企业目标责任制考核方法与实例 - 图文

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

企业目标责任制考核方法与实例

目 录

第一篇 绩效考核——团队动力机制

用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人

绩效考核——管理者的缓绳 考核与企业的经营管理 绩效考核的目的 缰绳的作用 以人为本

脱缰之马——没有业绩考核导致混乱 ××公司改革要项——“人”最重要

用10％赚50％——营造干部危机意识离不开考核

第二篇 绩效考核与薪资模式

薪资模式

基本薪资有两种含义

企业运作中的工作性质与分配制度迷茫 评语法

立体考核法

情景模拟法与系统仿真 PM理论及应用方法

面谈(Interview)方法UQOP]I 人物比较法 自我申报法 减分法

生产记录法 标准尺度法 配对比较法

第四篇 国标责任制考核

几个不同的概念 目标与绩效

绩效是工作流程中各个环节的输出值 组织是一张由工作链条组成的网 岗位是一个或多个角色的组合 目标管理与目标责任制考核

第五篇 国标责任制考核的指导思想与模型

出发点、过程与结果

过程与结果的关系决定了考核的重点

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 创造性程度决定浮动工资的比例

企业目标考核项目的过程与结果分析 组合考核模型

目标考核的四大组成部分

制定目标考核制度必须考虑的问题与对策 目标考核里的利益捆绑

专核工资或浮动工资的确定方法

目标为准的考核办法——把给分法改为扣分法 标考核应排除“能力考核” 标考核应排除“态度考核”

第六篇 目标责任制考核的实施策略与步骤

实施策略

实施目标责任制的几个环节 目标责任制考核项目设计要点 目标考核的震撼力保证措施 目标制考核易出现的问题 实施步骤

分析确定目标考核指标体系

制定．目标考核指标体系的原则

目标责任制实施中的渐进原则与方案 考核结果的反馈 对考核者进行培训 考核执行中的误区

案例一： ××公司实施目标责任制考核的建议报告(摘要) 案例二： ××公司干部目标责任制中浮动工资的确定 案例三： ××公司基本工资与浮动工资构成

第七篇 生产型企业目标责任制考核标准实例

行政郁 业务部 供应部 制造部 品管部 技术部 财务部

第八篇 生产型企业目标责任制考核标准改进实例

工程部 品管部 制造部 财务部 行政部

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

其他

第九篇 贸易型企业目标责任制考核标准实例

管理人员

第十篇 贸易型企业目标责任制考核标准改进实例

业务部门 行政部门

第十一篇 企业目标考核之职务分析实例

有关说明 管理人员 业务人员

第十二篇 企业目标考核实例

交期达成状况 成本状况 质量状况 安全状况

质量管理体系 员工离职率 呆料(％) 呆料金额 新产品开发 设备保养 人员纪律 岗位考核奖 水电4(％) 管理费用水平 损耗率

月亏损比率

库存资金占用率 工艺卡

模具设备台账

账、物、卡相符(开单规范) 现场环境管理 合格率(批) 产品防护 上司考核奖

附 录

附录一 目标考核补充事项说明

附录二 企业目标责任制考核专用软件 附录三 企业目标考核常用指标之定义

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

参考书目

第一篇 绩效考核——团队动力机制

用人的问题解决了，所有的问题也就解决了

问题提出

□一个企业可以发展到多大?你认为你的企业可以做到多大的规模? □什么样的老板可以把一个企业不断做大而没有极限?

□一个已经把企业做1000人以上年产值(或销售额)达一个亿以上的企业老

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

板是否可以把他的企业做到l万人，年销售额达几十个亿呢?

□企业的极限到底在哪里?老板的极限和潜力又在哪里? □为什么有的企业发展到一定规模就出现瓶颈和止步不前? 人的能力和潜能问题

□老板的能力是否有极限?

□老板的能力是否可以进一步开发和提高? □老板可否利用别人的能力?

□老板须有什么样的能力才能借用别人的能力? □怎样识别、使用、管理比自己强的人? 企业发展的几个台阶和瓶颈

□企业发展的台阶和瓶颈如下图所示

作坊式小公司中型公司大型公司集团化跨国集团 □如何从作坊式的工厂发展为小型的公司管理。 □小公司管理向中型公司的过渡。 □中型公司向大型公司的过渡。 □大型公司与集团化。 老板的几种能力

□做事的能力、事必躬亲的能力。 □团队的领导能力。

□ 对领导人物的教练、顾问、辅导能力。

做事的能力 团队领导力 自己做事 自己做事并带动一群人做事 业务能力 好 领导能力 用人能力 好 好 用人和授权的能力 自己不做事，让别人去领导一群 人做事 说明

□能领导一群人做事，不代表能用人，让别人去领导一群人做事。

□让人做事，而又可让事情得到控制，用人和授权的艺术就极为重要。 老板的极限和企业发展的极限

□老板的第三种能力——即用人和授权的能力决定了一个老板的极限也决定他的企业的极限。

□用人和授权的程度，用人授权而不失控的能力是可以学习和探索的。 □这个世界是可知的，但老板的观念却是有差别——有保守有开明的!； □自负和封闭的老板拒绝吸收新的东西，拒绝他人的智慧，一个人孤军奋战。

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

“智者千虑必有一失”。

□学习型的心态，开明的思想是一个老板进步的不二法门。一个房间不能没有窗户或门，否则就会是封闭和死亡。

□过去永远是过去，世界在变化，经验可以换得过去所有的成功，不见得可以换来未来的成功。

□不断吸收和优化自我，是一个人或企业抵抗力、免疫力的保证。

□没有人能改变自己的过去，但每个人却都可以改变自己的未来。你不改变自己便意味着让别人打垮。

□不求进步，不思进取，算不上是企业家。

□逆水行舟，苟且偷生者最后的结果是自身难保。 什么叫企业家

□一位老板说得好：“赚了钱的人并不一定是最聪明的人。”有钱并不就等于是企业家。

□所有的“成功”或“有钱”在大环境来讲都是必然的，但对于个人而言却有必然和偶然之分。

□有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性——请见下图，对于偶然性的成功者而言，一旦环境发生某些改变，他就会从原位上掉落下来，离开他的位置。他的位置是不稳定的，是暂时的平衡，潜伏着很大的危机。

□只有不断进取、吸收的老板，才能是稳定平衡，具有抵抗力的。而只有具稳定平衡能力的老板，才能称为企业家。 向上攀升的企业家

□见下页图，在A位驾驭的人员与在B位是完全不同的两个层次，在A位领导的可以是执行层，而在B位领导的则是干部。由此可见，工作性质发生了很大的变化。

□这种分析也许你认为是多余了，但实际上却有很多老板忽略了这一点。 □随着从A位到B位，甚至到更高的C位，这种变化的结果和极限是：老板越来越从具体的事务中脱身而出，而变化为人的管理、团队的领导——“用人”、“授权”几个字从来没有像这个时候那样变得震撼人心——那样与一个企业的生死存亡、事业成败致命相关！ 结论

□一个企业成长的极限决定于其老板能力的极限。

□一个老板能力的极限决定于其用人和授权能力的极限。

□一个老板的用人和授权能力的极限则决定于其利用和发挥绩效考核机制的极限。

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

小公司大公司http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

□而其利用和发挥绩效考核机制的极限又反过来受制于其自身的素质和开明学习领悟升华的能力极限。

企业规模与老板用人

小企业、老板想一手“搞定”的企业，我们不必去谈用人的问题；没有志向把企业搞大，反正日子能过就好，有问题到时再说的老板也没有必要去说用人的问题；企业发展到一定规模，有的老板还想做大，那就必须要谈用人的问题。企业用人的典型状况有： 按组织架构分

□老板一手完成型

老板

□厂长代理型：

老板厂长财务销售产品开发

□职业经理人型：

老板总监总经理秘书

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

按“管理跨度指数”分

□管理跨度指数的定义：

管理跨度指数＝上司工资／直接下属工资的平均值

□管理跨度指数与用人风格： 管理跨度指数 用人类型 放手用人型 2～4 尝试用人型 4～8 不敢放手型 8～16 老子最行型 16～32 目中无人型 32 评述 放手用人、准合作型 绩效考核——管理者的缉绳

问题：××公司昨天的每周例会上，两个经理吵得不可开交，正好执行总经

理去“旁听”。到了晚上，执行总经理请顾问去协助他的助理××厂长——那个例会的主持人，并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以便使会议正规化。

顾问的部分回答如下：

□其实问题的症结不在开会本身，而在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩。如果工作业绩同利益有挂钩，那么在问题发生的当时，这些人就早应该吵起来了，哪里还用等到开会的时候。

□利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意——认为不必过于认真，等到开会的时候，主管责骂、追究起来，才找到一个别部门的问题作为理由，以削弱主管骂他的力度和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，伤了和气。正像一位总经理所说的：“最后是他们谁都没有措，倒是错在老板您这里”。这虽是句笑话，但其中的道理却是千真万确的：部属之间的混乱，责任当然在上司身上。

□在利益不挂钩的时候，吵归吵，相关的人却未必真的“当真”和“认真”：事后却往往没有结果。正如执行总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭。”

□当利益不会受到影响的时候，人心就会得寸进尺，去“要面子”、“要架子” 了。主管骂下来会没面子，于是就找理由狡辩，这理由一出来，势必踩到另外一个人的尾巴，另外一个人也有“面子”，于是，或者反唇相讥或者把“战火”烧到另一位主管那里去，其结果便是，混乱局面出现了。

□吵的原因是主持人要有仲裁——要把主持人的权威和判断力拿出来，在一些乱出招的人刚出招的那一瞬间就把他制住。有了这个判断力和权威，与会人员才会对事情本身有清醒的认识，凭着准确的判断力和相关人员的清醒认识，错者便无法混水摸鱼——即便是经济利益尚未挂钩，但眼前的利益(“面子”——挨一顿臭骂)就已经不保。此种情况多来它几次，一帮人就会老实多了。从这里看到，如果说目标考核等同利益挂钩的方法叫做制度管理的话，那么，这种凭主管的判断、仲裁，按正确的做事风格为依据的斥责、批评则可以说是一种文化管理的方法了。

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

企业的两条腿制度管理文化管理 □同利益挂钩的方式，可以让相关人员自动、主动去找到相互之间的共同利益和分界线。比如制造部门的交期达成率，在目标考核制度上本来就不会把供应部供料不及时(供料及时率)造成的困扰排除在外。这个制度是确定不变的，于是制造部门就没必要再去抱怨供应部而会是尽力去帮助和监督供应部，以免大家受损。

供料供应部供料及时率

制造部成品入库按时入库率

考核与企业的经营管理

企业的成功与进步，可以说是每个从业人员的成功与进步的总和。从业人员的大功与进步在于经营者充分利用他们的知识和技能，还要充分发挥他们的创造性、积极性、意志力和潜在的能力。 考核的作用

□考核与激励员工：凡是追求上进的员工，其内心都渴望企业对自己进行考核，即便有时候自己做得并不出色。所以灵活地应用考核，可以把员工潜在的工作热情激发出来，从而促进整个企业的发展。

□考核与用人：发现人才、因人而用。

“人才就在你的身边，必须善于从企业内部寻找良将“——王永庆

□考核与企业控制：通过考核，是企业集团的各个分支统一步伐，形成“抱团打天—下”之势。 松下的人事革命

□实行新的干部考核标准：减少评价标准级别，拉大考核结果差距。 □采用量化的人事考核标准。

□推行实绩主义招聘制(资格制和招聘制的结合，论功主义和能力主义相结合。

绩效考核的目的

绩效考核的目的可能有很多，诸如： □定选拔人才的标准。

□保证雇用到合适的员工。 □合理的配置人员。

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

□做好人力资源规划。

□发现企业中存在的问题。 □帮助员工改进工作。

□有效地进行薪资和人员变动管理。 □保证员工的努力和企业的目标一致。

但是，换个角度看，集中到一个点上，则是：

● 每个部门，每个管理者个人都要有明确的绩效指标。 ● 管理人员的工资砍成两段，其中一段由绩效指标决定。

● 透过此手段确保管理人员达成其职责范围内好的绩效，从而达成公司

的高效运作。

缰绳的作用

各级管理人员缺少明确的考核项目和定量指标，工作绩效与工资收入无法直接有效地挂钩，导致在矛盾冲突出现时不能持一种正确和积极配合的工作心态。很多事情就变得做也行、不做也行、信马由缰，最后的结果是“理不出头绪来”！

以人为本

绩效考核是工具，核心干部是源头，不要以为绩效考核是企业管理的全部。

一个企业里所有资源只有一个人——那个“大写的人”才是活的因素。绩效考核只是企业管理两大系统中的一个系统 即制度管理的一部分，高级管理者的观念起着很大的制约作用。

观念人能力内向（个人）外向（群体）制度文化

□观念和能力是一个人的左右手，制度和文化则是车轮。 □好的制度和文化来自于正确的观念，人是制度的源头。 □把一种正确的做事风格体现出来形成好的制度和企业文化，这是高层领导人的核心工作。

□能力则是指把这些变为现实，从正确的观念出发，建立起良好有效的制度和良性健康的企业文化。

□企业大了，“人心倒退”，很多人认为跟不是老板的厂长干没有收获，跟老板则心里踏实，原因是作为核心干部的厂长们缺少授权或缺少领导力。

□高层干部的一个仲裁，表面看起来已经把当前的问题解决，而实际上含有错误观念的仲裁却恰恰又种下了后遗症的种子。

□错误的不够清晰、正确的观念作出错误的政策：有些政策是似是而非的。

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

企业运作中的工作性质与分配制度

为更于企业管理中的实际操作，我们按职位和部门来定它的工作性质： 创造性 (创新、持久的积累)：总经理、业务部、技术部。

技术性 (经验，一技之长，一定的能力素质)：生管、品管、仓管、主管 操作性 (操作性、经验性) 操作工、作业员、司机。 结合分配制度来看，我们可以看到两种类型： □ 拿多少钱，做多少事——非创造性。 □ 做多少事，拿多少钱——创造性工作。

此两者分别对应于操作工和总经理两种两极的情形。另外还有一种类型介于此两者之间：有明确的事可做，但就算做错了，你没办法100％扣回。比如说采购员、生管员，他犯一个错误足够导致你损失几万美元，而你却没有办法从他的工资中扣回。

对于操作工人来说，则其造成的损耗和报废通常会要求如数从其工资中扣回。于是，针对这三种情况，我们有：

□创造性——股份——做多少事拿多少钱+基本工资。 □技术性——奖金——基本工资o

□操作性——计件工资——拿多少钱做多少事。 （计件工价低了，还可以不做或少做）

综上可见，只有创造性的，没有明确的标准可看其水平，通过其创造性可以让工作大为改变的岗位，如总经理、执行副总等才有必要谈到股份，或者才必须考虑股份的问题。而对于一些创造性不大，任务明确但责任他却不能全世的岗位，我们可以采用奖金的方式。

要记住的是：对于需要创造性的工作岗位，如果说没有股份的激励，那么这些岗位上的人将是没有创造性、缺少活力的，企业将死气沉沉。

底薪和浮动工资构成上的两种立场

人力资源薪资的制约因素是市场行情

有什么样的能力和素质就应有什么样的整体薪资水平，于是：

人员测评 能力水平 行情价

行情价由底薪和浮动薪构成

行情价＝底薪+浮动薪

底薪

是对一个人劳动时间付出的基本肯定，站在个人的立场，希望底薪越高越好；浮动工资则是在公司的立场来说的，为了回避风险，理论上讲，公司总是趋向于薪资全由绩效决定。见下图：

现代企业激励机制模型

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

说到绩效考核，当然就会谈到激励机制。事实上，不谈激励机制而谈绩效考核，那简直就是舍本逐末!下面是作者对企业所做的一个整体的激励模型，即现代企业激励机制模型，从中我们可以看到，本书所述的“目标考核”在整体的企业激励体系中的位置。

现代企业激励机制模型说明表 创造性 工作业绩可否事前预测 付出（事）与获先付出才能谈钱，先把事情做好了得（钱）何为先 才能谈钱，“做多少事拿多少钱” 过程是否容易控创造性大，故过程难以控制，因而制决定激励方式 强调结果 创造性与主动性 创造性大因而依赖主动性大，故采拿多少钱做多少事 过程容易控制，因而强调过程 创造性有大因而采用偏向于过程控决策层、高层（如：总经理） 有、高 不可以 执行层、底层（如：普通文员、钟点工） 无、低 可以 用偏向于结果反馈的，“利润回馈”制的、作为“运转的投入”的“目的“利益共同体”机制 标考核”机制 责任区别 动用资源的权力大，是企业整体责任的主动的担当者，于是，当没有利润时就一定要让其失去很大一部分可能的收入 考核期间不同 “利润回馈”少则半年，多则一年才核算一次 比较被动的参与者，他不关收你的结果如何，他在乎的是他已付出了劳动，因此，你必须肯定他的工作过程，对期过程给予激励 作为过程考核的“目标考核”按月份进行

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

第三篇 绩效考核的方法

绩效考核的类型

绩效考核由于时间、内容、目的等的不同，一般来说有以下一些分类： □按时间划分。

可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和两年期、三年期不等。

□按内容划分。

可分为工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。 □按目的划分。

可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评审职称考核、培训考核、对新员工考核等。

□按考核对象划分。

可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干部、中层干部、研究开发人员的考核。

□按考核主体划分。

可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。

□按考核形式划分。

可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。 □按考核标准的设计方法划分。

可分为绝对标准考核和相对标准考核。所谓绝对标准考核即按同一尺度去衡量相同职务人员、它可以明确地判断员工是否符合职位要求以及符合的程度。所谓相对考核标准即不按统一的考核标准，而是根据同一部门或小组内部同类人员相互比较作出考核。它可以确定人员的优劣顺序，但不能准确地把握员工与职位要求之间的符合程度。

分级法

所谓分级法是指按被考评员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次的方法。按照分级程序的不同，分级法又可分为以下五种：

简单分级法

即在全体被考评员工中挑选出绩效最出色的一个列于序—首，再打出次优的列作第二名，直到最差的一个列于序尾。

交替分级法

即找出最优者，再找出对比最鲜明的最劣者，下一步接着找出次优者1次劣者、如此循环程序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别，直至全部排完为止：

范例对比法

此法通常从五个维度进行考评，即把品德、智力、领导能力、对职务的贡献

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施绩效考核时，将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分，算出各维度分数的总和，最后做出该被考评员工的绩效等级分类。

对偶比较法

此法是将全体员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。这是一种比较系统的程序，但此法通常只考评总体状况，不分解维度，也不测评具体行为，其结果也是仅有相对等级顺序。当被考评人员达lO人以上时，对偶比较次数太多。其方法也就不可行了。

强制分配法

此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30％、40％和30％；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10％、20％、40％、20%与10%。然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。

绩效考核量表法

此法用得最为普遍，这通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表(即尺度)可实现量化考评，而且操作也比较简单。量表法通常只用纯数字而不附文字说明，最简单的甚至只列一有均等刻度与分段的标尺，令考评者适当勾选就行了。

下面以管理人员的工作考核来介绍工作绩效考核的量表法。一般地，管理人员的工作考核主要从四个方面，即从管理人的工作能力、工作表现、管理部下的能力及个人品质四大方面来进行测评。此项测评共28个小题，应根据每个人的具体情况加以切实的考核，很符合的计4分，还符合的计3分，最差的计l0分，依此类推，算出每个人的最后得分，最高分28×4＝l12分，分数越高，得到的考核也越高。管理人员的工作考核表如下：

工作考核表

工作能力方面 学习新知识、新技术能力 适合新工作、新环境的能力 协调能力 合作能力 所具有的专业能力（职称、技术等级） 解决总是和排除障碍的能力 说明能力 社交能力 开拓创新能力 0 低 高

1 2 3 4 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

工作能力方面 对公司规章制度的执行 对公司总目标的达成 对其他部门的服务性 报表按期上交和公文及时处理 成本费用开支合理性 档案保管 管理部下分析 对部属的培养及培训 部属对其的满意度 对部下的监督 管理部下不当之处 部属的重大过错 个人品质 准时及出勤 私生活、家庭生活满意度 品德正直，诚实可靠性 责任性 工作态度、主动性 应向上级汇报而未汇报次数 不良嗜好 职业道德 0 0 0 差 好 1 2 3 4 少 多 1 2 3 4 多 少 少 多 1 2 3 4 少 好 多 差 专家评定法与强制选择法

强制选择法原是美国部队为考评军官的绩效设计的，现已被引进了企业界。它主要着眼于尽量避免考评心理因素掺入所造成的偏差。此法把描述各种绩效状况的大量陈述句分成4～6句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去全具褒意，但其中其实只有大约半数的才真正与所考评的维度有关；考评者参照被考评者状况，与这些句子逐条对比勾选；但既然句子虚实参半，个人偏见便难施其技了。

专家评定法即根据事先确定的一系列评语，把考核对象与其中的评语进行对照得出初步结论，再把这些结论综合起来，最后作出考核的方法。这种方法不管被考核者如何千差万别，都要一视问仁地利用评语逐条进行对照，并得出强制性的结论。强制选择法的考核表是把若干条评语编成一组，见每组中不包括同性质、同系列的评语，然后再把这些评语汇集起来构成的，具体格式如下表所示：

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/gebd.html