汉化的问题，操作界面汉化不充分和帮助文件没有汉化，报表出现乱码；最后也是最致命的问题是，高石发现库存产品个别计价法存在缺陷，对于这一点，高石人解释说，石材是一种天然的资源，从同一块石头上切割下来的产品千差万别，都是非标准的，即便是同样类型的产品，价格也各不相同，几乎达到了一个产品一个价的地步。举例来说，他们采购的石材方料具有形状、材质、平整度等级这样的3个参数，板材却只有2个，这就给实施原本基于标准产品设计的库存模块带来了巨大的困难。高石认为，这样的管理只能由人和电脑合作完成，和标准产品的生产管理是完全不同的。因此在后来仲裁庭的代理词中，高石抱怨说造成这种局面的原因是联想派来参与实施的专家并不熟悉石材这个行业的特点，缺乏经验，无论是管理方面还是技术方面，都没有给高石起到服务和指导的作用。显然，现状和联想集成在销售前期的许诺之间已经出现了难以弥合的鸿沟。

对于以上几个“鸿沟”，神州数码一位高级经理表示，“信用证其实是可以管理的，只是不能按高石的要求管理”， “系统已经有了完整的汉化，个别情况在所难免，windows里边也有英文”，“非标的问题确实比较特殊，但是可以解决”。

鸿沟

1998年年底到1999年，高石和联想集成多次开会讨论，并且在期间进行了

两次ERP上线的尝试，均由于以上问题无法根本解决而告失败。神州数码方面也有另外一种说法，“实施到1999年底，基本上可以上线了，但是，因为高石方面的项目经理辞职，所以没有上线。”

尽管关于1999年期间的实施过程说法不一，但有一点可以肯定，1999年底前后，双方产生了严重分歧，蜜月气氛一扫而空。而且，争议的焦点已经转向了另外两个问题——联想集成是否完成了合同、高石该不该付服务费用，并由此演变成一场历时3年多的拉锯战。

1999年1月l 1日，当时联想集成方面的项目负责人致函高石，提出服务合同中规定了3．5万美元的款项，70天服务时间，开始实施支付30％，并且指出联想的工作人员已经工作了100多天，高石尚未付款。1月 14日，高石回应该信件，认为MOVEX经过5个多月的调试运行，证明是不够成熟和完善的系统，不适合国情。换句话说，高石认为联想应该先把MOVEX本身的种种问题解决掉，例如信用证问题等，再谈服务费用。

直到1999年6月，双方还在就实际成本法中出现错误是否能够解决这类细节性的技术问题进行交涉，这样折腾到了10月，联想集成的lO月18日来函表明，他们已经决定退出，让MOVEX的原厂商Intentia来解决问题。他表示，MOVEX的su sing King将负责之后高石的项目实施，并且处理现在的所有问题。MOVEX的专家随后到场，他们给高石提出了方案，但是其中的一些项目涉及到了收费问题。高石认为，既然一开始自己和联想集成签约，问题应该落在合同的乙方，也就是由联想集成来解决，拒绝了Intentia的提议。

联想集成和高石从11月开始到第二年6月间来往的信件基本说明，双方一直在为这个项目中的软件是否运行成功，是否需要支付服务费用和究竟有什么问题没有解决，如何解决而争论不休。高石坚持联想集成先解决MOVEX的本身缺陷再谈服务费用，联想集成认为根据合同，自己已经履行义务，要求对方支付服务费用，之后才能继续进行该项目。期间由于各种客观原因，比如企业搬家、项目经理换人，项目基本处于停滞状态。1999年ll月10日，联想集成的一位员工从高石拿走了MOVEX／10．9版安装磁带进行升级，之后，据高石反映，MOVEX安装磁带从此便“黄鹤一去不复返”。

其中具有讽刺意味的一点是，联想集成曾经把项目的停止实施归结为1999

年高石两任项目经理的离任，但是高石两任项目经理在离开后的一段时间分别加入了联想集成系统有限公司深圳分公司(也就是项目的实施方)和Intentia。高忠麟认为这种奇特的“角色转换”对于一个正在做项目的公司来说“简直匪夷所思”，这也是造成后来高石与联想集成关系紧张的缘故之一。

2000年6月，高石的技术人员由于对MOVEX的功效感到怀疑，遂致函包括大宝三露厂、福耀集团、北新建材集团有限公司等同样实施或者正在实施MOVEX的用户，他们采用调查表的形式，对这些用户的计算机系统负责人进行了询问。得到结论之后，高石决定根据合同的规定，以对方违约为名，于2000年11月28日正式向中国国际经济贸易仲裁委员会提起了仲裁申请。

厂商有话要说

归根结底，双方的分歧出在对软件合同中到底何谓“MOVEX模块运行正常”上。合同规定，“从软件交货日开始，甲方有30天的‘试用期’以验证交货完成，并且MOVEX模块正常运行，若在试用期内乙方未收到书面反馈信息，便认为甲方已接受所交付的模块。”

由于根本的站位不同，高石的理解是，该软件必须大体符合用户的需求，在各种数据输入系统后经运转测试无误，再进行验收。而MOVEX出现的一系列错误是软件本身存在的问题，这和联想集成之前的承诺不符。联想所投入的人力是为了解决程序本身的缺陷，根本不能和他们所说的服务相提并论，所以他们坚持不支付服务费用。而联想集成则认为，就软件合同本身来说，他们已经履行义务，不给服务费，项目难以为继。从当时双方的信件可以看出，联想集成也确实采用了一些方法来推进该项目，比如安排客户参观成功案例实施、让Intcntia专家介入项目等等。无奈高石对MOVEX本身已经失去了信心，这一点造成双方不可弥合的裂痕。

一位业界ERP资深专家指出，在这三份合同中，双方都未对实施应该达到的结果和效果做任何描述与约束。换句话说，不要说高石没有对系统的功能提 出成文要求，连具体的约束性条款都没有。合同中所谓有“由甲方来证明该系统运行正常”过于笼统，“双方一旦发生纠纷，谁也说不清楚是非曲直，包括联想集成在内”。一般来说，有关的软件和服务合同应该分成三部分：一部分是维护合同，一般是用户和软件厂商达成对未来的升级和有关技术问题解决协议；第二

部分是软件购买合同；最后是咨询实施服务合同，这部分保证的是实施方使产品客户化，满足客户需求的过程。真正严格的合同，还可以把咨询实施服务合同细分为咨询和培训两份。

“ERP用户说不清楚自己的需求，是所有的ERP项目是最危险最容易导致失败的因素之一。”专家说，“加上当时足1998年，联想集成是一个以技术为先导的公司，这类型的公司在做ERP项目的时候，容易犯的毛病是，一旦用户认为软件有不符合自己要求的地方就利用自己的技术优势进行改动，而不是从管理咨询的层面上首先帮助用户做好企业的流程优化。这样一来，实施方势必陷入用户无穷要求修改的泥淖里。”另外，用户必须在选型的过程中对软件进行详细地了解，“选型至少要花半年到1年的时间，要参照自己的业务流程、行业特色，了解该软件是否有成功案例，同时要了解实施方的实力。”如果用户对自身的需求不明确，而服务商也没有从管理的高度上加以引导，在销售的过程中，由于操之过急，就有可能出现过度和盲目承诺的情况，例如广告中仅仅是含糊地谈到汉化由联想集成来负责等等。这也容易让用户一下子从认为“ERP是万用灵药”的高峰跌落到低谷里，继而对实施方产生不信任。

实施方是否真正熟悉所代理的产品，也是ERP成功实施的一个重要因素。一位管理咨询界的资深人士指出，实施方法大同小异，实施者对管理和产品的经验才至关重要。如果说在本纠纷中，高石对自身的需求不甚了解，联想集成对MOVEX产品和该行业的熟悉程度也并不高。作为一个涉足进出口的企业， 高石需要信用证管理模块，然而这一点几乎是在MOVEX第一次上线前后才被发现，高石询问当时的项目负责人软件是否有信用证功能，该负责人回应高石的询问说，他会“尽快联系瑞典Intentia,咨询MOVEX有无信用证的处理。”如果没有，联想集成将采用重新开发该摸块和利用现有信用证处理软件在MOVEX之间写接口的办法解决。这样的情况，只能说明当时无论是用户还是服务商，都处于不成熟的阶段，而整个实施过程和手段尚未规范。

“从1998年开始到现在，神州数码也有了许多经验，”神州数码的一位高级管理人员说，“客户、实施服务提供商和厂商之间是一个稳定的三角形，对客户的要求是实施的决心，对厂商的要求是对实施方的支持，实施方要做到的是对产品的了解和对产品的把握。从这个意义上来说，神州数码的体会是，用改动

ERP的方法去完全满足客户的‘想象力’是不可能的。拿联想本身上ERP的经验来说，一开始我们也存在着无法解决用ERP去满足联想还是用联想来适应ERP的问题，最后联想的成功是由一把手的坚定推动、流程的优化改造、管理上的提升换来的。“单纯地去为企业量体裁衣，容易使ERP只是做到对现有流程的手工模拟，这样做局部优化可能成功，而无法进行整体管理的提升。

◇讨论参考题

1.高石与联想产生鸿沟的原因？

2.ERP项目实施合同与商品购销合同之间的主要区别有哪些？

3.结合案例分析企业成功实施ERP系统应注意的问题和需要采取的正确步骤。

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