第三章 库存管理与控制

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第三章 库存管理与控制

【引导案例】

惠普喷墨打印机的库存问题

喷墨打印机系列是惠普公司最成功的产品之一,自上市后销售额稳步上升。但随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普配送中心的货盘上放满了喷墨打印机。更糟糕的是，欧洲分公司声称，为了保证各种产品的供货让客户满意，要进一步增加库存水平。每个季度，来自欧洲、亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起，但他们相互冲突的目标，阻止了他们在库存这一话题上达成共识。

惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理布伦特看出，惠普当时主要存在两个问题：第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存；第二个问题更棘手，是要在各部门之间，就正确的库存水平达成一致意见，这需要开发一个设臵和实施库存目标的持续方法，并让所有部门在上面签字，以便采纳。

资料来源：根据vttc.ecnu.edu.cn/kszl/wls/物流与供应链管理-案例改编

第一节 库存管理概述

一、库存的含义和分类

（一）库存的含义

库存是指处于储存状态的商品物资，是储存的表现形态。通俗地说，库存是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。

库存是仓储的最基本的功能，除了进行商品储存保管外，它还具有整合需求和供给、维持物流系统中各项活动顺畅进行的功能。企业为了能及时满足客户的订货需求，就必须经常保持一定数量的商品库存。配送中心为了维持配送的顺利进行就必须预先储存一定数量的商品来满足订货需求。企业存货不足，会造成供货不及时、供应链断裂、丧失市场占有率或交易机会；整体社会存货不足，会造成物资贫乏、供不应求。而商品库存需要一定的维持费用，同时会存在由于商品积压和损坏而产生的库存风险。因此，在库存管理中既要保持合理的库存数量，防止缺货和库存不足，又要避免库存过量，发生不必要的库存费用。

（二）库存的功能

在现实经济生活中，商品的流通并不是始终处于运动状态的，作为储存的表现形态的库存是商品流通的暂时停滞，是商品运输的必需条件。库存在商品流通过程中有其内在的功能。

1、调节供需矛盾、消除生产与消费之间时间差的功能 不同的产品（商品），其生产和消费情况是各不相同的。有些产品的生产时间相对集中，而消费则是均衡的；有些产品生产是均衡的，而消费则是不均衡的。比如粮食作物集中在秋季收获，但粮食的消费在一年之中是均衡消费的；清凉饮料和啤酒等产品一年四季都在生产，但其消费在夏季相对比较集中。这表明，生产与消费之间、供给与需求两方面，在一定程度上存在时间上的差别。为了维护正常的生产秩序和消费秩序，尽可能地消除供求之间、生产与消费之间这种时间上的不协调性，库存起到了调节作用，它能够很好地平衡供求关系、生产与消费关系，起到缓冲供需矛盾的作用。

2、创造商品的“时间效用”功能

所谓“时间效用”就是同一种商品在不同的时间销售（消费），可以获得不同的经济效果（支

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出），以为了避免商品价格上涨造成损失或为了从商品价格上涨中获利而建立的投机库存恰恰满足了库存的“时间效用”功能。但也应该看到，在增加投机库存的同时，也占用了大量的资金和库存维持费用。但只要从经济核算角度评价其合理性，库存的“时间效用”功能就能显示出来。

3、降低物流成本的功能

对于生产企业而言，保持合理的原材料和产品库存，可以消耗或避免因上游供应商原材料供应不及时而需要进行紧急订货而增加的物流成本，也可以消除或避免下游销售商由于销售波动进行临时订货而增加的物流成本。

事实上，近年来在国外出现了一种新的库存管理方法——VMI，即供应商管理用户库存，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应了市场变化的要求，是库存功能的新发展。

二、库存分类

库存可以从库存物品的经济用途、存放地点、来源、生产过程、所处状态、经营过程和 库存物品所占价值等几个方面来分类。

（一）按经济用途分类

库存按其经济用途通常可以分为商品库存、制造业库存和其他库存三类。 1、商品库存

商品库存是指企业购进后供转售的货物。其特点是在转售之前，保持其原有实物形态。 2、制造业库存

制造业库存是指企业购进后直接用于生产制造的货物。其特点是在出售前需要经过生产加工过程，改变其原有的实物形态或使用功能。

3、其他库存

其他库存是指除了以上库存外，供企业一般耗用的物品和为生产经营服务的辅助性物品。其主要特点是满足企业的各种消耗性需要，而不是为了将其直接转售或加工制成产品后再出售。如包装物和低值易耗品等。

（二）按存放地点分类

库存按其存放地点可分为库存存货、在途库存、委托加工库存和委托代销库存四类。 1、在库库存

库存存货是指已经运到企业，并已验收人库的各种材料和商品，以及已验收入库的半成品和制成品。

2、在途库存

在途库存包括运入在途库存和运出在途库存。运人在途库存是货款已经支付或虽未付货款但已取得所有权、正在运输途中的各种外购库存。运出在途库存是指按照合同规定已经发出或送出，但尚未转移所有权，也未确认销售收入的库存。

3、委托加工库存

委托加工库存是指企业已经委托外单位加工，但尚未加工完成的各种库存。 4、委托代销库存

委托代销库存是指企业已经委托外单位代销，但按合同规定尚未办理代销货款结算的库存。 （三）按库存来源分类

库存按其来源可分为外购库存和自制库存两类。外购库存是企业从外部购人的库存，如外购材料等。自制库存是由企业内部制造的库存，如自制材料、在制品和制成品等。

（四）按生产过程分类

库存按生产过程可分为原材料库存、零部件及半成品库存和成品库存。 （五）按物品所处状态分类

按物品所处状态，库存可分为静态库存和动态库存。静态库存指长期或暂时处于储存状态的

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库存，这是人们一般意义上认识的库存概念。实际上广义的库存还包括处于制造加工状态或运输状态的库存，即动态库存。

（六）按经营过程分类

1、经常库存

经常库存也称周转库存，是指企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。这种库存随着每日的需要不断减少，当库存降低到某一水平时（如订货点），就要进行订货来补充库存。这种库存补充是按一定的规则反复地进行。

2、安全库存

安全库存是指为了防止由于不确定因素（如大量突发性订货、交货期突然延期等）而准备的缓冲库存。

3、季节性库存

季节性库存是指为了满足特定季节中出现的特定需要（如夏天对空调机的需要）而建立的库存，或指季节性出产的原材料在出产的季节大量收购所建立的库存。

4、促销库存。促销库存是指为了应付企业促销活动产生的预期销售增加而建立的库存。 5、时间效用库存（投机库存）。时间效用库存是指为了避免商品价格上涨造成损失，或为了从商品价格上涨中获利而建立的库存。

6、沉淀库存或积压库存。沉淀库存或积压库存是指因商品品质变坏或损坏，或者是因没有市场而滞销的商品库存，还包括超额储存的库存。

三、库存管理及其目标

（一）库存管理的定义

库存控制是在保障供应的前提下，使库存物品的数量合理所进行的有效管理的技术经济措施。（国家标准GB／T18354—2006《物流术语》）

库存管理也称库存控制，是指对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品、制成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。它的重点在于确定如何订货、订购多少、何时订货等问题。传统的观念认为仓库里的商品多，表明企业兴隆，现在则认为零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过分降低库存，则会加大短缺成本，造成货源短缺。

当库存管理不当时会导致库存的不足或过剩，前者将会错过销货机会，降低销售额，甚至失去客户，商誉下降；后者会加大库存的持有成本。

（二）库存管理的目标

为了保证企业正常的经营活动，库存是必要的，但库存同时又占用了大量的资金。怎样既能保证经营活动的正常进行，又能使流动资金的占用达最小，即在期望的顾客服务水平和相关的库存成本之间寻找平衡，是库存管理人员最关注的问题。若对库存不进行控制，可能既满足不了经营的需要，同时还造成大量商品的积压，占用大量的库存资金。

库存管理涉及各个方面的管理，库存管理的目标就是防止超储和缺货，在企业现有资源的约束下，以最合理的成本为用户提供满意的服务。

对任何一种商品的仓储来说，这两者之间往往是矛盾的，存在着效益背反现象。为了提高服务水平，需要保持相当多的库存以满足需求的不确定性，这反过来又需要增加库存成本。最佳的库存管理就是平衡库存成本与库存收益的关系，从而确定一个合适的库存水平，使库存占用的资金带来的收益比投入其他领域的收益要高。

从成本核算的角度看，库存成本又是一个财务上的目标，它将随着经济和企业财务状况的变化而变化。例如，如果企业的流动资金紧缺，那么企业就可能需要对库存成本进行严格的控制。

尽管企业库存会带来一系列的耗费，但是也不能因此五条件地降低库存，在平衡库存成本与顾客服务水平时，应该注意的是顾客所期望的服务水平。

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提醒您：库存管理的目的是在满足客户服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以强化企业的竞争力。

四、与库存管理有关的成本 对库存决策起重要作用的成本有三类：采购成本、库存持有成本和缺货成本。随着订货量的增加，库存持有成本会增加，采购成本会减少。

因此，需要找到它们之间的平衡来确定最优的库存水平，如图3-1所示。

1、采购成本和生产成本

采购成本由两部分组成：固定的订货成本和采购变动成本。订货成本是指与订单处理相关的费用，如订单准备、订单传送及修改订单等费用，这部分费用与订货的多少无关。采购变动成本通常是指采购价格，这部分跟订货量的多少有关。一般订货量超过某一数额，就会获得一定的数量折扣。

采购成本=订货成本＋单位产品价格×订货数量

如果企业自行生产产品，则采购成本变为生产成本。生产成本同样由两部分组成：固定成本和变动成本。固定成本指生产准备成本，即装配费用，包括零部件的装配、设备的安装与调试等费用。变动成本是指与人工成本、材料费和实际生产有关的管理费用。

2、库存持有成本

库存持有成本是因一段时期内持有商品而导致的，它由保管费用和库存持有费用组成。保管费用是与存储空间、供电、供暖等有关的费用。库存持有费用是与存货利息有关的费用。通常情况下，保管费用相对于库存持有费用而言要低得多。为方便计算，往往忽略不计。有如下关系：

库存持有成本=保管费用+库存持有费用

保管费用=单位保管成本×平均库存量

库存持有费用=贷款利率×单位产品价格×平均库存量 当需求均匀时，平均库存量=（期初库存量＋期末库存量）/2；

3、缺货成本

当客户下达订单，但无法正常供货时，就产生了缺货成本。缺货成本有两种：失销成本和延期交货成本。当出现缺货时，如果客户选择收回购买要求，就产生了失销成本；如果客户愿意等待订单履行，就会产生延期交货成本。

失销成本=每产品单位的利润和信誉成本×销售损失的产品单位

延期交货成本=延期成本／（单位×时间）×延期的产品单位×延期时间长度

总的相关成本 最佳订货量Q* 图3-1 订货量与相关成本成本 总成本 库存持有成本采购成本 订货量Q 五、库存管理方式

根据对待库存物资态度的不同，可以将库存管理分成先进先出、后进先出以及零库存三种基本方式。

1、先进先出的库存管理思想

先进先出是在库存管理中经常使用的方法，当使用时，先入库的物品先出库，又称为吐故纳

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新法。这种管理思想的优点是，先入库的物品先使用，剩下的物品都是新的。反之，先入库的物品不先用，剩下的物品必定都是旧的，就有可能发生变质或贬值。例如，某些饮料、酒在仓储中，会离析出纤细絮状的物质而出现浑浊沉淀的现象，从而引起商品的质量变化。其不足表现在，库存商品质量没有变化的同时库存增加，忽视了库存管理的根本任务。

2、后进先出的库存管理思想

为了避免在采用先进先出管理思想时忽视对库存数量管理的现象，可以采用后进先出法。这是一种新型的管理方法，强制后入库的物品必须先发放，剩下的物品都是旧的。这就会促使有关人员设法改进工作，从而实现采用这种方法的目的。例如，当库存中旧物品增多时，管理人员就要倾听各方面意见，研究怎样改进工作，从而制定出调整库存量的好办法。这时，可以根据剩余量的具体情况，在做到物品不变质的同时，积极提出入库的适宜时间，或者提出调整库存量的意见。采用后进先出管理思想的优点是，可以督促相关人员随时跟踪库存情况，杜绝呆滞物品存在。所以，这种方式已经开始受到库存管理人员的普遍重视。

3、零库存管理思想

零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象，零库存是一种特殊的库存概念，其含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设，管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。库存管理是企业管理系统四大流中的物流部分，库存管理对物品的进、存、出进行台账管理，也就是既管理各物品供应和需求的关系使之达到供需间的平衡，又要尽量压低物品的库存量。

第二节 ABC管理

一般来说，企业库存的物料品种繁多，每种物料的价格都不一样，而且库存数量也不相等，有的物料库存数量不多但是占用的资金很多，而有的物料库存数量很多但占用的资金却很少。在这种情况下，对所有的库存物料不加区别地进行管理是不现实和不经济的，因为通过不断地盘点、发放订单、接受订货等工作来管理库存需要耗费大量的时间和资金。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源得到更有效的利用，企业应对库存物料进行分类，依据物料重要程度的不同，分别采用不同的库存管理策略，即实行ABC分类法管理库存。

一、ABC分类法的基本思想

1951年，美国通用电气公司的迪克在对公司的库存产品进行分类时，首次提出将公司的产品，根据销售量、现金流量、前置时间或缺货成本，分成ABC三类。A类库存为重要的产品，B类和C类库存依次为次重要的产品和不重要的产品。

ABC分类法的基本原理是，将库存物料按品种和占用资金的多少分为非常重要的物料（A类）、一般重要的物料（B类）和不太重要的物料（C类），然后针对不同重要级别分别进行管理与控制。其核心是“分清主次，抓住重点”。

资料链接：1879年，意大利经济学家帕累托在研究米兰的财富时发现，占人口总数少数比例的人口却拥有占财富总数很大比例的财富，而占人口总数很大比例的人口却只拥有占财富总数很少比例的财富，这一现象也广泛存在于社会的其他领域，被总结为“关键的少数和次要的多数”，称为帕累托原则，也叫80／20原则。例如在库存管理中，一个仓库存放的物料品种成千上万，但是，在这些物料中，只有少数品种价值高、销售速度快、销售量大、利润高，构成仓库利润的主要部分，而大多数品种价

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值低、销售速度慢、销售量小、利润低，只能构成仓库利润的极小部分。

ABC分类法的标准是：

A类：品种数目占总品种数目的10％左右，资金额占总库存资金额的70％左右； B类：品种数目占总品种数目的20％左右，资金额占总库存资金额的20％左右；

C类：品种数目占总品种数目的70％左右，资金额占总库存资金额的10％左右。 如果用累计品种百分比曲线表示(又称帕累托曲线)，可以清楚地看到ABC三类物料在品种和库存资金占用额上的比例关系，如图3—2所示。

100 价值种类百分50 比 A B C 0 10 30 100 货品种类百分比 图3—2 ABC分类法曲线示意图 由图3—2可以看到，A类物料的品种数量很少，但占用了大部分库存资金额，因此，物料品种数量增加时，库存资金累计额百分比增长很快，曲线很陡；B类物料的品种数量累计百分比与库存资金累计额百分比基本相等，因此曲线较平缓；C类物料品种数量很多，但是库存资金累计额百分比很小，因此曲线十分平缓，基本呈水平状。

二、ABC分类实施的步骤

1．收集库存物料在某一段时间的品种数、购买单价、需求量等资料； 2．将库存物料按占用资金的大小顺序排列，编制ABC分类汇总表； 3．计算库存物料品种数的百分比和累计百分比； 4．计算库存物料占用资金的百分比和累计百分比；

5．按照分类标准编制ABC分析表进行分类，确定A、B、C各类物料。

【例3-1】 某公司对上一年度的二十种库存物料统计了平均需求量和平均购买价格，见表3-1。为了对这些库存物料进行有效的控制，公司决定采用ABC分类法。试用ABC分类法对该公司的库存物料进行分类。

表3-1 物料需求信息表

物料编号 年需求量 单位价格/元 占用库存资金额/元 W0001 W0002 W0003 W0004 W0005 W0006 5 75 2 2000 700 1 210 15 3010 5 80 18000 1050 1125 6020 10000 56000 18000 物料编号 年需求量 单位价格/元 占用库存资金额/元 W0011 W0012 W0013 W0014 W0015 W0016 10 25 90 200 50 1500 8 60 110 950 80 140 80 1500 9900 190000 4000 210000 6

W0007 W0008 W0009 W0010 250 10000 400 650 10 5 30 25 2500 50000 12000 16250 W0017 W0018 W0019 W0020 150 20 350 65 10 50 20 75 1500 l000 7000 4875

解 第一步，将库存物料按占用库存资金额的大小顺序排列，编制ABC分类汇总表，见表3-2。

占用库存资金额的百分比/％ 34.84 31.52 9.29 8.29 2.99 2.70 1.99 1.66 1.64 1.16 1.00 0.81 0.66 0.41 0.25 0.25 0.19 0.17 0.17 0.01

累计占用 库存资金额百分比/％ 34.84 66.36 75.65 83.94 86.93 89.62 91.61 93.27 94.92 96.08 97.08 97.88 98.55 98.96 99.21 99.46 99.65 99.82 99.99 100.00

累计物料品种数百分比/％ 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 8S 90 95 100

表3-2 ABC分类汇总表

物料 编号 W0016 W0014 W0005 W0008 W0006 W0010 W0009 W0004 W0013 W0019 W0003 W0020 W0015 W0007 W0012 W0017 W0002 W0001 W0018 W0011

占用库存资金额/元 210000 190000 56000 50000 18000 16250 12000 10000 9900 7000 6020 4875 4000 2500 1500 1500 1125 1050 1000 80

累计占用库存资金额/元 210000 400000 456000 506000 524000 540250 552250 562250 572150 579150 585170 590045 594045 596545 598045 599545 600670 601720 602720 602800

物料 品种数 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

物料品种数累计物料百分比/％

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

品种数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

第二步，按照分类标准，编制ABC分析表进行分类，确定A、B、C各类物料。见表3-3。 表3-3 ABC分析表 类

别 A B C

占用库存资金额

分类标准 19000元以上 12000~190000元 12000元以下

品种数

品种数百分比/％

10 25 65

累计品种数百分比/％

10 35 100

占用库存资金额/元 400000 152250 50550

占用库存资金额的百分比/％ 66.36 25.25 8.39

累计占用 库存资金额百分比/％ 66.36 91.61 100

2 5 13

第三步，确定A、B、C各类物料，即

A类物料：占用库存资金额为190 000元以上，物料编号为W0016、W0014，品种数为2； B类物料：占用库存资金额为12 000～190 000元，物料编号为W0005、W0008、W0006、W0010、W0009，品种数为5；

C类物料：占用库存资金额为12 000元以下，物料编号为W0004、W0013、W0019、W0003、

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W0020、W0015、W0007、W0012、W0017、W0002、W0001、W0018、W0011，品种数为13。

三、ABC分类管理的措施

对库存物料进行ABC分类后，仓库管理人员应根据企业的经营策略和ABC三类物料各自不同的特点对其实施相应的管理和控制。ABC分类管理的措施如下：

（一）A类

A类物料品种数量少，但占用库存资金额多，是企业非常重要的物料，要重点管理。

1．在满足用户对物料需求的前提下，尽可能降低物料库存数量，增加订货次数，减少订货批量和安全库存量，避免浪费大量的保管费与积压大量资金。

2．与供应商建立良好的合作伙伴关系，尽可能缩短订货提前期和交货期，力求供应商供货平稳，降低物料供应变动，保证物料及时供给。

3．严格执行物料盘点制度，定期检查，严密监控，尽可能提高库存物料精度。 4．与用户勤联系多沟通，了解物料需求的动向，尽可能正确地预测物料需求量。 5．加强物料维护和保管，保证物料的使用质量。

（二）B类

B类物料品种数量和占用库存资金额都处于A类与C类之间，是企业一般重要的物料，可以采取比A类物料相对简单而比C类物料相对复杂的管理方法，即常规管理方法。B类物料中占用库存资金额比较高的品种要采用定期订货方式或定期定量相结合的方式。另外，对物料需求量的预测精度要求不高，只需每天对物料的增减加以记录，到达订货点时以经济订货批量加以订货。

（三）C类

C类物料品种数量多，但占用库存资金额少，是企业不太重要的物料，可以采取简单方便的管理方法。

1．减少物料的盘点次数，对部分数量很大价值很低的物料不纳入日常盘点范围，并规定物料最少出库的数量，以减少物料出库次数。

2．为避免缺货现象，可以适当提高物料库存数量，减少订货次数，增加订货批量和安全库存量，减少订货费用。

3．尽量简化物料出库手续，方便领料人员领料，采取“双堆法”控制库存。

四、ABC分类管理的注意事项

ABC分类控制的目标是把重要的物料与不重要的物料区分开来并且区别对待，企业在对ABC三类物料进行分类控制时，还需要注意以下几个方面：

1．ABC分类与物料单价无关。A类物料占用库存资金额很高，可能是单价不高但需求量极大的组合，也可能是单价很高但需求量不大的组合。与此相类似，C类物料可能是单价很低，也可能是需求量很小。通常对于单价很高的物料，在管理控制上要比单价较低的物料更严格，并且可以取较低的安全系数，同时加强控制，降低因安全库存量减少而引起的风险。

2．有时仅依据物料占用库存资金额的大小进行ABC分类是不够的，还需以物料的重要性作为补充。物料的重要性主要体现在缺货会造成停产或严重影响正常生产、缺货会危及安全和缺货后不易补充三个方面。对于重要物料，可以取较高的安全系数，一般为普通物料安全系数的1．2～1.5倍，提高可靠性，同时加强控制，降低缺货损失。

3．进行ABC分类时，还要对诸如采购困难问题、可能发生的偷窃、预测困难问题、物料的变质或陈旧、仓容、需求量大小和物料在经营上的急需情况等因素加以认真考虑，做出适当的分类。

4．可以根据企业的实际情况，将库存物料分为适当的类别，并不要求局限于ABC三类。 5．分类情况不反映物料的需求程度，也不揭示物料的获利能力。

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知识链接——CVA管理法

1．CVA管理法（关键因素分析法）的含义

CVA管理法（Critical Value Analysis即关键因素分析法）主要由于ABC分类法中C类货 物得不到足够的重视，往往因此而导致生产停工，因此引进CVA管理法来对ABC分类法进行有 益的补充，它是将货物分为最高优先级、较高优先级、中等优先级、较低优行级四个等级，对 不同等级的物资，允许缺货的程度是不同的。 2．CVA库存种类及管理策略(如表3-4所示)

表3-4 CVA库存种类及管理策略 库存类型 最高优先级 较高优先级 中等优先级 较低优先级

特 点 经营管理中的关键物品，或A类重点客户的存货 生产经营中的基础性物品，或B类客户的存货 生产经营中比较重要的物品，或C类客户的存货 生产经营中需要，但可替代的物品 管理措施 不许缺货 允许偶尔缺货 允许合理范围内缺货 允许缺货 第三节 库存控制技术

企业当然可以保持很多的库存，进而在任何可预见的需求水平都可以保证供应。但保持库存会导致费用支出和效率损失。如何让库存保持在一个合理的水平，即配送中心要确定要补什么货；补货量是多少；什么时间补货?通常使用的库存控制技术有以下三种：定量订货法，即固定订货数量，可变订货间隔；定期订货法，即固定订货间隔，可变订货数量；需求驱动精益供应，即按生产需求的准确数量及时间订货。

一、定量订货法

定量订货法是指当库存量下降到预定的库存数量(订货点)时，按经济订货批量为标准进行订货的一种库存管理方式。

其基本原理是：预先确定一个订货点ROL和订货批量Q*（一般取经济批量EOQ），在销售过程中，随时检查库存，当库存下降到ROL时，就发出一个订货批量Q*，如图3-3所示。

库存水平(Q) 最高库存水平(Qmax) 订货点(EOL) 安全库存水平(S) O 交货期(L) 时间(t) 图3-3 定量订货法 1、订货点的确定

在定量订货法中，发出订货时仓库里该品种保有的实际库存量叫做订货点。它是直接控制库存水平的关键。

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（1）在需求量和订货提前期都确定的情况下，不需要设置安全库存，可直接求出订货点。公式如下：

订货点 = 订货提前期的平均需求量 = 每个订货提前期的需求量

= 每天需求量×订货提前期（天）

=（全年需求量／360）×订货提前期（天） 即，ROL = Rd ×L

式中 Rd —— 需求或使用速度； L —— 订货提前期。 （2）需求量变化，提前期固定时

订货点 = 订货提前期的平均需求量＋安全库存

=（单位时间的平均需求量×订货提前期）＋安全库存 即，ROL =?Rd?L??S

式中 Rd——单位时间的平均需求量； S ——安全库存量。

在这种情况下，安全库存量的计算公式为 S?zQdL

式中 Qd——提前期内的需求量的标准差； L ——订货提前期(月／天／周)；

z ——预定客户服务水平下需求量变化的安全系数，它可以根据预定的服务水平，由正态分布表3-5查出。

表3-5 客户服务水平与安全系数对应关系的常用数据 服务水平 安全系数 0.9998 3.50 0.99 2.33 0.98 2.05 0.95 1.65 0.90 1.29 0.80 0.84 0.70 0.53

（3）需求量固定，提前期变化时

订货点 = 订货提前期的需求量＋安全库存

= （单位时间的需求量×平均订货提前期）＋安全库存 即，ROL?Rd?L?S 式中 L——平均订货提前期。

在这种情况下，安全库存量的计算公式为 S?zRdQt 式中 Qt——提前期的标准差。 （4）需求量和提前期都随机变化时 订货点 = 订货提前期的需求量 + 安全库存

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??

=（单位时间的平均需求量×平均订货提前期）＋安全库存 即，ROL=?Rd?L??S

在这种情况下，安全库存量的计算公式为

22 S?zQdL?RtQt

22、订货批量的确定

经济订货批量Economic order quantity （EOQ）是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。（国家标准GB／T18354—2006《物流术语》）

订货批量就是一次订货的数量。它直接影响库存量的高低，同时也直接影响物资供应的满足程度。在定量订货中，对每一个具体的品种而言，每次订货批量都是相同的，通常是以经济批量作为订货批量。

为便于讨论，模型假设如下：

（1）需求量确定并已知，整个周期内的需求是均衡的。

（2）供货周期固定并已知。

（3）集中到货，而不是陆续入库。 （4）不允许缺货，能满足所有需求。

（5）购买价格或运输费率等是固定的，并与订购的数量、时间无关。 （6）没有在途库存。

（7）只有一项商品库存，或虽有多种库存，但各不相关。

（8）资金可用性无限制。

在以上假设前提下，简单模型只考虑两类成本，即库存持有成本与采购订货成本。总库存成本与订货量的关系如图3-4所示。

基于上述假设，年总库存成本可由下面公式表示 TC = DP?DCQ?QK2

成本 总成本 式中 TC——年总成本； D——年需求量； P——单位产品价格； C——每次订货成本；

Q——订货批量；

K——单位产品持有成本。

最小总成本 持有成本 订货成本 最佳订货量 订货量 图3-4 库存总成本与订货量的关系

为了获得使总成本达到最小的Q，即经济汀货批量，将TC函数对Q微分

EOQ?2 CDK 或 EOQ?2CDPF式中 F——年持有成本率。

【例3-2】某仓库A商品年需求量为30000个，单位商品的购买价格为20元，每次订货成本为240元，单位商品的年保管费为10元，求：在保证供应的条件下，该商品的经济订货批量、

每年的订货次数、平均订货间隔周期及最低年总库存成本。

解：由题意，D=30000个，P=20元，C=240元，K=10元，代入公式

经济批量： EOQ ?

2CDK ?2?240?3000010?1200个

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每年的订货次数：N=30000／1200=25次 平均订货间隔周期：T=365／25=14.6天 最低年总库存成本：TC = DP?DCEOQ?QK2

1200?102 ?30000?20?30000?2401200??606600元

上述模型是较理想的假设，而在实际订货过程中，会涉及很复杂的情况，这样的假设条件也会越来越少，如在订货的过程中会有—定的价格折扣，补货的速度会有一定的变化等，对于不同的企业和不同的商品都会有一定的差别。

对于订购商品价格随批量不同有折扣时，有必要确定在各种减价水平的持有成本和订货成本。通过比较不同价格水平下发生的总成本的大小来确定批量。

对于库存被连续逐渐补充时，库存一方面被逐渐地补充，一方面又在逐渐地被提取，以满足企业生产需求。此时要求库存供应速度必须高于内部及外部用户的需求速度。否则，易造成供应中断。其计算公式如下：

EOQ?2CD?Rd??PF?1??Rs???

式中 Rd——需求速度；

Rs——合约约定供应速度。

【例3-3】某仓库A商品年需求量为30000个，单位商品的购买价格为20元，每次订货成

本为240元，单位商品的年保管费为10元。该仓库在采购中发现，A商品供应商为了促销，采取以下折扣策略：一次购买1000个以上打9折；一次购买1500个以上打8折。若单位商品的仓

储保管成本为单价的一半，求在保证供应的条件下，甲仓库的最佳经济订货批量应为多少?

解：根据题意列出多重折扣价格表，见表3-6。

表3-6 多重折扣价格表

折扣区间 折扣点（个） 折扣价格（元／个） 0 0 20 1 1000 18 2 1500 16

（1）计算折扣区间1的经济批量 EOQ*1?2CDK?2?240?3000018?0.5?1265个

∵1000<1265<1500 ∴取1265个。

（2）计算折扣区间2的经济批量 EOQ*2?2CDK?2?240?3000016?0.5?1342个

∵1342<1500

∴取1500个

（3）计算TCl．和TC2对应的年总库存成本

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**TC1?DP1?DC/Q1?Q1K/2=30000×18+30000×240／1265+1265 ×10／2

=552016.7（元）

TC2?DP2?DC/Q2?Q2K/2=30000×16+30000×240／1500+1500×10／2

=492300（元）

由于TC2

定期订货法是按预先确定的订货间隔期进行订货的一种库存管理方式。

其基本原理是：预先确定一个订货周期T和最高库存量Qmax，，周期性的检查库存，根据最高库存量、实际库存、在途订货量和待出库商品数量，计算出每次订货批量，发出订货指令，组织订货，如图3-5所示。

在系统运行之前，先确定好订货周期，假设为T，也确定好仓库库存控制的最高库存量，假设为Qmax，库存销售按正常规律进行。假设在时间轴的O点开始运行定期订货法，这时检查库存量，库存水平在1点，库存量假设为QKl，则发出订货，订货量取QK1与Qmax的差值，即第一次的订货量Q1＝Qmax－ QK1。随后进入第一个订货提前期TK1，，提前期结束，所谓Q1的货物到达，实际库存一下升高了Q1，到达高库存。然后进入第二个周期的销售，销售仍然按正常进行，销售过程中可以不管库存量的变化。待经过一个订货周期T，到了按订货周期该订货的时间，再检查库存量，假设这时(2点)的库存量为QK2：，就又发出订货量Q2，Q2的大小等于QK2与Qmax的差值。随后进入第二个订货提前期TK2，TK2结束，所订货物Q2到达，将实际库存量又一下提高到高库存。随后进入第三个销售周期，到了下一个订货日，又检查库存、发出订货。这样继续下去。

Q(t) Qmax Q1 1 Qk1 Qs Tk1 ODL1 T Qk2 Tk2 T Q2 2 DL2 Qk3 3 DL3 T Q3 Tk2 图3-5 定期订货法原理图

为什么这样操作能起到既控制了库存量又保证满足客户需要的目的呢？

控制库存量是很明显的。整个运行过程的最高库存量不会超过Qmax。实际上，刚订货时，包括订货量在内的“名义”库存量最高就是Qmax，待经过一个订货提前期销售，所订货物实际到达，实际最高库存量比Qmax还少一个提前期平均需求量，等于Qmax－DＬＰ。所以Qmax实际上就是最高库存量的控制线，它是定期订货法用以控制库存量的一个关键性的控制参数。

定期订货法如何保证客户需求的满足程度呢？定期订货法在保证用户需求满足程度方面的方法原理与定量订货法不同。定量订货法是以提前期用户需求量为依据，制定策略的目的是保证提前期内客户需求量的满足，它的决策参数QT，就是只能按一定满足程度来保证满足提前期内客户的需求量。定期订货法不是以满足提前期内的客户需求量为目的，而是以满足订货周期内的

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需求量再加上满足提前期内客户需求量为目的，即是以满足T+TＫ期间的客户总需求量为目的。它根据T+TＫ期间的客户总需求量为依据来确定Qmax的。因为T+TＫ期间的总需求量也是随机变化的，所以也是一个随机变量。其值也是由两部分构成，一部分是T+TＫ期间的平均需求量，另外一部分是为预防随机性延误而设置的安全库存量。而安全库存量的大小也是根据一定的库存满足率而设置，库存满足率越高，则安全库存量也越多，Qmax也越大，库存满足程度也越高

定期订货法的实施主要取决于以下三个控制参数： 1、订货周期（T）

定期订货法中，订货周期决定了订货时机，它也就是定期订货法的订货点。订货间隔期的长短，直接决定了最高库存量的大小，也就是决定了仓库的库存水平的高低，因而决定了库存费用的大小。所以订货周期不能太大，太大了，就会使库存水平过高，也不能太小，太小了，订货批次太多，会增加订货费用。其计算公式为：

T?EOQD?2CKD

式中，T——订货周期；

D——年需求量；

C——每次订货成本；

K——单位产品持有成本。 2、最高库存量（Qmax）

定期订货法的最高库存量应该以满足订货时间间隔期间的需求量为依据。最高库存量的确定应满足三个方面的要求，即订货周期的要求，交货期或订货提前期的要求和安全库存。其计算公式为：

Qmax＝Rd（T＋L）＋S 式中 Rd——需求速度； L——平均订购时间；

S——安全库存量。

其中S的计算方法同前，现归纳见表3-7。

表3-7 安全库存量（S）计算公式 变化情况 计算参数 安全库存量（S） 计算公式 需求量变化， 提前期固定时 需求量固定， 提前期变化时 需求量和提前期， 都随机变化时， S?zQdL?T S?zRdQt S?zQdL?T?RtQt2??22 3、订货量（Q） 定期订货法没有固定不变的订货批量，每个周期的订货量的大小都是由当时的实际库存量的大小确定的，等于当时的实际库存量与最高库存量的差值。其计算公式为：

Q?Qmax?Q0?Q1?Q2?Rd?T?L??S?Q0?Q1?Q2

式中 Q0——现有库存量； Q1——在途库存量；

Q2——已经售出但尚未提货的库存量。 三、定量与定期订货法的区别 1、提出订购请求时点的标准不同

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定量订货法提出订购请求的时点标准是：当库存量下降到预定的订货点时，即提出订购请求。而定期订货法提出订购请求的时点标准则是：按预先规定的订货间隔周期，到了该订货的时点即提出订购请求。

2、请求订购的商品批量不同

定量订货法每次订购商品的批量相同，都是事先确定的经济订货批量；而定期订货法每到规定的请求订购期，订购的商品批量都不相同，可根据库存的实际情况汁算后确定。

3、库存商品管理控制的程度不同

定期订货法要求仓库作业人员对库存商品进行严格的控制精心地管理，经常检查、详细记录、认真盘点；而用定量订货法时，对库存商品只要求进行—般的管理，简单的记录，不需要经常检查和盘点。

4、适用的商品范围不同

定量订货法适用于品种数量少，平均占用资金大的、需重点管理的A类商品；而定期订货法适用于品种数量大、平均占用资金少的、只需—般管理的B类、C类商品。

第四节 MRP与库存管理

资料链接：MRP是物料需求计划（Material Requirement Planning）的简称，这种方法是由美国著名的生产管理和计算机应用专家欧·威特和乔·伯劳士在20世纪60年代对20多家企业进行研究后提出来的。由于该方法是生产管理专家在结合生产经验和计算机数据处理优势的基础上研制的，比较单纯而适用，因而得到美国生产与库存管理协会的大力推广，并迅速运用于美国的企业。与此同时，很快传播到日本、西欧和其他一些国家。MRP被看作是以计算机为基础的生产计划与库存控制系统，是目前世界上推广使用最为普遍的现代化管理方法之一，在实践中已取得显著的经济效益。

一、MRP基本原理

物料需求计划Material requirements planning （MRP）是制造企业内的物料计划管理模式。根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。（国家标准GB／T18354—2006《物流术语》）

在库存管理中，我们必须搞清独立需求与非独立需求的区别，库存系统决策的基础依赖于区分需求来自最终产品还是与该产品本身有关。

独立需求。当一个库存项目的需求与其他库存项目的需求无关时，称为独立需求。因此，独立需求是一种不能从上一级需求派生出下一级需求的需求类型。即需求项目之间没有任何联系，不会发生一个项目的需求对另一个项目的需求产生影响的需求形式，如对成品、备品备件等的需求。这种需求受市场等随机因素的影响，需求一般经过预测得到。

相关需求。当一个库存项目的需求与其他库存项目的需求直接相关时，称为相关需求。相关性包含两方面：一种是纵向的，即上一级需求项目派生出下一级需求项目。另一种是横向的，如随同产品发货的附件等

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EOQ系统解决了独立需求物品的库存控制问题，而MRP则是为有效地适应相关需求物品而发展起来的。相关需求的物品(物料)，指这些物品的需求与其他物品的需求有着直接的关系，即按产品结构，一个低层次物料的需求取决于上一层部件的需求，部件的需求又取决于其上一层次组装件的需求，依此类推直至最终产品的需求。对相关需求的物品，由于其需求取决于最终产品的生产数量和交货期，因此要采用MRP对其进行控制，按最终产品的需求量和需求时间来确定各种物资的需求数量和订购时间。因此，MRP既是一精确的排产（优先次序）系统，又是一种有效的物料控制系统，它的目标是将库存量保持在最低限度，而又能保证及时供应所需数量的物料。

MRP依据最终产品的总生产进度计划，并按照产品结构确定所需零件的需求量，然后根据已有的库存资源及各种零件的前置时间与最终产品的交货期限展开成零件的生产进度日程和材料与外购件的订购时间和订购数量。在情况发生变化后，MRP能根据新的情况调整生产的优先次序重新排产，它保证在需要的时间供应所需的物料，并同时使库存保持在最低水平。

二、MRP系统的运行步骤

MRP系统运行需要借助于电子计算机，其运行步骤大致如下：

1、根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。

2、正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表，产品结构图是从最终产品出发，把产品作为一个系统，其中包括多少个零部件所组成，每个产品从总装 部装 部件 零件可划分为几个等级层次，而每一层次的零部件又由多少个小零件所组成。

3、正确掌握各种物料、零件的实际库存量，以及最高储备量和保险储备量等有关资料。 4、正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。

5、根据上述资料，通过MRP的逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量（按产品结构图和明细表逐一计算）以及实际需要量。

7、按照各种物料和零件的实际需要量，以及规定的订购批量和订货周期，向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。

MRP系统的整个工作流程如图3-6所示。 主生产计划

库存信息 （MPS） 物料需求计划 （MRP） 物料清单 物料采购计划生产作业计划 图3-6 MRP系统流程图

三、MRP的计算方法

1、产品结构与零件分解

产品结构是将组成最终产品的组件、部件、零件，按组装成品顺序合理地分解为若干个等级层次，从而构成产品的完整系统。产品结构越复杂，等级层次越多，零部件和材料明细表也就越复杂。以一个简单产品为例，其产品结构图如图3-7所示。

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C（4）

A（1）

B（3）

D（1）

G（6）

F（1）

H（1）

E（2） E（1） I（1） J（1）

从图3-7可以看出，A是最终产品，共有四个等级层次，第一层次，A产品是由三个B和一个F零部件组成；第二层次，B是由四个C和一个D零部件组成；F是由六个G和一个H零部件组成：第三、第四层次可依次类推，其中的E是D和H的通用件。

零件分解是指根据企业在规定时期内应生产的产品种类和数量，分析计算这些产品所需各种零部件的种类和数量，并计算出每一种零部件所需准备、加工及采购过程的全部时间。

2、零部件需要量的计算方法 以图5-7的产品结构为例，已知A是最终产品，属于独立需求，其需求量是由客户或市场所决定。若已知其需求量为100个，而其他各种零部件都属于相关需求，其需求量受A产品的数量影响，根据所有产品及零部件的库存量，可以计算出他们的实际需求量，计算结果如表3-8所示。

表3-8 A产品及其零部件需求量计算表 库存量 总需求量 0 250 14 20 40 16 54 10 6 40 100 3×100=300 4×50=200 1×50=50 （2×50）+（1×74）=134 1×100=100 6×84=504 1×84=84 1×74=74 1×74=74 图3-7 产品结构图

名称 A B C D E F G H 1 J 实际需求量 100－0=100 300－250=50 200－14=186 50－20=30 134－40=94 100－16=84 504－54=450 84－10=74 74－6=68 74－40=34 3．MRP采购订货的确定方法

当需求量计算确定之后，就要进一步明确各种货物的进货总需要量，每次订货批量是多，以及订货周期是多长，一般可用表格法计算确定。

例如，假定已知某产品或零部件的总需要量在一段时间内每周分别为表3-9中第二行所示；每次订货批量为40件；采购提前期为三周。

表3-9 MRP采购订货计算表 2 3 4 5 6 7 28 40 27 25 2 40 16 40 26 18 8 19 40 29 20 9 40 时间（周） 总需要量 计划到货量 库存（35） 计划订货量 1 20 15 40 8 6 3 9 2 1 10 20 40 21 ?? 上表中，第一行表示间隔时间为一周，第二行为总需要量，如果是最终产品，主要是根据客户和市场需要确定；如果是零件或物料，应区分独立需求的零件与相关需求的零件。前者按市场

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预测确定，后者由最终产品数量确定。本例每周总需要量是不等的，因此，它的订货时间和到货时间应根据需要量的变化而变化。第三行为计划到货量，一般是根据实际需要时间来确定的，第二周到货40件，因订货周期为三周，所以它是上上期发出订货到期进厂的零件；第四周到货40件，是第一周订货到期进厂的零件；第六周和第十周各到货40件，分别是第三周和第七周订货进厂的零件。第四行为库存量，第一周的库存量是上期库存量35－20=15；第二周库存量是15＋40－28=27，即每周库存量=本周收货量＋上周库存量－本周需要量，本例不考虑最高和最低储备量。第五行为计划订货量，主要是根据计划到货期决定的，本例按每次计划到货期提前三周发出采购通知单，是定量不定期：而在实际工作中，也可以是定期不定量。

4、MRP系统的发展

尽管MRP的目标之一是将库存保持在最低水平又能保证及时供应所需的物品，但是MRP仍存在一些缺陷，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。

正是为了解决以上问题，MRP系统在20世纪70年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。

随后闭环MRP系统中又加入了对制造范围的资金控制，计划方法的名称随着控制的对象的升级而改为“制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）”，即MRPⅡ。从MRPII的概念产生后的10年间，企业计划与控制的原理、方法和软件都成熟和完善起来。在此期间又出现了许多新的管理方法如JIT，新的管理思想和战略如CIMS和精益生产LP等。计算机和信息技术更是飞速发展。各个MRPⅡ软件厂商不断地在自己的产品中加入了新的内容，逐渐演变形成了功能更完善、技术更先进的制造企业的计划与控制系统。20世纪90年代初，美国人总结当时MRPⅡ软件在应用环境和功能方面主要发展的趋势，提出“企业资源计划Enterprise Resources Planning（ERP）”的概念。ERP在资源计划和控制功能上的进步，其一是计划和控制的范围从制造延伸到整个企业；其二是资源计划的原理和方法应用到非制造业。

MRP，MRPⅡ和ERP的发展反映了应用对象需求的不断提高，具有鲜明的时代特征。美国《制造系统》杂志1998年12月公布的制造信息技术专业术语中，就将ERP简单又笼统地说成是“多数企业使用的当前一代的制造资源计划系统”。但同一个时期，特别在国内，企业间的功能位置各异，发展水平也是不均衡的，不可能都采用一种等级的应用系统。因此，MRP、MRPⅡ和ERP都分别有各自的功能和应用范围。

资料链接：国家标准GB／T18354—2006《物流术语》 制造资源计划manufacturingresourceplanning（MRPⅡ）

在MRP的基础上，增加营销、财务和采购功能，对企业制造资源和生产经营各环

节实行合理有效的计划、组织、协调与控制，达到既能连续均衡生产，又能最大 限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法。 企业资源计划enterpriseresourceplanning（ERP）

在MRPII的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需求和企业

内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经 营管理的一种全新的管理方法。

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第五节 JIT与库存管理

一、JIT基本原理

20世纪70年代末，在石油危机的冲击下，为了降低成本，消除在生产过程中的一切浪费，日本丰田汽车公司首先推出准时制化的生产方式JIT（Just In Time）。JIT反映了生产制造业追求优秀的一种理念，是通过工厂的“拉动系统”进行管理，它涉及产品设计、过程设计、设备选择、物料管理、质量保证等一系列的活动。其基本点是有计划地消除所有的浪费，持续不断地提高生产率。从原材料到产成品的所有过程消除一切浪费，强调零库存，以零缺陷为目标改善产品质量。通过减少准备时间、队列长度和批量达到缩短提前期，改进操作过程，并且以最小成本来实现这些目标。

资料链接：JIT是由日本的丰田汽车公司成功应用而使之成为闻名于世界的先进管理体系。1973年以后，这种方式对丰田公司度过第一次能源危机起到了突出的作用，后来引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其他生产、流通、管理方式一起被西方企业称为“日本化模式”。近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美的物流领域得到推行。至今，JIT管理体系的采纳已经被视为那些具有世界领先地位的企业成功的关键。

丰田关于JIT系统的定义是：只在必要的时间以必要的数量生产必要的物料。JIT是一组活动的集合，其目的在于实现在原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大批量生产，零件准时到达下道工序并被下道工序迅速加工和转移；准时制是基于任何工序只在需要时才生产必要的制品的逻辑。生产的需要是产生于对产品的实际需求。理论上讲，当有一件产品卖出时，市场就从系统的终端拉动一个产品，于是形成对生产线的订货。总装配线上的工人从物流的上游工位拉动一个新产品补充被取走的产品。这个上游工位又从更上游的工位拉动产品。重复这一过程，直到原材料投入工序。为了保证该拉动过程平稳工作，JIT要求全过程各阶段都要具有高水平的质量、良好的供应商关系以及对最终产品需求的准确预测。

二、JIT生产系统与传统物流系统的不同

在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采用福特式的“总动员生产方式”。即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式造成了严重的资源浪费。丰田公司的JIT在这种情况下就问世了，它采用的是多品种、少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。

JIT生产系统与传统生产系统主要的不同之处在于：

1、生产流程化

传统生产系统是一种生产由前向后推动式的生产系统，即由原材料仓库向第一个生产程序供应原材料，把它们加工成在产品、半成品转入第一生产程序的在产品、半成品仓库，然后再由此

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仓库向第二个生产程序供应半成品，进行深加工，如此向后推移，直到制成成品转入产成品仓库，等待销售，在传统生产系统中，大量原材料；在产品、产成品的存在，必然导致生产费用的占用和浪费，而JIT生产系统则与此相反，需求拉动产品的生产。因比，JIT系统也称为拉动式生产系统。企业以订单的要求为出发点，即要求企业由后向前全面安排生产，后一道生产程序决定前一道生产程序的内容，JIT系统要求企业的供、产、销各环节紧密配合，大大降低了库存，从而降低了成本，提高了生产的效率和效益。

2、生产的均衡化

即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均了的，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。

三、JIT中的库存控制策略

JIT在最初引起人们注意时，曾被称为“丰田生产方式”。JIT从诞生以来，经过几十年的发展，已由最初作为库存管理的工具，演变到今天可以说已形成了一个复杂的、涉及到控制企业生产全过程的管理体系，它的基本思想是“只有在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品”。核心是追求一种无库存生产系统，或使库存达到最小，它的出发点是减少或消除从原材料投入到产成品的产出全过程中的库存及各种浪费，建立起平滑而更有效的生产过程。

JIT对减少库存提出了一种新思路：把库存看成一条河水的深度，将库存中存在的问题看成河底的石头，水深时，要搞清石块必须潜入水中调查，如果减少水量，石块就会自动显现出来。对于库存来说，若减少库存，存在问题和浪费就会突出显露出来，就能针对问题提出解决方法，使问题得以全面解决。

另外，JIT实现的是适时、适量生产，即在需要的时候按需要生产所需的产品，也就是说产品生产出来的时间就是顾客所需要的时间，同样，材料、零部件到达某一工序的时刻，正是该工序准备开始生产的时候，没有不需要的材料被采购入库，也没有不需要的制品及产成品被加工出来。

JIT实行生产同步化，使工序间在制品库存接近于零，工序间不设置仓库，前一工序加工结束后，使其立即转移到下一工序去，装配线与机械加工几乎同时进行，产品被一件件连续地生产出来。在制品库存的减少可使设备发生故障、次品及人员过剩等问题充分暴露，并针对问题提出解决问题的方法从而带来生产率的提高。

在原材料库存控制方面，若仅考虑价格与成本之间的关系，依照传统的库存控制策略就可能为赢得一定的价格折扣，而大量地购入物品。JIT在采购时不仅考虑价格与费用之间的关系，还考虑了许多非价格的因素，如与供应商建立良好的关系，利润分享且相互信赖，以减少由于价格的波动对企业带来的不利影响，选择能按质、按时提供货物的供应商，保证JIT生产的有效运行。这样，JIT就有效地控制了原材料库存，从根本降低了库存。

四、JIT生产方式消除库存、改善物流的关键做法

1、生产准备耗费与储存成本控制

传统观念是接受生产准备耗费或订购成本与储存成本为必然存在且为既定的。因而控制的方法是找到一个理想的储量，其成本之和为最低。与此相反，JIT的观念认为这两类成本并不是既定的，可以寻求方法和采取措施使之下降，或者趋于零，可以通过以下方法实现：

（1）引进先进的机器设备，计算机化的控制与操作已使得生产准备阶段所耗时间变得很短，从而使准备耗费大幅度下降。

（2）仅选择几个可靠的供应商，且与他们建立起长期的订购关系，采购业务仅由电话或是

传真的方式进行。由此采购费用大幅度下降。

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（3）选定的供应商可按时、按量及按质将材料运到，因此企业的库存可以压低到极限，因此储存成本也可降低到最低水平。

2、如何保证交货期

能否按期交货是衡量企业是否有能力满足顾客需求的关键标准之一。传统处理方式是由储存一定量的产成品来达到。然而，JIT却采用改善企业内部机制，大幅度缩短“提前期”的方式实现。这里的提前期是指顾客提出要货至拿到货物所需的时间。提前期越短，企业面临市场变化的需求的能力也越高。JIT在这方面的改革包括：

（1）降低生产准备时间以缩短“提前期”。

（2）提高材料、零部件和产成品的质量。消除生产废品及事后检验的时间耗费。 （3）改革生产过程的布局方式，由部门型或职能型转化为以产品为中心的生产布局方式，由此缩短了由原材料一零部件一产品转移过程的路途。

（4）库存方式由集中型转化为小而分散式，减少了库存空间和资金的占用。

3、避免事故损失

JIT的观念认为正是由于允许存货的存在而遮盖了急需管理的问题，如同河里的石头，水深是看不见的，要解决问题必须让石头露出水面。JIT的方法是：

（1）追求设备失灵为零的目标。强调全员参与设备的日常保养与维修。 （2）从采购到内部生产进行全过程的全面质量控制。 （3）利用看板管理法保证生产过程物流畅通。

看板管理即把工厂中潜在的问题或需要做的工作显现或写在一块显示板或表示板上，让任何人一看板就知道出了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列的手段来进行，比如告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的方法表示不同的含义。如：

红条。在物品上贴上红条表示该种物品在日常生产活动中不需要。

看板。是为了让每个人容易看出物品放置地点而制作的表示板，在该板上标明什么物品在什么地方，库存数量是多少。

警示灯。是让现场管理者随时了解生产过程中何处出现异常情况，某个环节的作业进度、

何处请求供应零件等的工具。

标准作业表。是将人、机械有效地组合起来以决定工作方法的表。 错误的示范。为了让员工了解何谓不良品，而把不良品陈列出来的方法。

错误防止板。为了减少错误而做的自我管理的防止板。 红线。表示仓库及储存场所货物堆放的最大值标记，以此简便方法来控制物品的最大库存量。 4、消化价格的影响

实施JIT系统订货与传统的订货有不同的方式和要求。物料购买过程也就是与供应商打交道以获取企业生产产品或提供劳务所需的材料，购买的关键就是要选择供应商，需要考虑价格、质量、及时交货等问题。传统的购买最关心的是价格，而忽视了质量和及时交货的要求。在这种购买方式下，企业一般有许多供应商。日本JIT采购系统的成功经验极大地影响了现代采购方式。JIT方式认为，从较少的供应商那里采购比从许多供应商那里采购有许多优势，从长远的角度来看，厂商与供应商建立合作关系将有利于厂商和供应商达成共识，促进双方共同获得成功，尽管价格仍然是一个不容忽视的因素，但质量和可靠性已成为现代购买方式中越来越重要的因素。在JIT系统中，如果物料质量和可靠性出现问题，将导致整个系统处于停顿状况。为消化价格的影响，JIT的做法是：

（1）选择较近的供应商，降低运输成本。

（2）选择能按时、按量及按质提供货物的供应商，保证JIT生产的有效运行。

（3）与供应商建立良好的关系，利用分享且相互信赖，以此减少由于价格的变动对企业带来的压力。

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五、JIT在物流中的作用

JIT是一种生产方式，但其核心是消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点，这里的“正确”就是just的意思，既不多也不少、既不早也不晚，刚好按需要送货。这当然是一种理想化的状况，在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及物流配送中心、零售商者要调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其他要求组织好均衡生产、供应和流通，在这些作业内部采用看板管理中的一系列手段来削减库存，合理规划物流作业。

在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客户的消费需要作精确的预测，否则就用不好JIT，因为JIT的作业基础是假定下游需求是固定的，即使实际上是变化的，但通过准确的统计预测，也能把握下游需求的变化。

■本章案例

□ 案例分析

透视“零库存”

——汽大众应用物流系统纪实

中国一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。从1997年到2000年年末，公司捷达车销售量从43947辆一路跃升至94150辆，市场兑现率已高达95％～97％。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。对于一个占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的、亚洲最大的整车车间，它的仓库也一定壮观非常吧？可这里的人却告诉记者：我们这儿没有仓库，只有入口。

走进一个标有“整车捷达入口处”牌子的房子，只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间送零件。在入口处旁边的一个小亭子里，一位姓孙的小伙子正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码——他正在把定货单发往供货厂。这时，一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。

据姓孙的保管员讲，一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照土产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠就采取这种形式。第二种叫作“准时化（Just in time）”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库节。第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送—到两次。他说，过去这是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。

现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。公司原先有一个车队专门在各车间送货，现在车队已经解散了。为什么短短几年的时间一汽大众就会有如此大的变化？

原来，在该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。

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在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。1997年，“物流”的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。1998年年初，公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用。如今，这个仅用了不足300万元人民币的系统已经受住了十几万辆车的考验。在整车车间，记者看到生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。计划部门按装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。令人称奇的是：整车车间的一条生产线过去只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约人员近10％。此外，零部件的存储减少了，公司每年因此节约的成本达六、七亿元人民币。同时，供货厂也减少了30％—50％的在制品及成品储备。先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。唯怪公司总经理陆林奎感慨地说：一个单位谁是头儿？电脑！

随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息壳延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。现在公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生产和销售情况。公司早已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过“e-mail”联系。德国大众公司每年的改进项目达1000多个，一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻底改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活儿的被动局面。工作方式的改善，不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使每个员工不断提高自身的业务素质。

透过“零库存”，我们看到，对于一个企业来说进行物流管理，领导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业较强的开发能力是必不可少的前提。

(资料来源：中国物流招投标网) 专家点评：

在采购、生产和销售的不断循环的过程中，库存使各个相对独立的经济活动成为可能，是生产得以为继、满足客户不间断需求的重要保证。但过多的库存也会造成商品积压和损坏等而产生的库存风险。一汽大众通过研制先进的物流库存控制系统，使公司的管理步入了科学化；透明化，公司零部件基本上实现了“零库存”，既使物流管理工作上了一个台阶，又带了丰富的资金节省。

案例思考题：

1、结合本例，说明实现“零库存”的意义何在？ 2、结合本例，说明实现“零库存”的途径有哪些？

■思考题

1、简述库存在物流运作中的作用。 2、什么是库存管理，其目标是什么？

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3、简述ABC分类法的原理和主要步骤。

4、什么是JIT？其消除库存、改善物流的关键做法是什么？

■实践训练

1.某电器公司为了降低库存成本，采用了定量订货法控制库存。该公司对电磁炉的年需求量为735个，每次订货成本为60元，每年每个电磁炉的持有成本为0.5元。如果安全库存为2天，订货提前期为5天，请确定该产品的订货点与订货批量。

2.某工厂物料需求和库存记录文件如下表，请用MRP方法计算填表。（采购提前期为2周，订货批量为30） 时间/周 需求量/t 库存量（25） 计划到货量 计划订货量

1 5 2 20 3 0 4 15 5 5 6 0 7 30 8 10 9 20 10 15 24

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