责任成本控制在混凝土企业的应用_以北京金隅混凝土公司为例_白蕾

投资理财

责任成本控制在混凝土企业的应用

———以北京金隅混凝土公司为例

北京金隅混凝土有限公司

摘要:随着我国城市建设速度的加快，混凝土行业发展迅速。但

白蕾

班组、直到个人头上，从而建立起比较完整的岗位责任制，明确各级责任层和责任者的经济技术责任，并结合各成本项目在生产流程中的控制重点设计责任成本考核指标，进行责任成本控制，通过考核和个人薪酬挂钩，调动了职工的积极性。

二、划分责任中心，确定目标责任成本

责任成本是现代管理会计的一个重要内容，它是以具体的单位或者部门为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，体现了责任与成本两个主体的有机统一。在对责任成本的确定时，应具备四个条件，即可预计性、可计量性、可控制性、可考核性。

2006年混凝土行业出现了严重产能过剩，降低成本成为主要竞争领域。混凝土企业的现状是重生产轻管理，成本核算只是事后的反映，没有对成本过程管理和控制提供足够支持。为了改变当前的被动局面，混凝土企业从划分责任中心开始，在生产准备和实施，加强结算和绩效评价，实施全面和全过程责任成本控制。以北京金隅混凝土公司为代表的企业在探索建立责任成本模式方面取得宝贵经验，通过划分责任中心细化成本核算，通过采取量化的绩效考核办法，保证责任成本的落实。实践证明，将控制责任成本与效益组合起来，能提高企业竞争优势，是责任成本管理方式在混凝土企业的创造性应用。

关键词:混凝土企业责任成本成本控制一、绪论

(一)责任中心的划分

责任中心是指有专人负责、承担一定的经济责任并具有相应权利的部门和单位。金隅混凝土公司在实施责任成本时，按其控制区域和责任范围划分各责任中心。企业一级责任中心划分为各职能管理部门和搅拌站，各职能管理部门作为费用中心，实行预算控制，其中销售部门费用实行与产量挂钩的弹性预算控制。搅拌站作为企业成本中心，其生产成本占到企业总成本的90%以上，因此搅拌站要作为一级责任中心，站长为第一责任人。对总目标责任成本负责的基础上，对目标责任成本进行进一步分解，按照责任中心与各种成本费用的关系，建立以搅拌站分管领导为第一责任人的二级责任中心，如技术副站长负责材料成本控制，车辆副站长负责车辆燃油、维修成本控制等。并在此基础上建立以班组为单位的三级责任中心，明确岗位职责，将责任成本落实到人，形成确保目标成本实现的责任网络体系。

(一)研究背景

由于前期高利润、高回报率的诱惑，国营、民营、个体混凝土生产企业纷纷投向这个市场，导致行业内竞争激烈的局面在短时间内难以缓解。大多数混凝土企业的成本管理仍停留在传统的事后算账阶段，没有利用现代的成本管理方法和手段参与企业生产全过程的控制，导致成本居高不下，使得企业在激烈的市场竞争中为了生存不得不降低服务和质量标准，多起“楼脆脆”事件的发生已经敲响了警钟，混凝土企业发展陷入恶性循环。

(二)研究意义

混凝土企业要想在激烈的市场竞争中生存发展和壮大，在优胜劣汰的市场法则中脱颖而出，就必须实行“高品质管理，低成本竞争”战略，以获得市场主动权和竞争优势。根据混凝土企业的特点和管理现状，研究一套适合行业特点的责任成本管理方法，把工作责任和绩效挂钩，能增强员工的责任心和敬业精神，同时管理实现透明化，对于提高企业核心竞争力，促进整个行业健康发展具有重要而深远的意义。

(二)目标责任成本的确定

由于搅拌站的全部成本都是可控的，因此其全部成本就是搅拌站的责任成本。在确定搅拌站目标成本时，按照“倒推法”进行测算的，即根据“预期收入－目标利润－税金－期间费用”计算得出，并根据内外部环境和企业的战略规划适当调整后确定。除市场环境或发展规划出现较大的变化外，不得变更目标成本。

三、生产准备阶段责任成本的有效控制

生产准备阶段是否实施必要的控制手段，对最终成本的影响很大，企业要根据工地开工时间和技术要求，合理制定物料需求计划，总体协调安排车辆和人员，优化配合比，在保证供应和质量的同时，达到低成本的目标。

(三)研究创新

少数混凝土先进企业，以北京金隅混凝土公司为例，通过不断的积累和摸索，将责任成本控制运用到混凝土生产的全过程，做到责权利相结合，逐项分解成本项目和管理目标并落实到企业的各部门、搅拌站、表1成本性态变动成本固定成本

表2成本项目燃油成本结算损失租赁费用

考核指标静停时间、装载率剩退灰率，转灰率罐车使用率

成本项目

材料成本、维修成本、燃油成本、水电费用、租赁费用，变动人工费、结算损失

折旧费用、机械使用费用、固定人工费、办公费用

(一)制定生产计划，优化资源配置

由于混凝土生产形式主要是契约式生产，生产经营与建筑施工作业进度密切相关，具有生产周期不稳定，生产波动大，不均衡的特点。生产计划的合理性对成本影响很大，生产副站长与调度长、材料、车辆、设备等相关负责人每天都要根据次日工程开工的时间和进度以及自有资源的准备情况统筹协调安排生产计划，制定《生产计划书》，明确原材料库存量、车辆备勤量、设备保障情况，人员到岗情况，根据生产供应缺口提前部署，在下属十家搅拌站供应范围内协调。同时，积极与施工方协调开工时间，尽量错开供应高峰，减少租赁频次，降低租赁成本。生产计划安排是否合理、资源配置是否到位都直接影响搅拌站的内部资源调配成本和租赁成本的高低，这两项成本由生产副站长负责，并将其进一

步分解给调度、车辆、设备班组进行考核。

由于图纸结算方式，加大了搅拌站对结算损失控制的难度，只有通过加强全过程的管理和监控，才能控制最终的结算损失。

(二)制定相关管理制度，控制人工费

管理制度的建立需要根据实际情况出发，易于操作，根据岗位的情况设定相应的人数，这样就能够减少重复的管理。同时，注意培养“全能型”人才，在需要时能及时加以调整和补充。在实际工作中，对搅拌站人工费用按照行业先进水平进行测算，实行总额控制，搅拌站站长将其总额进一步分解到各分管领导，由分管领导负责其所管辖部门和班组的人工费的控制和分配。

(一)供应前的控制

供应前主要从两个方面控制结算损失：一是规范合同结算条款，由于建筑物中绝大多数都配置钢筋，而钢筋体积占混凝土的2%左右，因此在合同中应明确规定结算量应扣除钢筋，如果不扣除钢筋应给予适当损耗，从源头控制结算损失；二是以图纸量指导生产，实际供应前要计算完图纸供应量，浇筑前预算人员要亲自去施工现场进行测量，检查施工模具是否与图纸一致，特别是隐蔽工程的验槽，严格控制负量差。

(三)科学控制混凝土配合比，减少材料消耗量

混凝土的配合比设计对于混凝土的结构强度以及抗压性都有很大的影响，目前国家对于工程质量的要求不断增加，这就要保证在不同工程项目中使用不同级别的混凝土都要通过国家质检机构进行混合比例的设计，然后由项目工程师检验合格，才能进行混凝土的浇筑。

四、生产过程责任成本的有效控制

混凝土企业在生产过程中实施责任成本控制，要明确成本控制的对象，主要包括材料成本控制、运输成本控制、维修成本控制。并且结合各项成本的特点和管理的薄弱环节，找出成本控制点，采取必要的控制手段，通过责任分解，将各成本项目的控制落实到各班组、每个人头上。

(二)供应中的控制

供应过程中对结算损失的控制，主要是要保证所供应的混凝土都进入浇筑部位，在图纸计算量范围之内，才能最终形成结算量。主要分为三个方面的控制：严格控制剩退灰；避免搅拌车辆罐口遗撒并监测偷卖混凝土情况的发生；在施工现场观察实际施工与图纸的差异。

(三)供应后的控制

供应完毕，及时计算差异，通过差异分析，责任到人，加强薄弱环节管理；对于施工标准层的实际供应量可以作为以后供应的参考量，避免了图纸量误差大的问题；及时按照合同约定办理工程阶段性结算，避免整体工程完工后结算量差难以控制的局面。

六、搅拌站责任成本绩效评价

责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处，推行责任成本管理必须建立完善的绩效评价机制。通过合理设定考核标准，加强过程监督控制，严格考核纪律，严格执行奖惩措施，做到成本管理事前规划有目标、过程控制有依据、绩效考核有标准，奖金激励有效果。

(一)材料成本的控制

材料成本占混凝土搅拌企业总成本的75%左右，因此材料成本的控制水平高低事关盈利与否。由于采购部门负责原材料的统一采购，因此对搅拌站材料成本主要是材料消耗量的考核。对搅拌站材料用量实行定额控制，根据基准配合比计算的材料消耗量与实际材料消耗量进行差异分析，防止配比过高造成的材料成本上涨。但于混凝土的原材料不同于标准备件，实际消耗量是通过盘库量倒算的，盘库方法大都以丈量或目测为主，存在较大误差。因此，在实际盘库中，通过以下方法减少盘库误差，合理确定盈亏原因：第一，缩短盘库周期，每天或隔天盘库，及时发现误差；第二，与搅拌台机显消耗量进行对比，砂石考虑含水率，确定消耗量；第三，对于较大的盘盈盘亏及时查找原因，一般粉料差异超过2%，骨料差异超过5%即为非正常盈亏。这部分成本由技术副站长作为第一责任人，并将其分解给实验室、泵房和拌台操作班组，对其进行考核并承担相应责任。

(一)合理确定各项成本考核指标

首先，根据企业历史最好水平和行业先进管理水平测算搅拌站各项目标成本，按照成本与产量之间的关系，划分为变动成本和固定成本，如表1。

其次，按照目标成本和其各岗位的关系进行分解，制定影响目标成本完成的各岗位的具体成本考核指标，以调度岗位为例列表说明：（如表2）

(二)合理确定成本考核周期

有些成本项与生产周期关系密切，某一期数据不具有代表性，考核执行周期很长，甚至需要一个年度一考核，比如维修成本，结算损失等，可能很难通过数据分析发现过程中的问题。对于考核周期长的项目，除量化指标外还要制定可考核的定性指标，作为阶段性考核的依据，这样既加强了过程当中的行为控制，又能使职工及时得到应有的奖罚，提高了职工成本控制的积极性，为创建良好的责任成本管理环境奠定了基础。

(二)运输成本的控制

搅拌站的运输成本包括车辆租赁成本和燃油成本，有关租赁成本在前面已述。由于搅拌站拥有的搅拌罐车车型较多，各车型燃油耗用量差异较大，分车型制定指标符合管理需要，同时考虑运输车辆的里程油耗和静停浇筑油耗，根据具体某个工地里程及在工地的静停时间为标准进行计算，通过与实际加油量的对比分析，能及时发现油耗的高低，杜绝偷油卖油现象的发生。在实际工作中，这一成本由管理车辆和司机的车辆副站长负责，将燃油成本分解到与其耗用量关系最为密切的司机和站内调度岗位。同时根据车辆在工地静停时间的分析，还可以考核调度发车是否合理，装载量安排是否得当，通过指标分析，对其岗位胜任能力进行综合评价。

(三)配以绩效考核夯实责任成本落实

成本考核的目的是要客观、真实的评价成本管理的最终结果。权责明确、奖罚分明的绩效考核体系将搅拌站责任成本的实施落到实处，通过绩效激励约束机制调动职工加强成本管理的积极性。但实际工作中，需要注意的是，奖罚不被兑现，或只奖不罚或重奖轻罚，让职工感觉干与不干一个样，严重地挫伤了职工的积极性，让职工对企业失去了信任，不利于成本管控工作的开展。

七、结束语

(三)维修成本的控制

混凝土搅拌企业既要充分利用现有的生产和运输设备，提高设备利用率，又要避免设备过度操劳而影响设备使用寿命。坚持设备的定期维护和保养制度，提倡“以养代修”的设备管理理念，能提高设备的使用寿命，降低设备维修成本。维修成本的高低既与维修者的技术水平、配件质量的好坏有关，又与设备使用者操作是否规范有关。因此，在配件的入库阶段要严把质量关，操作人员要经过专业考核持证上岗，明确设备保养要求，按照设备工作时长等指标明确保养间隔时长和部位，定期对设备保养和维修质量及设备状况进行检查和考核。

五、工程结算阶段责任成本的有效控制

(一)主要结论

混凝土企业的责任成本控制贯穿在整个的生产供应过程当中，管理难以面面俱到。搅拌站作为企业一级责任中心，搅拌站站长作为责任成本管理的第一责任人，每一名职工作为成本控制的主体，分别承担着不同的责任成本，在各自承担的责任范围之内对成本进行有效的调控。

（下转第60页）

求.患者的满意度逐渐成为评价医院管理和医疗质量的一项重要的指标,为医院改进工作质量提供了重要的参考标准。患者的满意度调查是从患者的角度考察医院的服务质量,管理者和研究者把满意度调查视为一种重要的结果研究和质量改进措施,它通过一种正式反馈和参与机会,让患者充分展示自己的观点.我院现已开展了患者满意度调查活动,及时发现医疗及护理工作中的不足,对医院管理工作起到了积极的作用.

六、医院信息化管理

全院安装his系统以《医院管理学》、《医院信息学》为理论指导，贴近医疗行业实际情况，在先进的信息技术基础上，融汇了其它不同层次医院的先进管理思想和应用经验，博采众长，精心提炼而成。具有起点高、功能先进、实用性强等特点。his系统覆盖了医院主要管理职能和病人在医院就诊的各主要环节，将医院的管理思想、各部门的业务流程与最新计算机技术完美统一，是实现数字化医院建设的全面解决方案。集先进性和实用性为一体，为推动医疗卫生行业的信息化进程迈出了成功的一步。

随着实用性的大力开发和成熟度的提高,his系统已成为最可靠的保障。现在主要以临床信息为主线，病人服务为中心，成本核算为纽带，充分体现数字化医院建设思想,优化医院工作流程，满足医院个性化管理要求,科学配置医疗资源，加强医疗质量控制，有效决策支持。

医院经济管理涉及人事、医务、护理、药剂、总务、财务等部门，应在院长领导下，各职能部门分工协作，各负其责，共同搞好这项工作。财务部门要当好参谋。做好思想政治工作。加强经济管理工作以后，医院的政治思想工作不仅不能放松，而且必须加强，要及时解决经济管理工作中出现的各种思想认识问题，随时注意防止和纠正工作中的缺点和偏差，不断总结经验教训，及时进行指导。从实际出发，因地制宜，灵活掌握，力求做到社会效益和经济效益高度统一,勇于开拓,实现医院又快又好的发展。

参考文献：

[1]谭小琥.医院管理的理念变革[2]医院管理理念变革培训讲师

（上接第58页）

将责任和成本相统一，按照责任将成本进行逐级分解，形成岗位职责，通过数据的差异分析揭露管理中存在的问题，配以绩效考核，责任明确，奖罚分明，在实际应用中已经实施并取得了良好的效果。

较低，管理粗放的企业，其生产数据的采集并不十分准确，大量生产数据的统计和核算还是依靠手工作业，各项费用分配标准采集难度大，很难在实际工作中予以运用。希望在今后的发展中，通过提高自动化和信息化程度，实施单项工程责任管理。

参考文献:

(二)管理建议

目前，混凝土企业实施责任成本，各职能部门和搅拌站作为成本、费用中心，只对其可控成本、费用负责，这样容易造成销售部门为了完成销售指标在其权利范围之内压低合同单价；搅拌站没有经营决策权，只能考核其可控成本，利润指标无法分解落实，使利润的完成情况在过程当中缺乏调控性。因此，赋予搅拌站

更多的经营决策权，使搅拌站从成本中心向利润中心逐步转型，有利于企业对利润指标的控制和分解。

[1]董增强.论责任成本管理在工程项目中的运用[硕士学位论文].河北：河北大学，2008

[2]孙维波.浅议施工组织设计与责任成本管理［J］.山西建筑，2007（26）

[3]曹宁.关于混凝土搅拌站质量管理方法的探讨［J］.科学咨询(科技管理)，2010（7）

(三)研究不足和展望

为了更好的体现责权利的关系和对具体工程项目有针对性的实施管理，以单项工程为单位，核算其收入、费用、利润，进行考核，更有利于成本的控制和利润的提升，但由于混凝土企业仍属于自动化程度相对

[4]韦帮填.关于企业成本统计分析的探讨［J］.时代金融，2011（18）[5]戴晓燕，韦文璐.项目成本管理中推进绩效考核的探讨［J］.当代经济，2006（3）

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/ggqm.html