TCL集团办事处管理手册

TCL办事处管理手册

前 言

随着公司的高速发展，市场份额不断加大，各项阶段性目标的实现，作为公司营销系统中最重要的一线市场业务平台，办事处的管理工作已滞后于公司可持续快速发展的要求。如何实现各办事处对当地市场的有效控制与和公司管理重心下移，提升并巩固公司在当地市场的地位与份额，是实现公司规模扩张的基础。办事处主任作为一线市场的重要指挥官，在各方面的整体素质上已被提出了更高的要求，以适应未来日趋惨烈的竞争。在之前，我们的地级办事处的月度平均销售业绩在200万左右，而现在我们的地级办事处的月度平均销售业绩600万左右，有的地级办事处的月度平均销售业绩高达2000万以上。资金流、物流的剥离是公司整合资源的一个标志。办事处作为自营网络的前端中心已成功地从市场业务职能向市场经营管理职能转型，地级办事处主任也必须带领全办事处人员从业务型人才向多级市场精细化管理型人才转变。办事处进行规范建制以后，从运行情况来看，硬件建设相对较好，软件特别是基础管理较为薄弱，目前的二级市场操作的较好，但三级以下的市场则运作的不理想，甚至有部分全国百强的县级市场基本上还靠自然消化或仍然有很多空白点。一方面人员的急剧增长，加大了人力资源管理的难度。另一方面地级办事处设立的时间相对较短，缺乏管理二三级网络的经验，授权之后缺乏有效地监控。因此目前办事处普遍存在管理不规范的问题，同时市场职能和内部管理职能未得到充分发挥，许多工作仍未从粗放式进化为精细化,表现在渠道管理、客户管理、办事处组织管理等方面出现了一些问题，例如窜货、有效客户流失、信息沟通不畅、管理制度不健全特别是事务追踪体系至今没有建成等都是精耕细作的不够彻底的反映。

经过以往的反击战、腾飞战，公司已由壮大阶段步入大规模扩张阶段，办事处在区域市场的各项职能已经逐步超越开拓市场的作用，外部环境要求办事处对外具备管理市场、调控市场的能力，即整合区域市场资源，管理销售、推广、客服、信息四个方面的工作,达到全员营销、全员推广、全员服务；同时公司组织成长要求地级办事处对内还须具备基层营销组织建设和管理一线团队的职能。

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办事处对外管理市场、调控市场的能力主要表现在整合经销商资源、执行公司在当地的各项战略战术决策和作为公司信息收集节点的功能。办事处是公司市场信息网络的最灵敏的触角，面对市场需求的迅速变化和竞争对手的不断挑战，各办事处要及时将各类有效信息进行收集、整理、分析和汇总，并及时传递到各级管理层。这些信息不仅有利于办事处在销售、推广、客服等工作方面采取有针对性的策略，也将为公司的战略规划、市场决策提供科学的依据。

编写本书希望能对办事处主任进行一些补充性的指导，帮助其推动员工的职业生涯规划，激发士气；夯实基础管理，规范市场；抢夺竞争对手在二级市场以外的生存空间；做好全员服务工作。并认识到地级办事处主任在今后的职能和责任。从而领导整个办事处及每个员工良好的心态,完成整个团队由优秀到卓越的升级。为公司实现用智慧打好规模战作出自己应有的贡献，早日实现万总提出的构建强大的、国际化的通信企业计划，使TCL移动通信成为全球最优秀的世界级移动通信终端设备的供应商。

希望广大办事处主任能籍此加强办事处管理，实现以下几个目标： * 促使各地级办事处主任进一步明确各自岗位职能。 * 提高各地级办事处主任的领导能力，强化基础管理工作。 * 提高自身的市场分析与规划能力最终达到提升销量的目的。 * 掌握团队建设的基本方法及激励士气的要领。

* 顺利开展辖区内各项培训工作以及提高自身的培训能力。 * 理顺销售网络建设，保证利益链不断，渠道通畅。

* 市场推广规范产品展示，树立良好品牌形象，造就终端消化大势。 * 理顺内部管理提高工作效率。 * 控制费用降低销售成本。

* 提升客服质量加强品牌美誉度建设。 * 加快信息反馈及时了解市场动向。 * 从各级市场全面封杀竞争对手

* 加快一线市场反应速度、决策能力、创新能力。

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目 录

第一部分办事处的概述 1. 办事处的设立条件 2. 办事处的分类 3. 硬件配置 4. 岗位设置 5. 组织架构 6. 岗位职责 7. 任务分配

8. 考核周期年度任务的依据 9. KPI考核制度 10. 行为规范 11．办事处的本职工作 12．附件：督导工作与管理办法 第二部分 日常管理 1. 考勤制度 2. 晨训与例会制 3. 工作环境与保密制度 4. 电脑、打印机的使用管理 5. 人事管理制度 6. 周工作时间管理 7. 工作人员手机费的管理 8. 内部培训 9. 行为规范 10．问责制 第三部分 渠道管理 1. 地级包销商的选择 2. 合同签定 3. 客户管理 4. 物流管理 5. 渠道进销存 6. 利益链维护 7. 考核与优化 8. 窜货管理

9. 乱价管理 10. 渠道成员培训

11. 地级金钻网的成立与运行 12. 运营商沟通协作 13．案例

第四部分 市场推广 1. 硬终端建设 2. 软终端建设 3. 推广活动 4. 促销活动

5. 促销员、导购员的培训

6. 活动组织、申请、实施、总结、评估 7. 整合包（经）销商资源 8. 地级金钻推广网 9. 金钻营业员俱乐部 10.附件：案例 第五部分客户服务 1. 客户服务的对象

2. 授权客户服务中心的设立、撤消流程及软硬件要求

3. 特约服务站的设立、撤消流程及软硬件要求 4. TCL客户服务制度 5. 国家手机质量三包法 6. 客服KPI考核 7. 信息反馈

8. 培训内容及上岗条件 9. 仓库备件管理 10. 公关活动与服务推广 11. 地级金钻客服网 第六部分 信息化管理 1. 进销存统计、调整、分析 2.数据采集流程 3.有效的库存抽查

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4.任务完成进度、终端消化进度、型号比例 5. 争品牌动向 6. 市场反应 第七部分 费用控制 1. 招待费

第八部分 其他业务 第九部分 综合 总结 结束语

第一部分 办事处的概述

办事处是TCL移动通信XX分公司的驻外销售机构，是TCL移动通信XX分公司向市场延伸的重要窗口，其管理直属TCL移动通信XX分公司。作为区域市场业务平台，直接管理辖区内市场方案执行及行动组织的机构，承担着辖区内销售任务、市场战略、品牌推广、客户服务工作的重要组织。以“价值创造、价值评估、价值分配”为管理导向，围绕三大考核指标为业绩导向，充分调动办事处工作人员的积极性，确定办事处的组织架构，全面贯彻KPI绩效考核体制。在市场营销战略上根据总部系统的营销战略理论的指导下，全面开展销售、推广、客服工作。

办事处代表分公司在地级区域市场的利益履行如下职能：

* 办事处根据分公司的年度/季度/月度的营销方案，承担分公司下达的年度/季度/月度销售任务，并组织销售人员的二次销售任务分配。

* 办事处根据公司的任务指标，可按要求报招聘计划，经分公司审批后，由办事处负责组织、招聘、培训所需的SBU、市场督导和促销员。

* 办事处负责当地市场的开拓、客户资源开发、管理和联系协调、销售业务、客户服务的往来。 *提高销量和品牌美誉度；建立良好的金钻合作伙伴式的客情关系，协助客户销售我们的产品，发展和巩固销售网络；规范售点的产品展示、售点品牌形象建设；提供尽善尽美的客户服务。 * 办事处负责对所辖区域TCL手机产品的售前、售中、售后服务，处理客户投诉和用户的投诉。 * 办事处负责组织、策划、执行公司在当地市场的产品宣传、品牌宣传、企业形象宣传，提升品牌和企业在当地的知名度。

* 办事处负责对当地职能部门的联系、协调，处理好公司在当地的公共关系，确保销售业务工作的顺利进行。

* 办事处行使对分公司在当地的财产的保护管理权，确保公司的财产安全。

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* 负责收集、整理、反馈当地市场信息及同行竞争品牌的营销动态。 1． 办事处设立的条件

目前已经正式注册的分公司/直属办事处方可在所辖区域内设立地级办事处。设立的标准以行政区域，业务规模，市场潜力，交通的便捷性为参考，考核年度区域内年任务大于9000万元人民币。 2． 办事处的分类

A级：考核年度（第一年的3月～第二年的2月）任务大于2亿元； B级：考核年度任务在9000万元～2亿元之间； 3． 办事处的硬件配置说明

办事处的硬件配置须由分支机构根据当地情况制定相应标准，上报费用预算，经管理部审核、营销总部副总经理批准后方可购置。 4． 办事处岗位基本设置：

4.1 办事处负责人一名。办事处负责人职务分为助理主任、代主任、主任三级晋升标准。

4.2 营销助理、计划员、财务助理、客服助理各一名，SBU主管若干名，市场督导若干名，促销员、导购员各若干名。

以上为办事处岗位设置为基本配置，可根据具体情况在岗位设置上予以调整，可兼职，但是岗位名称和相应职责不能改变，否则总部不予认可。 5． 办事处组织架构

A级：办事处的配置按照总部要求的职位设置标准配备人员。人员编制由分支机构根据市场情况确定。原则上办事处人均（不含促销员）月回款应不低于60万元。

B级：办事处的配置可适当精简，人员编制由所属各分支机构确定。原则上人均月回款应不低于45万元。

联络处：人员直属办事处，配置根据办事处的需要而定，人员数计入办事处人员总数。原则上促销人员须放在较好的售点中，且月任务至少应大于30台。

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果。

分支机构根据考评结果，采用S（5）、A（4）、B（3）、C（2）、D（0）对各地级办事处进行打分，考评结果不要求正态分布。 9.3地级办事处任务的分解

本考核制度是建立在公平竞争的基础上，故分支机构对各地级办事处任务的分解必须科学合理。 9.3.1分解的原则

1、 在对本区域地级办事处分解任务时，各分支机构必须以总部对分支机构规定的年任务为基

准，即本区域各地级办事处的任务之和必须与分支机构的年任务相同；分支机构对各地级办事处规定的挑战任务不作为本考核制度的任务依据；

2、 在对各地级办事处分解任务时必须本着客观、公正、公平的原则，不得带有任何主观色彩和

私人因素；

3、 办事处任务公开原则，即对办事处所分配的任务在分支机构内部公开； 9.3.2具体的任务分解方法见 “营销总部232号文”附件二。 二、办事处客服工作考评办法

办事处的客服工作考评由分支机构客服中心具体执行，考评结果须报经分支机构负责人确认。具体考评方案如下：

办事处客服工作考核总分以100分计。投诉情况占45分，维修网建设占40分，换机网建设占15分。投诉情况可以扣成负分。其考核评分标准如下：

1、 投诉情况(占45分) 投诉主体 用户 用户或经销商 投诉对象 授权服务网点 办事处工作人员 投诉内容 服务质量 服务态度和方法 至总部扣５分／次 至分公司扣8分／次 服务网点 办事处工作人员 服务态度和方法 至总部12分/次 扣分标准 ３分／次 至分公司扣３分／次 免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证

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用户或媒体 TCL手机 因办事处处理不当导致媒体曝光（即：重大投诉） 45分/次 注意事项：

（1）、分公司需向经销商、特服站公布接受投诉办事处的窗口，一般为客服中心经理。 （2）、总部、分公司客服中心收到投诉后，需辨认投诉内容是否属实，并取得办事处的确认，若确实是属办事处工作方法的问题就需要扣分。

（3）、此表的统计应以客服中心为主进行，即客服中心经理担负着对办事处服务工作的考核权。 2、维修网建设：（占40分）

（1）、办事处所在地已建立地级维修中心，且在所管辖区域内：

县级维修服务网点覆盖率达到80%的，得40分； 县级维修服务网点覆盖率在60%~80%之间的，得30分； 县级维修服务网点覆盖率在60%以下的，得20分。

（2）、办事处所在地已建特服站，未建立地级维修中心，在所管辖区域内

县级维修服务网点覆盖率到80%，得30分；

县级维修服务网点覆盖率在60%~80%之间的，得20分； 县级维修服务网点覆盖率在60%以下的，得10分。

（3）、办事处所在地已建特服站，未建立地级维修中心，在所管辖区域内维修服务网点覆盖率在50%以下的，得10分。

考虑到部分地区的实际情况，对银川、西宁、呼和浩特、乌鲁木齐、海口暂考核到地级市，上述相应对县的考核改为对地级统一启用上述考核标准。

3、换机网建设：(占15分)

（1）、办事处所管辖区域市级换机网覆盖率在90%以上的，得15分； （2）、办事处所管辖区域市级换机网覆盖率在70%至90%之间的，得10分； （3）、办事处所管辖区域市级换机网覆盖率在70%以下的，得5分。 三、计算方法

（一）、月度考评得分计算方式

1、 办事处月度总分=任务完成率得分C+客服工作得分D 2、 任务完成率得分C

C=任务完成率A×80%（权重）×100 3、 客服工作得分D

D=I÷I最大值×20%（权重）×100 办事处客服工作相对得分I=E×F

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相对系数E=B÷某分支机构所属办事处平均评分

相对系数F=公司总部对分支机构的月度评分÷全国各分公司平均分 4、 举例说明

如某分支机构W所属地级办事处Q某月任务完成率A为100%，客服工作B被评为S（5分）级，分支机构W所属地级办事处客服工作考评的平均分为4分，I最大值为1.44，公司总部对W的评分为18分，全国各分支机构的平均分为15分。Q的总评分为多少？ （1）、任务完成率得分C=A×80%（权重）×100=100%×80%×100=80

（2）、客服工作得分D=I÷I最大值×20%（权重）×100=1.44÷1.44×20%×100=20

客服工作相对得分I=E×F=1.2×1.2=1.44

相对系数E=B÷某分支机构所属办事处平均评分=5÷4=1.2

相对系数F=公司总部对分支机构的月度评分÷全国各分公司平均分=18÷15=1.2 （3）、办事处月度综合得分=C+D=80+20=100 （二）、累计指标的计算

地级办事处累计指标与月度指标相同。指标的计算方式也基本相同，具体如下： 1、 累计任务完成率

累计任务完成率是地级办事处累计完成回款额与分支机构对其所分配的累计任务额之比。即：累计任务完成率=累计回款额÷累计任务额

累计任务完成率得分=累计任务完成率×80%×100 2、 累计客服得分

累计客服得分是各月客服得分的平均值。

3、 办事处累计总分=累计任务完成率得分+累计客服工作得分 四、具体排名

用以上方法计算出各地级办事处的月度综合得分后，公司总部将对全国各地级办事处从高分到低分依次排名，并对其进行S、A、B、C、D五个级别的正态划分。 等级 分布比例 五、排名结果的应用

1、 排名的结果将作为地级办事处级各级人员的选拔、任命的依据； 2、 排名的结果将作为地级办事处主任轮岗的依据；

3、 公司总部将对全国各地级办事处设立单项奖励，对于排名为S级的地级办事处进行一定的物

质和精神奖励；

9.1 任务完成率A

任务完成率是地级办事处当月完成回款额与分支机构对其所分配的当月任务额之比。即：月度

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S 5% A 15% B 60% C 15% D 5%

任务完成率=月度累计总回款÷月度总任务 ×100% 其他KPI考核概念：

月度终端消化率=月累计终端消化量（台数）÷(期初库存＋月累计进货量) 月度回款费用率=月度累计总费用÷月度累计总回款×100％ 9.2 客服工作评分B

客服工作评分是指分支机构按以上办事处客服工作考评办法对各地级办事处进行月度考评的结果。 10．人员规范

10.1 办事处人员的要求：

工作流程化、精细化、系统化、充分发挥主观能动性。 10.2 办事处人员的素质：

诚实守信，遵守纪律，爱岗敬业，执着耐劳，快速创新，团队精神，善于沟通，乐观向上，勇于挑战。

11． 办事处的本职工作

分销、协销、助销：包括开发新售点，寻找新客户，找出新的销售渠道 上柜组合：把不同档次的产品和谐上柜展示销售

通过提供最佳组合和合理利润，加强与零售店及营业员的沟通达到主推

产品陈列：争取产品上柜台的最大陈列面，陈列标准化、规范化、展示化、艺术化，争取产品在售点和柜台内的最优位置

终端包装：售点广告的抢夺、设计、制作、发布和维护

促销活动：计划、组织促销活动，和经销商协商一致，安排促销员和礼品 价格管理：对打价格战进行严肃处理，

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在内部员工心态方面要狠抓劳动纪律，工作作风，责任心，以流程化，标准化，职业化要求自己的队伍，强调计划性，灵活性，执行力，教会员工约束自己，树立良好的职业素质与道德品质，追求个人能力的提升、发展空间和公司的需求相适宜，培养大局观和奉献精神，提高工作效率，成就感，解决问题的能力，简而言之，主任要有凝聚力，以身作则，有培养人才的能力，使办事处最终成为一支学习型的能扎硬营的团队，号令严明，作风硬朗，灵活高效，反应快速敢打死仗的王牌军。

用人原则——赛马也相马，也就是说公司员工都有职业生涯规划发展的导师，要想脱颖而出，除了要到赛场上去赛赛之外还要积极与导师交流配合才行，与之相辅的制度就是竞争上岗和末尾淘汰制度。用来保证用人与考核的公平公正公性，说得形象一些就是竞争上岗。

目标原则——日事日毕，日清日高。每个一线营销人员每天都应写日清表，就是每个人每天都必须有工作目标，每天都必须要检查自己的工作目标是否完成。也就是说，你一个月甚至一年的工作都得围绕着你的既定目标来做。实践中也要注意避免每个人只眼盯着自己的那个目标干，与自己目标没有关系的事情统统推掉，自己管自己，别人的事情管不着。那样的话相互间的协调将会是一件较难于的事情了，大家也会缺少一种团队精神，从而破坏团队的力量。

成本原则——对于成本控制，办事处要本着花钱采购的时候要就拿货比三家多比较一下，比价钱、比性能，争取用最少的钱买最好的东西。 12.附件：市场督导工作管理办法 一、督导工作规范

1、 每日工作例会是每日工作开展前的一个总结动员会，每天早上八点半召开会议，汇总前日

市场销量，回收检查各类行政报告，总结前日工作情况，解决各类工作中遇到的问题，并对今日的工作进行安排。这样可以使得SP主管及时的了解市场情况，便于处理解决，并及时调整工作计划。 2、 规范巡店机制

良好的巡店制度是有效监控督导工作情况的最好手段，办事处可以采用

A、 督导每天必须在巡店工作中填写“督导巡店每日报告”。以此来反映每天的工作表现。

可以良好的监督督导在每个工作时段的工作内容。并且反映工作成效。

B、 早上通过及时的抽查，来减少促销员迟到的现象。并且在条件允许的情况下。采取电

话报到的形式，来控制迟到现象

C、 通过观察、和促销员的工作沟通、店方的沟通、促销员工作情况的检查等，来完善工

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作内容。尽可能的按公司要求来做好对终端管理的规范

D、 每日必须巡视所有促销门店，并且做到巡视无规律，严格的按照“督导巡店规范”来

进行巡店工作。并且对A类门店必须做到每日巡店2次或2次以上 E、 通过规范的工作流程和要求，使得促销现场的积极状态保持最高

F、 必须每日在工作中保持和店方人员（特别是店方负责人）的沟通。及时了解存在的问

题并给予纠正和解决

G、 每天晚上必须无次序的轮换陪同一家门店的促销员一起下班。做到以身作则，并且减

少早退现象，提高促销员工作规范的达标

H、 及时保持和公司或上级主管的沟通，反馈和汇报市场情况 3、 监督指导

A、 规范促销员的外表、着装、服务技能和销售技巧

B、 检查店面情况、收集投诉和建议、检查店内资源、检查竞争品牌情况 C、 了解促销销量，及时解决阻碍销售的问题 D、 查看资源使用情况是否合理、到位

E、 了解竞争对手的反应，及时采取相应措施来保护工作的正常开展 F、 了解促销员的问题，及时汇报或者解决

G、 正确引导促销员的工作职责，使得所有人员发挥应有效应

H、 及时更换影响活动的促销员或是影响销量的促销员。做到A类店有A类促销员。便于

很好的完成公司下达的各类任务

I、 规范建立终端建设要求的执行及维护。使得促销员对自己的工作职责清楚掌握。养成

尽职尽责的良好工作习惯和气氛。

4、 及时准确收集销量数据

A、 规范促销员汇报销量的制度，

B、 每日准确汇总，上报销量。便于销售部的统计工作

C、 规范各类销量统计、分析、调查报表的填写，上交。做到全面、及时、准确 D、 配合相关协作部门的相应工作。发挥团队合作精神

5、 按时准确的上交各类行政报表对于公司规定的各类行政、市场调查、信息反馈报告，做到

及时，准确、填写规范。

6、 规范汇报体系，做好各类情况的信息反馈。及时将市场情况做准确的汇报。并且通过良好

的沟通来解决例如售后服务，市场投诉等各类影响公司形象或是销售工作的障碍。避免不必要的失误或是损失。

7、 严于律己的工作作风，用以身作则的工作来正确引导促销员的工作态度。使用严格规范的

工作方式和流程，公平的原则来做好本职工作。发挥团队合作精神。创造优良的竞争环境和机制

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二、促销员整改方案

1、 通过对督导工作的有效监控，来健全“督导巡店机制”。以此来加强督导对促销员工作的全

程跟踪。使得促销员可以在规范的管理制度下提高自身对工作的自觉性和积极性。减少违纪和提高实际销售

2、 健全例会制度是一种较好的反映问题和解决问题的途径。办事处应每周定期招回所有促销

员进行例会，可以从促销员处面对面的获取更多的市场信息反馈，并进行一些固定信息的收集和传递，对每周工作进行回顾总结，公布对促销员的奖惩处理情况。同时安排下周的工作重点和要求。通过例会，促销员可以更多的进行经验交流，是一个很好的团队建设的机会。每周例会也是对促销员进行培训的有效手段，通过会议不断的输灌产品知识，销售技巧等各方面技能的强化训练。增强一线的销售能力

3、 加强岗位培训。配合培训专员对一线促销员的岗位职能培训。包括公司介绍、产品知识、

销售技巧、销售政策、工作规范等全方位的培训。并且保证促销员可以切实的运用到工作中。在平时的工作中也对培训后的促销员做一定的考核。如果没有达到工作要求的，必须再参加培训。以保证每个在岗位上的促销员都是合格的

4、 建立有效的奖惩制度和优胜劣汰的竞争机制。优奖劣惩的执行可以使得每个促销员对于工

作的尽责和积极性方面有极大的帮助。有利于提高活动的整体素质提高。并且在良好的竞争体制下可以完善其自身的工作能力。办事处可采用“罚款单”的形式来更好的使促销员有直接的触动

5、 终端销量是促销活动的主要目的。办事处将通过良好的培训，严格的监督巡查工作，有效

的管理，强抓终端建设等重要方面入手，辅佐良好的沟通汇报体系。来充分的的体现执行力。配合SBU及各协调单元来共同做好终端销售量的上升的工作

三、终端销量考核模式

1、 区域销量考核

办事处将会每月从SUB处获取本月销售指标总量，然后根据督导所辖区域的实际情况给予下发，督导必须将各型号指标分列下达给所属各门店。每月，SP将以督导所辖区域实际销量完成指标的百分比作为对其工作情况评估的重要依据，考核其工作能力，并且和督导实际的工资、奖金等收入挂钩。以此来激励督导的工作积极性。同时，如该督导连续三个月不能完成销量指标的80%，则调换工作岗位或是开除。以此来制造一个公平有序的竞争体系。创造一个良好的竞争氛围 2、 门店销量考核

作为对促销员工作情况的基本考核，就是以完成销量指标的实际情况来考核。每月督导会根据该促销员上月完成的实际销量，结合该店实际销售情况，下达一个门店销量考核，

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促销员的实际销量完成率直接和她的工资奖金挂钩。作为一名促销员，如果连续三天没有销售量，或是一周销售量低于10台，则该区督导将视情况给予换人或是重新培训的处理。如该店一个月销量低于50台，则会考虑撤消该促销门店的处理，以此来给予促销员一定的压力和紧迫感，提高促销员的工作自觉性和积极性。

四、终端建设执行

严格规范终端建设的执行及维护。按照公司要求来进行对促销员职责的培训及监督。并且做好对物资方面的维护。进一步的以此来提高TCL产品在市场上的形象和销量。扩大知名度和可见度。做到“第一陈列、第一推荐、第一销量” A、 手机模型陈列显著 B、 柜台布置吸引注意 C、 POP张贴显著且规范 D、 保证各型号DM的充足及齐全 E、 专柜专区的合理布置及设备维护 F、 横幅、吊旗悬挂明显 G、 促销礼品的柜台出样 H、 促销活动的及时通达 I、 沟通店方，尽可能的第一主推

J、 配合各类主题宣传，做好宣传攻势的散播 K、 努力达到销量第一的执行目标

五、健全组织规范达标

1、 促销队伍建设

考核终端促销员管理情况，包括促销员的工作积极性，违纪情况，后备人员更换情况及培训情况 2、 整体素质考评

执行力，工作能力，店方及促销员对督导的工作评价等，还包括各类行政报告，销量汇总，信息反馈等各方面的工作成效的完成情况。 3、 销量达标的保证

对所辖区域的销量指标的完成率，包括销量真实性的监控，各类数据统计和分析的准确性和及时性的考评。

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4、 奖惩制度的规范

能否按照公司的规范要求，通过实际的现场情况，严格、公正的进行有利于工作的奖惩处理，包括对于销量完成情况的监控考核的执行力度 5、 终端建设的健全

考核包括终端建设物料发放，执行情况，维护情况及店方反映情况。

第二部分 日常管理

1. 考勤制度

办事处执行全周工作制，职员执行一周六天工作制，每周一必须晨训，所有职员只允许采用轮休方法，不得集体休息。作息时间为8：30～17：30或9：00～18：00，当日有未完成但应完成的工作时应自觉加班。职员应自觉遵守办事处作息时间，做到不迟到早退。如有长期驻外人员，早上应查岗。职员请事假应提前向办事处主任请示，并填写请假单，由主任签字同意后方可休假。紧急事件应电话请假，事后补单。请假超过两天应获得分公司行政部经理许可，请假超过三天应获得分公司总经理同意，否则按矿工处理。工作时间办理私事一经发现即按矿工论处。 2. 晨训与例会制

每周至少晨训一次，周一必须晨训，正常工作日每天早上应开一个约十几分钟的晨会，布置安排当天工作内容，晚上下班前应组织一个当日工作回顾总结，总结汇报当天工作情况。每周至少开一次工作例会，总结本周工作进况，计划下周工作的内容和完成时间。工作中随时跟进、督促计划的落实情况。

3. 工作环境与保密制度

值日采用轮岗制，当天值日生应提前20分钟到办公室，按值日要求清扫卫生区域。职员上班时应做到衣着整洁大方，不乱摆放物品，保持良好的工作环境。办事处的任何机密都不应向外人透露，本办事处员工应具备充分的保密意识。不打听非工作权限范围的秘密。

对陌生人的问询（直接或通过电话等）要提高警惕。明确什么该说，什么不该说。客户询问涉及办事处秘密时，要礼貌谢绝。

发现有泄密情况发生时，要立即制止，及时汇报。

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对外宣传口径要与办事处保持一致，以办事处公开的资料为主，注意不能透露公司技术秘密。 向客户发放涉及办事处机密的文件或资料前，应让客户明确保密义务。对合作单位人员进行培训时，培训教材的内容应该严格把关，合作方所能接触的人员和文档必须限制在一定范围之内。

客人在办事处期间，要安排人员始终陪同，不能让客人随意走动。未经许可，不要带入办事处。 办事处内部电话，如涉及机密内容，问清对方的姓名、职务、并确认后再做决定。如遇不明身份的人来电询问涉及办事处秘密时，不应盲目全盘托出，而要根据当时的具体情况，婉言谢绝；或问清对方单位、姓名、电话、职务、作记录后，再回拨电话答复。

下班或暂时离开前要清理桌面上的文件，有保密内容的要密存。文件不能随便摆放或丢弃。 任何员工都有权制止非办事处人员进入办事处。不带外人（朋友、家人）进入办公室。 部门主管、助理都有责任监督，督促本部门人员遵守保密规定。

不在办事处以外的公共场所谈论公事。如办事处其他员工公开谈论涉及办事处秘密时，有责任提醒和制止。不在合作单位面前谈论与合作内容无关的公事。

任何涉及工作不可公示的文件均不可随意存放，如销售政策，价格政策，经销商资料，推广方案，人事档案，销售数据，内部文件，会议纪录，培训资料，市场信息等。 4. 电脑、打印机、电话、传真机的使用管理

办事处的电话和传真是开拓业务专用，一般情况下不允许任何员工打私人电话，接听电话时态度应热情友好，语言文明礼貌，使用标准普通话：您好！TCL手机某某办。办公室内所有人外出时应将传真机调到自动接收状态。电脑、打印机等办公设备只可处理公务文档，禁止玩游戏，打印与工作无关的文件图像，上网应迅速有效，不浏览与工作无关的内容，一般情况下打印机不允许装彩色墨盒。禁止非办事处内部人员使用办事处电脑。 5. 人事管理制度

为适应现代企业制度，优化人力资源组合，建立起管理队伍能进能出，岗位能上能下的动态管理机制，规范管理人员任命程序，力争做到实事求是地评价干部，公平公正地考察干部，科学严谨地任命干部。 5.1 基本原则：

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了零售商对分公司的仇视而恶性窜货，五，外省市尤其是上海与江苏的差价确实太大，六、省内渠道过长。

化劣势为优势 化腐朽为神奇

2002年9月24日，对于贵阳分公司是一个值得铭记的“红色警惕日”。那是一个非常灿烂的艳阳天，分公司正在贵龙酒店召开全省各特约服务点签约仪式，相关总部领导亦己到会，贵州金蜂星电讯有限公司（以下简称）的相关人员准时列席，完全没有任何征兆，殊不知，一场蓄谋己久、由某强势舶来品牌操纵的“手机恶战”己悄悄上演。

“TCL全系列手机低于市场统一零售价200元”

以上“信息”堂而皇之地刊登在金蜂星“迎国庆 迎店庆”的“让利大酬宾”广告中;第二天（9月25日），同样的价格“信息”又出现在金蜂星“迎国庆 迎店庆”的“冲垮手机‘暴利’”广告中（该媒体与我品牌前期无合作关系）。如此挑衅，是可忍孰不可忍！

金蜂星是诺基亚手机的贵州代理商，也是我品牌8988手机的省级包销商，具有较雄厚的实力，该经销商在贵州共有三个零售店，其中贵阳两个、遵义一个，而这两个城市的销量又占了贵州全省销量的2/3！据销售部了解，活动前三天内，金蜂星共从我品牌中邮普泰、金恒利等省级包销商处提货计400余台（以3系列产品为主），按照其三个零售店平均每天约40台的日常销量算来，金蜂星的“倾销活动”将执行十余天，看来，他们的矛头是直指我品牌的“国庆黄金周”活动。 以牙还牙，以眼还眼。面对每天疑惑不断、抱怨不断的咨询电话（部份消费者和经销商甚至认为这次事件是我品牌和金蜂星联手操作的），首先要稳住的经销商。分公司在最短时间在贵州神奇假日酒店内召开了贵阳、遵义地区核心经销商会议，邀请西南区高级经理余为民对本次事件严正声明本次活动是金蜂星采取的不正当竞争手段，并声明我分公司将与金蜂星解除供销合作关系，并禁止任何经销商向金蜂星供货；接下来要抓住消费者，产品、价格和售后服务是消费者最为关心的问题，我分公司连续在贵州省内各大主流报纸媒体上刊登关于我品牌与金蜂星解除供销合作关系，模棱两可地说明金蜂星倾销手机来路不明，同时呼吁全社会共同来抵制金蜂星不正当竞争行为，但同样的产品、巨大的差额，还在让部份消费者动心了，最重要的是，对我品牌声誉造成了损害，影响也因为报纸及时的特征扩展到了全省。售后服务是我品牌的一项优势，但是我们的“8S金钻服务”不允许我们在任何情况下背弃全国联保的承诺，要全面制约金蜂星，只有在“价格（价值）上”做文章。

在与金蜂星的针锋相对、唇枪舌战中，我分公司全省销量并无影响，仅贵阳市区日销量略为下滑20-30台左右，而据分公司调查和不完全统计，金蜂星三个零售店人流量急剧上升，且均是冲TCL专柜而来，且咨询者众，购买者寡，怀疑、不屑者亦有之，日销量不足20台，并未促成其它产品销售，可见我品牌在全省所有售点进行的“严正声明”大终端（报纸、POP等全面布置至终端，发表我分公司声明）布置是有成效的；根据贵州大部份消费者喜欢节日购机及搏彩的特性，我分公司制定了“普天同庆佳节购TCL手机送普天同庆三重大礼”的“国庆黄金周”大型促销活动执行方案。

该方案细则为：凡贵阳、遵义市区消费者于9月30日至10月7日期间购TCL手机，即可获赠“普天同庆三重大礼”。

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一重大礼 购任一款TCL手机，即送华伦天奴皮具一套（3系列赠坤包，其它产品赠皮夹，

价值480元、180元不等，金蜂星现有库存中无皮具及其它礼品）

二重大礼 购3系列手机，即送STK卡一张（含100元话费） 三重大礼 98元购TCL时尚手机现金大奖

一等奖 500元购TCL各款手机（购机差额全额返还） 二等奖 现金98元 三等奖 现金68元 四等奖 现金8元 （中奖率为100%）

方案制定后即是执行的过程。金蜂星的媒体炒作仍在继续，我品牌则通过在严正声明内容中全面渗透“国庆黄金周”活动信息，并将这一信息做为最重要的还击，通过“价值”点的

贵阳分公司

这个案例主要说明乱价的处理思想。利用推广反击的方法值得借鉴，我个人评价：方式还可以多想一些，处理方式也比较温柔。如果在运作过程中顺便扶持出一家经销商，然后由经销商出面与之正面对抗，我们背后支持，那么肯定有许多办法让金蜂星无法继续。

第四部分 市场推广

在总部的策略领导下，各办事处应完全执行并配合好公司制定的一系列推广活动方案，并根据当地情况全面落地到位，局部创新发挥。区域内推广工作包括：区域品牌推广、区域终端建设、区域促销活动、区域媒体广告、区域公关活动、区域推广费用管理。其中有以终端为中心展开。达到建库在终端、推广在终端、服务在终端，从而在终端形成统一的追求目标：第一展示、第一推荐、第一销量、第一服务。 1． 硬终端建设

主要指专卖店、专区、门头、灯箱、背景布、POP、专柜、横幅、立牌等物料的申请与制作、布置与管理以及产品陈列。要求产品陈列展示化，展示艺术化。门头灯箱等宣传物料和卖场形象气氛布置属于最有效的终端广告，能在一定程度上对消费者的购买决定造成影响，因此需要花大量精力抢占，展出效果良好的位置允许花些代价去争取，而且要抢在最显眼，最好地位置。其他物料也要布置在门口等最能被消费者看见的地方。简而言之：终端亮化工程。为便于说明将客户这样划分：S类是超级客户，月均销售TCL各种手机120台以上；A类是核心客户，月均销售TCL各种手机80台以上；B类是有效客户，月均销售TCL各种手机60台以上；C类是一般客户，月均销售TCL各种手机40台以上；D类是潜在客户，月均销售TCL各种手机40台以下。在硬终端的投入上，与客户的分类很有关系。每个地级市一般均要求建立一家以上的专卖店（即必须有至少两三家S类客户），专卖店要求市口人流量大，形象良好，销量较大，营业面积不小于80㎡，并设有授权客户服务中心。

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每个地级市一般均要求建立三家以上的形象店（即必须有至少六七家A类客户），形象店除没有客户服务站外，其他与专卖店相同。在人气较旺，销量还不错的店里尽量挑选醒目位置建立专区，特别是在通信一条街上务必建出我们公司的良好形象

办事处人员有责任TCL所有商标版权及形象，保证不删改、不歪放，不被其他物品遮挡，及时更换褪色、损坏或过时的广告，海报必须张贴于售点显眼位置，与视线平行，不挡住产品，折页、单张应保持数量充足，摆放整齐，清洁。 2． 软终端建设

2.1 零售商的管理与培训；通过有效的沟通，达成良好的客情关系；促进营业主推。 2.2 营业员及促销员的管理与培训，促进零售店主推。

重视促销员经验的积累和吸收，在培训与管理中不仅仅是把产品知识、沟通知识、企业文化知识和促销技能传授给他们，更重要的是把深层次的促销观念、促销心态、市场观念和职业素养传授给他们,引导他们走上良性发展轨道,销量只是促销员工作的一个重要部分，其他如：终端生动化、品牌形象化、数据报表化、信息及时化、客情稳定化。 3． 市场推广活动

对经销商和消费者进行的品牌整体传播，要服务于为市场增加销量和实现持续性发展的目标。可从形象、服务、质量、性能、使用的便利性等各个方面着手。 4． 促销活动

须安排专人做促销计划并对促销过程的每个环节时事监控，了解促销时机、区域是否合理，方式是否得当、估算效果是否值得。多结合市场一线的情况或特定事件快速反应，促销活动没有固定的模式，只求出货效果良好即可。

促销活动的关键在于终端告知和终端拦截：所有促销政策最终都要通过终端实现，因此终端的预告和公告显的极其重要，当销售政策有所变动时要在第一时间在所有终端体现出来，特别是调价，送礼包等。以免造成市场混乱，从而使活动效果大打折扣。 5． 促销员、导购员的培训

培训教师开始由总部市场推广部区域督导、办事处、主任亲自讲解，教会营销助理和SBU主管后可由他们去讲授。从而更快的培养出一批有号召力的、能文能武的营销顾问型导师的基层干部。

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促销员、导购员岗前培训。在进入岗位之前都必须接受培训，掌握必要的业务知识和工作技能，以尽快适应新的工作环境。

促销员、导购员等级培训。为适应市场的发展和公司经营活动的调整，要求员工掌握新知识、新技能，树立新观念

公司设立导购员星级制度，直接与薪金、福利和晋升挂钩。每周组织的培训情况将作为评级的重要标准。

促销员、导购员临时培训。如遇新产品推出、大型促销活动或市场政策调整，将临时组织专题培训，以适应变化和发展。 培训形式

主要采用在岗培训形式。

特殊情况采用脱产培训（包括外送培训）形式。 6． 活动组织、申请、实施、总结，评估

根据公司推广的需求与市场的现时环境，选择适当的时机组织适宜的推广活动，务求投入最小化，产出最大化。具体流程因全国各地市场不同只能严格按照所属分支机构要求进行。 7. 整合包（经）销商资源

包(经)销商在当地一般较有影响，因此利用好其社会关系等资源，为我司在当地开展业务提供便利是行之有效的一种办法。使办事处充分地和包(经)销商的业务队伍融合在一起，因为他们手里有货，我们可根据货物流向进行渠道价格管理。有时包(经)销商自己也会做一些推广活动如赠品或奖品等，我们应努力配合并大力鼓励，但我们也要坚决维持价格体系，不允许其低价。 8．地级金钻推广网

和当地媒体及社会关系丰富的广告公司建立良好的合作关系。共同策划运作二三级市场的推广活动。最为重要的作用在于用户去媒体暴光时的处理应急，必须把影响缩小到很小的范围。 9． 金钻营业员俱乐部

详见《金钻伙伴俱乐部工作指南》

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10.附件：案例

在红色海洋中彰显TCL的雄雄霸气

——记郴州华盛手机城的终端包装

郴州市场近年来随着国内品牌的强势登陆，各品牌的竞争日益激烈，在资源、终端、渠道的抢夺中各显其能。去年中，波导、科健、厦新、迪比特及国外许多品牌深切地感受到了“终端为王”的战略思想，因此，它们开始大肆抢占终端门头、灯箱及大力展开海报、POP战。我办在弥漫的硝烟中，一方面以良好的客情维护前期成果，一方面加大对新售点和新客户的拓展沟通，以品牌的优势，产品的优势，终端物料的优势，良好客情的优势连续抢占到郴州TCL商场，湘南通讯广场，华盛手机城，富利手机超市的终全面包装，特别是对华盛手机城的包装，完全在公司的思想指导下，在红包海洋中彰显了TCL的雄雄霸气和勃勃生机！

2002年10月份，郴州华盛手机城着手装修，1100m的大卖场让许多零售商看好，同时，广告位也开始招租，手机城的经理为厦新在郴的代理商家。因此，前期让出大量黄金广告位给厦新，并将剩余的广告位租价推高。波导在其说服下，口头答应30000元/年的价格租六个广告位，我司若按其报价，包下整个手机城需十四万元/年，投入与产出比严重偏离，广告位不可丢，价格又太贵，面对此种矛盾，我办搜集到有关信息：即其它厂家（包括厦新）均无实力去全面包装，波导又在推诿要求降低租金，同时，华盛手机城又迫切希望知名厂家来包装以炒热其卖场，我办针对此种情况，马上采到了冷处理，不主动去找其管理者，事情日趋有利于我方。

2002年10月23日，手机城方终于迫于形势的压力，主动邀约我办人员协商，在经过激烈的谈判后，其答应从吊顶到柜台横幅发布及相应94个广告和阶梯广告以38000元每年的租价出租给我方，但我们仍感不满，因此，在向长沙分公司营销部请示后，分公司特派专员王旅山下郴进一步洽谈，最后以11000元/半年的租金初步签约。

签约后，我办即火速出击，一方面向公司申请机关物料，一方面开始设计包装手机城，物料陆续到齐后，将卖场内29根柱子用3188和韵系列灯片包装，构成整体效果，再将A、B区的吊顶用新店喜庆的吊旗包装，红包海洋效果初显，再在卖场中心轴上设形象专卖区，各阶梯上贴上了TCL移动通信的2、3系列横幅及前区柜台贴上柜贴，B区做上40m长小户外，在空阔处挂上三十余条TCL移动通信热烈庆祝华盛手机城隆重开业的横幅，并将每个显眼的位置摆放单张折页，包装完毕后，放眼望去，整个手机城里里外外全成了TCL的海洋，给其它品牌以强大压力。

包装是非常成功的，这可以通过某些顾客的由衷话语得以体现：走进手机城，我们不知道该买什么手机，只看到全部是TCL广告，就买了TCL手机。从11月13日开业至今，华盛手机城总销量400台左右，为郴州市场的巩固贡献了力量，同时，也让华盛手机城成为了一个标榜，强化了公司品牌形象。

郴州办事处

本案例强调了两个主题，一、终端布置的重要性，二、终端包装的成本控制。

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2

5.1.1 客观公正原则。提名、考察、任命干部须尊重事实，注重实绩。

5.1.2 人事相宜原则。被提名人的德、能、勤、绩等方面应与其新职位的要求相符。 5.1.3 坚持任人唯贤，公平竞争，择优聘用的原则。 5.1.4 必须在定岗定编范围内聘任。 5.1.5 提名人与被提名人亲属回避原则。

5.1.6 必须符合本制度中的第4条规定的聘任标准条件。 5.2 任用标准

5.2.1 被提名担任主办事处主任的管理干部必须具有大专以上学历。 5.2.2 被提名人原则上必须在原工作岗位任职满半年以上。

5.2.3 不具备以上二款中有关标准的，但确有工作能力且业绩突出的被提名人，可由提名人提请分支机构负责人破格提拔。 5.3 任命权限

5.3.1 办事处主任由分支机构负责人提名，分支机构行政人事部考察后报区域高级经理审批，由营销总部发文，管理部备案。

5.3.2 营销助理、财务助理、客服助理、计划员分别由分支机构销售部经理、市场部经理、财务经理、客服中心经理、计划部经理提名，分支机构办事处主任考核，分支机构行政人事部考察，报分支机构总负责人审批，由分支机构发文任命。

5.3.3 SBU主管由办事处主任提名，分支机构行政人事部考核，报总经理审批，由分支机构发文任命。

5.4 考察任命程序

5.4.1 被提名人晋升为办事处主任、SBU主管职位的，须在提名后一周内上交个人下列文字资料至分支机构行政人事部：

5.4.1.1 述职报告：主要包括原工作岗位各项职能的履行、完成情况。

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5.4.1.2 新职位任职规划：主要包括对新职位的职能、责任、权力的认识，及就任新职位后的目标、计划等。

5.4.2 提名人汇总被提名人上交的文字资料后，组织有关部门对被提名人的工作业绩、工作能力、责任心、团队协作能力等进行考核评估。

5.4.3 有审批权的上级部门收到请求报告及有关文字资料后，须考察被提名人的情况。

5.4.3.1 被提名担任主任级职务者的考察期由分支机构行政人事部具体实施，考察期一般为3个月。 5.4.3.2 被提名担任SBU主管、销售助理、市场助理、财务助理、客服助理的考察期由分支机构行政人事部具体负责实施，考察期一般为1个月。对以上人员的考察结果办事处主任具有调整建议权。 5.4.4 考察通过后，按发文程序下发任命文件。 5.5 免职

属下列情况之一者,应予以免职:

5.5.1 违反法律法规和公司规章制度，损害公司利益造成严重影响或重大经济损失者。 5.5.2 在正常情况下，连续3个月没有完成工作任务者。 5.5.3 因工作需要，岗位调整者。 5.5.4 本人要求免职，经公司领导同意者。

人员招聘、异动管理制度。办事处的人员招聘、调动、离职等管理可参照分支机构有关制度执行。

6.周工作时间表 时间 日期 8：30-9：00 9：00-10：00 10：00-11：00 11：00-12：00 13：30-14：30 周一 A B C C C 周二 B C C C C 周三 B C C C C 周四 B C C C C 周五 B C C C C 周六 B E与C E E E与C 周日 B E与C E E E与C 免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证

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14：30-15：30 16：30-17：30 17：30-18：30 C D F C D C D C D F D与F E E E E D D A:向办事处主任汇报上周工作，陈述本周计划，接受任务。 B:出发，工作计划若有调整，重新计划，若无，先拜访客户。 C:拜访客户。

D:报销量,准备第二天的工作计划和所需要的物料，记录当天工作日志。 E:促销活动。 F:内部培训。 7. 工作人员手机费的管理

公司报销手机费的员工每天8：00-22：00之间必须开机，如在当月多次发现关机，停机等现象，扣除当月手机费补贴。

8. 内部培训

每周均应组织办事处内部培训，如促销员培训，市场督导培训，SBU主管培训，助理培训等。内容涉及：企业文化和公司远景；规章制度和岗位职责；终端建设及客户服务；市场推广和费用控制；渠道管理与职业素养；数据分析与KPI考核；计划，成本，时间，过程管理；主动性及执行力；销售政策及促销技巧；头脑风暴与经销商沟通；产品性能与卖点。

我个人认为关于办事处内部人员培训的内容应以培养良好的心态为主，因为企业的竞争归要结底是人才的竞争，人才竞争力是构成企业核心竞争力的最核心部分，因而人力资源成为企业最宝贵的资源。在这个营销制胜的时代，只有产品和服务通过营销过程实现了最终消费，企业的经营目的才能得到实现。而一切营销活动都是要通过人来完成的，一线营销人员素质的高低决定着企业经营的成败！可以毫不夸张地说，优秀的营销人才是企业最宝贵的人才资源！作为一个营销团队━办事处的负责人，应该感到骄傲和自豪，同时又应该感到责任的重大！

没有目标和方向的奋斗，是瞎斗，没有措施和思路的奋斗，是愚斗，都不太有可能成功。带出一支由优秀的营销人员组成的营销队伍是任何一个办事处主任的目标和方向，而如何才能实现这一目标呢？不同的人有不同的看法和做法。虽然是殊途同归，取得成功的人大有人在，但取得成功的大小和实现成功所付出的代价多少存在着巨大的差异。那么如何才能付出最小的代价，实现最大的收获，实现公司的各项目标呢？那就是：营销整个团队的精彩青春与激情！

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随着科技与资讯的迅速发展，目前的移动通信行业呈现出明显的时代特征。这是一个充满变革的时代，是一个充满竞争的时代，是知识经济的时代！社会的发展和进步为我们创造了更多的机遇，同时激烈的竞争也给我们每个人的成长与发展所带来的压力也越来越大。因为科技和社会的发展对人的素质提出了更高的要求，智力资源成为越来越宝贵的资源。如何使你自己在激烈的竞争中脱颖而出，比别人早一刻发现机遇，比别人早一步抓住机遇，实现个人目标的顺利实现和个人价值的最大化，就要不断丰富自身的知识贮备，不断提高自身素质，才能提高自己的竞争力，才能得以安全地生存，实现长足的发展。

营销人员处于企业竞争的最前沿，不断提升自身素质，这是时代对办事处的营销人员提出的新挑战。要在激烈的环境中展现自己的竞争优势，顺利走向成功的彼岸，不但要培养自己过硬的素质，适应社会发展的需要，而且要让公司发现你的才干，认可你的才干，接受你的才干，给你一片展翅飞翔的蓝天，你才能成为一只雄鹰。为此我们就要用营销的理论和实践设计来指导我们的人生发展。其实人生价值实现的过程也是一个营销的过程，人就是一个产品，只有根据社会需求不断提高自身能够满足社会需求的素质，并通过有效的途径把自己的素质推销给社会，才能实现社会对人的有效“消费”。

个人目标定位和职业生涯设计。要干事，先立志，我们首先要对自己应该成为什么样的营销人员进行定位，确定自己奋斗的目标，你是想成为一名优秀的业务员，还是一名优秀的营销经理，还是一个企业的总经理？当然不同的时期人的目标是不同的，这就要提早对对自己的职业生涯进行战略设计，确定自己短、中、长期的奋斗目标。只有树立远大的理想，正确的人生观和价值观，确定自己长远的人生目标，才能调动自己最大的主观能动性和奋斗激情。

目标资源分析和个人价值评估。个人奋斗目标确定好了如果不能有效的实施，还是一句空话。我们先要对目标资源进行深入分析，就是实现一个优秀营销人这一目标都需要那些资源，如理论知识资源、专业技能资源、人际关系资源、发展机遇资源等。其次我们要对自己的价值进行评估，也就是对自己进行全面深入的剖析，了解自己的优势资源是什么，为实现这一目标，最欠缺的资源又是什么，需要不断补充和提高的资源又是什么。只有对自身的价值进行了准确的评估，制订的奋斗措施才更切合实际、更有效。

奋斗措施：制订自身素质提升计划。我们要制订详细、可行的奋斗措施，向这一目标迈进。目标的实现需要一个长期的过程，必须经过一些环节，所以在措施的制订上要有阶段性、层次性，在什么时间应该达到什么样的阶段目标，为实现这一阶段目标，又该做哪些努力，使自己的目标由低到高阶梯式发展，否则基础不牢固，长远目标就难以实现。实施的措施内容要先急后缓，先易后难。作为我们营销人员来说，主要的措施就是不断学习，加强自身的社会再教育过程，提高自身素质。要学习、积累，学习什么？又积累什么呢？我们要不断丰富自己的营销理论知识、相关的边缘知识（行业发展知识、竞争对手情报知识、自己产品的相关知识等），不断扩大自己的知识面和理论修养，

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提高自己的境界和层次，提高自己看问题的高度和准确性，提高自己制订解决问题措施的战略性、全面性和有效性；优秀的营销人员不是理论家，不是空想家，不是演讲家，而是实战家，我们还要不断学习和提高自己专业技能，不断提高自己的市场分析与判断能力、沟通与谈判能力、市场策划能力、促销能力、终端管理能力、账务管理能力等。要学习，如何学？我们不但要从书本上学，还要从实践中学，不但要加强自学，还要积极接受种种培训和锻炼，总之要达到无一技不学，无一事不学，最关键的还是培养自己学习的习惯和意识。万总在今年的报告中就提到：“养成良好的学习习惯等于打好迈向成功的基础。”

自身素质销售和个人价值实现。通过不断的学习和实践，你自身的素质会得到不断的提高，如何通过自身素质的体现来实现个人目标，就是提高素质的目的，也是营销人生的最重要环节。首先我们要对自己充满信心，树立强烈的竞争意识，主动出击，抓住一切机会展示自己的才华。一方面要在工作中勤勤恳恳，踏踏实实，有效运用自己的能力做好每一件事，实现业绩的不断提高；另一方面要建立良好的人际关系，积极向别人推销自己。先做人再做事，首先自己要支持和帮助别人，要增进与别人的沟通和了解，使自己的能力得到周围人的认同，得到同事的支持和领导的提拔，使自己能够抓住更多的机会，迈向更高的层次。

不断创新，不断提升。时代在发展，环境在变化，社会需求更加多样化、个性化，社会和企业对营销人才需求层次更高，对个人素质的要求更高。所以我们的知识结构的更新速度要更加频繁，专业技能要不断提升，才能适应时代发展的要求。我们要具有强烈的危机意识，竞争意识和学习意识，树立起强烈的创新意识，加强观念和思维的创新，思路和方法的创新。我们要不断学习，不断总结，不断研究外部环境的变化，不断对自己提出新挑战，紧跟时代的发展。我们要在创新中提升，在提升中创新，在创新中发展，在发展中创新。

培训内容包括：企业文化，岗位职责，产品知识，竟品比较，销售技能，客户服务，信息反馈，终端陈列与布置的维护，劳动纪律，销售政策，促销政策，使用技巧等。 知识类：公司介绍、企业文化、产品知识、售后服务和规章制度。 素质类：职业理念、职业定位、职业素质、售点布置。 心态类：第五项修炼、世界上最伟大的推销员、鱼市街。

技能类：销售技巧、顾客分析、沟通技巧、信息管理和个人成长等。 各培训项目根据需要选用恰当的培训方法。

培训方法的种类有：传统的“教员授课”、 “师傅带徒弟”、专题讲座、参与式（互动式）讲课、

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角色扮演、模拟训练、培训专员下发的电声像教材等。 9.办事处人员形为规范

9.1 早餐午餐勿吃大蒜，洋葱等食物，中午不喝酒，保持无口臭。

9.2 不留怪发，无头皮屑，指甲干净不留长，胡须剃干净，鼻毛剪到看不见为止，不化浓妆，保持无体臭。

9.3 衣冠整洁合身,穿制服，衣领不起泡，袖口不黑，保持个人整洁形象。 9.4 用正确的方式来握手表达诚意，说话声音洪亮适中，保持微笑。 9.5 皮鞋擦亮，步伐稳健有力，用眼神拥抱对方，保持神采奕奕。 9.6 诚挚、热心、友好、善于以情动人，善于倾听。 9.7 不向客户购买物品，不借用客户电话、电脑、传真等。 9.8 使用TCL手机，不作任何关于产品内在品质问题的承诺。 10．问责制

责任原则——事事有人管，人人都管事。大到一个设备，小到一张保修卡，都有责任人。发生任何的纰漏，总能找到人来负责。为避免办事处内部员工相互推委责任。须明确办事处各个人员的责任界定，做到严格程序、有章可循，赏罚分明，特制定以下管理责任界定办法。 一、责任界定 1、 人力资源 项目 内容 直接责任主体 用人失误 1、 违反公司招聘制度录用不合格（如有前科或重大过失）人员 2、 使用考核不合格人员或考核弄虚作假不严肃。 3、 流失重要骨干人员。 2、决策失误

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间接责任（管理） 分公司行政部经理 责任界定 处理意见 办事处主任 分公司总经理

项目 内容 直接责任主体 间接责任主体 分公司销售部、市场部、财务部经理 责任界定 处理意见 办事处负责人决策、指令失误 1. 造成费用超标 财务助理/推分公司总经理 2. 造成客户资源严重流失； 广助理/办事3. 造成销量、市场占有率下降； 4. 造成内部管理严重混乱，难以正常开展工作； 处主任 3、信息 项目 内容及范围 直接责任主体 信息、文件、政策的传递、反馈、保密违规 4、销售业务 项目 内容及范围 直接责任主体 客户管理 1. 区域内季度主要客户（A、办事处主任 B类）流失量高于20%； 2. 不按总部管理规定，造成公司损失； 市场秩序 二、处罚

1、 原则：在哪一级单位发生，该单位第一负责人为直接责任人，上级主管部门第一负责人为管理

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间接责任主体 办事处主任 责任界定 处理意见 1、应上传下达的信息、报告、员工 政策未按规定时间、范围上传下达造成公司损失的 2、违反保密制度，故意泄密或由于疏忽造成公司损失的； 分公司部门经理 间接责任主体 各部门经理 责任界定 处理意见 分公司总经理 分公司内办事处间窜货 SBU主管 办事处主任 分公司总经理

责任承担者，视情节轻重由上级部门或主管领导作出责任界定。

2、 处罚分为五级，视造成后果的性质、影响、经济损失等情节由上级主管部门作出决定： （1）、批评； （2）、通报批语评； （3）、经济处罚； （4）、降职降薪；

（5）、引咎辞职、劝退、除名。 三、其它重、特大事件的处理规定

在网络的运作过程中，不可避免会发生一些影响公司正常运作的事件，对于影响较大的按《营销网络重特大事件上报及处理的规定》称之为重特大事件。此类事件在处理时如果稍有不慎，将会严重影响公司的经营、发展。

公司在处于发展的时期，遇到些阻力只要处理得当，是完全可以化解的；但如果处理不当，将会带来负面影响。前期发生的一些事情表明网络中已经有一些危机潜伏，如果还没有相应的制度来规范这一类事件的处理和解决方式，将会引起较为严重的后果。因此要杜绝地级办事处向总部隐匿本应及时上报的重大事宜及问题，避免延误、影响上级部门对市场的正确判断和工作决策，推进网络信息化建设，提高经营、管理效率。 四、问责范围

有关办事处的重、特大管理、安全责任、市场动态及其他将产生重大影响的事件。 1、 重特大经营、管理事件

（1）、政府行政机关（工商、税务、城管、物价、劳动仲裁等）要求地级办事处补税及罚款金额在1万元及其以上的。

（2）、员工涉嫌经济犯罪数额在0.5万元及其以上的； （3）、涉及办事处内部员工的刑事诉讼案件；

（4）、合同、经济纠纷等涉案金额在1万元及其以上的经济案件； 2、 重特大安全责任事故

（1）、无论何种原因导致办公场所经济损失在0.5万元及其以上的；如火灾等。 （2）、员工因公或个人原因人身受到重大威胁，出现重大疾病或伤亡的； （3）、办公场所，被偷、盗、抢，损失金额在1万元及其以上的；

（4）、其它由于人力不可抗拒的因素，而造成经济损失在1万元及其以上的； 3、 重特大市场动态

（1）、主要竞争对手新近出台的价格、政策、措施等举措，可能将在较长时期内影响到公司、品牌形象或系列产品在当地的销售、竞争形势的；

（2）、当地政府部门新近出台的地方性行政法规，在较长时期内严重影响到分支机构正常销售、经营活动开展的；

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（3）、当地社会消费需求由于客观原因发生特别重大变化的。 4、 重、特大公关事件

（1）、当地媒体或具有社会影响力的人物公开发表不利于公司的言论，对公司、品牌形象产生重大负面影响的。

（2）、当地行政部门、执法机关不按法律、法规对4地级办事处采取强制性行为，造成严重影响和侵害或重大经济损失达1万元及其以上的。

（3）、消费者因客户服务方面的问题准备在媒体上发表不利于我方的言论，或者是诉诸工商消协、法院等部门、机关，从而对公司、品牌形象产生重大负面影响的。

5、除上述规定外，公司总部根据办事处上报的案件具体情况，认定为是重特大事件的。 五、处理原则

1、 尽可能充分利用社会公共资源，尽量不要让新闻媒体介入；如属社会公众事件，应及时在第一

时间与新闻媒体进行沟通，以避免事态的进一步扩大；

2、 事件处理过程中，必须维护好公司形象，注意收集齐全相关证据、手续及时确认事件发生原因，

准确分清责任，尽量缩小事态、降低不良影响、抓住善后关键问题，快速处理，使公司损失降到最低；

3、 对于重、特大突发事件，地级办事处主任应在事发1小时内向分支机构报告；分支机构收到地

级办事处的报告后，应在事发1小时内，以口头或书面的形式向公司总部相关信息接口部门及人员报告，并于事发后24小时内作书面详细报告。 六、组织支持

1、 分支机构负责人牵头，各部门经理、所在地办事处主任及相关责任人等人员组成的临时工作小

组，负责事件的实际处理工作。

2、 危机公关是一项需要高度协作的工作，很多时候是跨部门的。因此在处理这些问题时，需要各

部门、相关人员给予高度的配合和支持，保持良好的沟通。 七、相关信息接口 1、 与媒体相关的

相关部门：营销总部战略运营本部一部公关媒介课 相关人员：陈足华

电话/手机：0752—2611685，13500178581 传真：0752—2611800 EMAIL：czuhua@tcl.com.

地址：广东省惠州市仲恺高新技术开发区23号小区 邮编：516006 2、 与客服服务相关的

相关部门：营销总部售后服务部信息课 相关人员：孙传锋

电话/手机：0752—2611709 ，13927306556 传真：0752—2611800

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EMAIL：schuanfeng@tcl.com.

地址：广东省惠州市仲恺高新技术开发区23号小区 邮编：516006 3、 其它

除以上与媒体、客户服务相关的重特大事件外，所有其它重特大事件的书面报告均报至营销总部管理部。

相关部门：营销总部管理部 相关人员：蒲忠华

电话/手机：0752—2611738 ，13809669121 传真：0752—2611800 EMAIL：pzhonghua@tcl.com.

地址：广东省惠州市仲恺高新技术开发区23号小区 邮编：516006 八、奖惩规定

在处理重、特大事件中有表现优秀，如：积极避免、抢救、减少人员伤亡和资产损失的员工，将视具体情况予以奖励。

对在处理重、特大事件中未按本规定相关条款认真执行的人员将视情节轻重，给予严肃处理。 九、重特大事件的上报流程及格式见下表。

重、特大事件（事故）情况报告表

报告单位（事发单位）： 分支机构 呈报（上级单位）：

报告日期： 年 月 日

事件类型： 事发地： 事件（事故）简述（时间、原因、过程、现状）： 事件报告人： 职务： 联系电话： 手机： 建议处理意见（事发单位）： 总部意见（职能部门、总部领导意见）： 十、责任界定编制说明

1、 根据2003年网络精细化管理的精神，从网络营销管理的实际出发，本规定对办事处主任所承

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分支机构（回复）意见：

担的责任进行了界定，共分为四大部分，即：从人力资源、决策失误、信息、销售业务； 2、 本规定责任界定表中《内容》一栏所列细项是指：责任的性质与社会负面影响、经济损失、工

作效率落后的程度；

3、 本规定在实施过程中，对相关部门和责任人进行责任界定和实施相应处罚时，应根据总部的相

关规定、制度实施，并应对责任单位、责任人的上报材料进行核实。 4、 处罚权限、报批流程：

分支机构在对基层员工责任人实施相应处罚时，有权使用：批评、经济处罚、降职降薪、劝退、除名等手段；但对办事处主任、部门经理及其以上人员实施降职降薪、劝退、除名等处罚时，仅有建议权，须经区域高级经理审核，管理部备案，营销总部审批后方可执行。

我在训练一支球队时，一个男孩在三分线外投丢了三个无人防守的球之后，这个男孩愤怒地走进球员休息区，说：“在这烂球场没有人能投得进球的。”

当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。如营销部门责怪制造部门：“我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法跟以人竞争”；制造部门责怪研发部门；研发部门又回头责怪营销部门：“如果他们不干扰我们的设计，让我们尽情发挥设计产品，我们已经是业界的领导者。” 这就是归罪于外的并发症。

归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界。如果只专注在自己的职务范围内，我们便看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围以外，当有些行动的影响回过头来伤害到自己。我们还误认为这些新问题完全是由外部引起的。最后就像被自己的影子追着跑一样，我们似乎永远无法甩掉它们。

第三部分 渠道管理

1． 地级包销商的选择

省级包销模式下，分支机构与办事处协助省级包销商进行二次分销。所有直接从省级包销商处直接进货的地级分销商通称为地级经销商，简称地包（在部分区域连锁和不含批发的直供店除外）；选地包的目的是为了降低公司的商业风险，减轻库存占用的公司资本，集中回款和物流，借力分销，掌握优质经销商资源，扩大宣传效果，优化市场结构，加大核心售点的主推力，提高市场占有率。

这里所指地级经销商不区分其经销产品的方式和种类。 1.2地级经销商的选择依据

1.2.1 具有良好的商誉，具备敬业、守信、合法的经营作风；

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1.2.2 具备一定的经济实力和经营管理能力，在行业中有一定的影响力，有自营渠道并对渠道有一定的服务力与掌控力，拥有较大的发展潜力；

1.2.3 对TCL产品和企业文化充分认同，对TCL营销模式充分理解，愿投入较大的人力、物力、财力去拓展市场，并有一定的深度、宽度。 1.3选择审批程序

1.3.1 办事处应对区域整体渠道状况作充分调查和了解，建立详细的客户资料档案；

1.3.2 根据以上选择依据结合公司阶段性要求，办事处填写审批表，向分支机构销售部推荐备选经销商并上报详细资料；由分公司总经理最后审定。

注意事项：地包及分销商并非越多越好，而是要考虑当地市场及产品的各种因素，一般来说应要找资金实力雄厚或融资能力强大，业务队伍管理科学，下线客户客情关系良好、口碑较佳，物流配送快速的经销商，但更重要的是要选能接受办事处的培训和管理思路的，其行为在办事处可掌控范围内的经销商。若当地市场较大，需多个地包支撑的话，即要考虑做大自己打击对手，又要考虑地包间关系的均衡性，一方面要防止恶性竞争，另一方面要防止结成联盟反过来要挟办事处。使始终他们处在竞争中有合作的关系中，若其中任何一家恶意破坏市场的行为，要能使其他几家有能力也愿意与办事处合作遏制。同时为防止在市场出现异常时个别短视的经销商叛逃造成市场空缺，应准备一两个备用的资金平台，以便随时顶上，同时这个备用的平台也可起到刺激地包积极与办事处配合的作用。 2． 合同签定

2.1 在包销体制下，办事处作为非经营性单位，不承担资金流、物流的风险、责任，无权与包销商、经销商签订涉及资金、货物所有权转移的购销性合同；

2.2 地级经销商必须与省级包销商签订购销合同，明确双方权利义务。

2.3 办事处可协助省级包销商和地级经销商进行购销合同的洽谈，但不得成为合同主体，不得与之签订三方协议，不得承诺承担任何担保等连带责任。

2.4 办事处可同省级包销商、地区经销商签订有关维护市场秩序的管理性合同，包括但不限于以下几个方面：防止乱价、防止窜货、信息收集、市场推广、客户服务等。 3． 客户管理

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分销：一个产品及其销售网络按地域等级向下达到的层次是指分销的深度，即从中心城市向所属郊县、乡镇、村区等存在的潜在的消费群体进行分销。一个产品在销售网络到达同一层次的所有区域单位的程度是为分销的广度。办事处应尽全力做透所有阶层市场。

客户管理是通过对客户建立档案、俱乐部的组织管理、日常拜访、经验交流会、培训与沟通、等级的评定与淘汰等，来达到消除客户之间的矛盾与冲突，提高客户忠诚度，增强渠道的凝聚力。 3.1 档案建立

TCL移动通信客户基本档案卡见金钻俱乐部会员档案卡。 3.2 客户管理方法 3.2.1 ABC管理法

客户经评估考核后要进行分类，。可以采取下面的图表来管理：

1、 A类是核心客户；

（参考比例：一级零售店数量约占全区零售店总量的1 / 10） 1) 实力较强的零售商在当地开设的零售店，地点好且销量佳 2) 有实力的零售商，手机月零售在当地位于前位且TCL销量居前3名

— 地点处于闹市区或电信店铺集中地区，人流量大 — 在当地零售店中其店铺面积较大，装修较好 — 对TCL持合作、支持的积极态度 — 注重信誉

2、 B类是有效客户；

（参考比例：中级店和一级店总数量约占全市零售店总数量的1 / 3） 1) 代理商在当地开设的零售店，地点及销量一般

2) 中等零售商，手要机零售量在当地市场居中且TCL占有率排名前5名

— 人流量一般，店铺面积和装修在当地零售店铺中居中 — 对TCL持合作、支持的态度

3、 C类是一般客户；

普通零售商

— 地点较偏远，零散，人流量少 — 手机销量少 — 对TCL持无所谓态度

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4、 D类是潜在客户

— 对TCL持反感态度，采取不合作态度

出产

成本、投入

将客户按照ABC分类后，将核心客户、有效客户、一般客户、潜在客户的数量及其所占的比例填写在相应的方块内。然后在工作中努力将D类潜在客户全部消灭，发展成C类一般客户, 将C类一般客户发展成B类有效客户，将B类有效客户发展成A类是核心客户。 3.2.2 俱乐部管理与经销商会议

金钻伙伴俱乐部是对客户网络的一种组织管理形式，充分利用好金钻俱乐部平台，实现对各级渠道成员的有效管理，消除渠道成员间的矛盾与冲突。核心经销商应经常组织一些会议，讨论销售政策及工作汇报与经验交流；一般渠道成员每两个月或每季度由办事处组织一次会议，讨论本区域的销售政策及经验交流，费用由地包承担。 3.2.3 日常拜访与渠道成员培训

保持与客户经常沟通，搞好客情关系，及时掌握市场信息，要有针对性、及时解决渠道中存在的问题，尽量满足客户的合理需求，保证市场良性发展。制定渠道成员的培训计划，培训计划可纳入分公司整体培训计划内，也可利用经销商会议或俱乐部会议组织培训，目的是提高其经营能力与管理能力。日常拜访详见第九十五页。 3.2.4 渠道成员的考核优化

根据评估的结果将渠道成员进行ABC等级评定与排名，综合得分排名较后的渠道成员，通过沟通帮助后仍无效者，可实行一定比例的淘汰。为保证渠道的稳定性，平常注意潜在客户的培育，做好客户储备工作。同时须将被淘汰客户的资料情况报总部管理部备案。 4.物流管理

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B类 A类 效率

D类 C类

省级包销商收到经销商汇款后直接将货物发往经销商，货物的所有权直接转移至经销商。办事处不得承担经销商的货物仓储、运输及相应风险。办事处任何人不允许从省级包销商、经销商处直接购货或采取赊销等方式从事销售。一经发现将对当事人严厉处罚，并由其自行承担全部责任。公司鼓励各办事处对业务模式进行创新，新的业务模式须报分支机构负责人审核、区域高级经理同意，管理部备案、营销总部审批后方可执行。

5.渠道进销存

帮助经销商建立科学合理的进销存管理，即要保证供货充足，又要减少库存风险，科学合理的库存应为1.5倍安全库存。 科学合理库存=1.5×安全库存

安全库存=（本期进货+上期库存）-本期销量 建议补货量=安全库存-现有库存

与此同时，也要注意渠道的压货量是零售上量的重要因素的道。保证货龄年轻，始终保持循环先进先出，以帮助客户规避调价超保风险。在小区域若经销商资金短缺，则要鼓励其勤进快销。只有将终端的出货速度提高了，销售才能生生不息，进入良性循环。 6.利益链维护

维护整个渠道的利益链，不允许渠道成员擅自降价或抬价、提高渠道成员的赢利能力，有效提高TCL手机在每一个渠道成员中所占的比例（如TCL手机的库存量占渠道成员总库存量的比重、TCL手机销售额占总销售额的比重）。 各个阶层的经销商不能多挣也必须挣足自己应有的价格差之间的利润。如渠道相对较为扁平，则不论下线客户与自己是什么关系，都只能按其在本网络中身份享受该阶层的提货价。不得给零售商提供县级包销商的供货价。以免破坏价格体系。这是关乎我们长期生存与发展的关键，所谓利益链不断营销不败。 只有保证了各个阶层的合理利润，渠道才能顺利下货。特别强调要严控零售价，以防终端利益受损，造成其他品牌在终端对我司进行拦截。

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省级包销商 地级包销商 县级经销商 零售商

6.1 价格政策的执行在包销模式下，办事处要严格执行总部制定的价格政策，并监督各级经销商将价格政策落实到位。

6.2 价格调整如遇总部价格调整，办事处要根据分支机构所定新价格，协助省级包销商和当地经销商对遇渠道补差，经销商的价差由包销商承担。

6.3 严禁任何形式的跨区域操作，凡发现跨区域销售者，将按照窜货管理办法对区域包销商及分支机构负责人予以处罚。

6.4可组织各售点签定实行零售价格联盟约定，并收取适当数量的履约保证金。对于认真执行的售点，在金钻活动或每月末给予奖励，奖励的方式可以如增加返利，终端建设支持，促销人员支持，推广活动支持，货源保证，销售政策倾斜，新品优先供货等等。对于有违反者，视情节轻重给予处罚，处罚方式可以如警告，勒令限时恢复规定价格，减半返利，延期返利，取消返利，扣罚保证金，撤促销人员等等。问题的关键还在于平时的沟通，培训，把我司的理念灌输给经销商。也可让市场督导、SBU主管等人加强巡店过程中发现错误时的纠错力量。还可组织包销商队伍与办事处人员共同组建价格维护小分队，切实规范网络价格体系，维护经销商合理利益，保护公司利益链不断。 7.考核与优化

办事处要根据具体情况将销售任务分解至每个渠道成员，对渠道成员的任务完成率进行跟踪，并将任务完成情况作为渠道成员评估的一项重要指标，对未能完成任务的渠道成员要进行分析，帮助提高。一方面公司每年均制定了渠道激励措施，另一方面办事处主任要协助渠道管理专员根据当地的具体情况，最大限度地整合资源，协助经销商制定区域激励方案，经分公司经理审批后执行，不能出现渠道冲突现象。对违反规章制度、销售政策的渠道成员要进行适当的处罚，做到奖的眼红罚的心痛。

原则上办事处不鼓励地包向外铺货和放帐期，而应尽全力套空渠道资金，不给其他品牌留有喘气之机。但若到了旺季或公司有重大促销活动时，也不要阻止，而应指导地包对经销商进行评估，确定对下的授信额度及帐期时限，并严格执行。

每次遇到产品品质问题时，尽量不评论质量好坏，应转而言软件太超前，需降级以适应目前网络，待适应网络后才能自如使用。 8.窜货管理

窜货主要是因为库存压力、上量返利诱惑、价格体系的差异性、业务人员的任务压力、经销商的同行关系等诸多原因造成的，经销商会因为任何一条原因而发生主动或被动的窜货。因此，科学

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地制定价格级差，严格执行总部规定价格政策，使窜货的总成本（如时间，手续，精力，被抓风险，同行关系，售后服务，调价风险，协调等）反而大于正常渠道进货总成本（有可能还能争取享受到额外返利奖励，帐期，办事处特别支持等），同时严格保密上家的底价，并协调好当地经销商之间，特别是理顺包销商和零售店之间的关系，重罚窜货商，加强办事处的协调能力，让大家都明白办事处严打窜货是为了规范市场，让所有门店都从中受益，从而与经销商利益捆绑起来，共同打击窜货，就能在主要层面上控制窜货。同时，合理地分任务亦较重要，任务轻者会因担心超额完成会引起下月加任务，导致难以获得上量返利而帮助任务重者分销，或为了冲更大返利而大量提货却又无力及时消化，担心库龄老化承担调价风险而大量抛货。其中有大量的方式可用，但因全国市场各不相同，难以细细阐述，但只要各办事处努力掌握并每日分析渠道信息，控制价格体系，重视客情关系，跟踪货物流向，提高拜访频率，不定期查库，并加以重严格监控，快速反应，一经查获立即采取赶尽杀绝的方式，就会好转。为说明问题，请大家参考我们公司的实战案例库，并一起分析。

分支机构及办事处的区域间窜货具体的处理措施和处罚措施请参考渠道管理白皮书和蓝皮书。对于多次处罚仍不重视与有效控制，公司将给予从重处理，处以规定的5～10倍处罚或者直接控制对其发货直至取消其经销资格。 全国经销商黑名单

总部设立全国经销商黑名单，凡被列入黑名单者禁止销售TCL任何型号手机，禁止所有包销商直接或间接向其供货。若查实经销商向被列入黑名单的经销商供货，将按照《渠道管理制度》罚款条款5倍对违约经销商进行处罚。具体的黑名单以总部发文公布为准，并由分支机构通知各经销商。 凡窜货性质极其恶劣者，分支机构可以提供证据，要求将其列入恶性窜货黑名单。 9.乱价管理 9．1乱价的定义

第一种指经销商违反合同约定的价格体系进行销售的行为；

第二种是指经销商未经我司许可，擅自在报刊、POP等媒介上低价发布TCL手机价格信息的行为。

乱价的确认与确定

乱价的确认由总部管理部根据正规渠道的投诉立案调查，主要证据包括发货票、报刊、POP等。TCL分公司、办事处以及各级经销单位或个人都可以监督市场乱价，有权投诉。 9．2乱价的后果

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必然引起市场混乱，利益链受损，销量下滑，其破坏力较深远，影响也极坏，因此，乱价的管理一定要以预防为主，等到乱价已经产生时，工作就会陷入比较被动局面，甚至可能从此如消防队员似的要到处忙于救急。 9．3乱价管理的办法

9.3.1事前防范，可以从渠道方面来考虑，乱价的根源总是可以追究到上游，但解决问题的层面仍然在办事处。事前防范基本以教育和沟通为主，经常性的与经销商勾通，保持良好的客情关系，在平时的接触中多和经销商聊关于乱价对自身的、同行的、整体市场的各种害处；分析厂家对遵守规则的经销商的态度，会对遵守规则的客户给予各种如登广告、做活动、给予客服权力等政策来支持或奖励，而对破坏价格体系的经销商则会用加收保证金，故意延期返利等等各种条件来提高门槛；乱价带来的蝇头小利会导致厂家心存戒备，不愿轻易给政策扶持；同时用加强SBU主管、市场督导的巡店纠察，统一地包出货价，组织终端价格联盟，采用模糊返利政策等办法加强防范。组织包销商队伍与我办事处共同成立违纪侦察与解决小分队，专门用来解决渠道乱价和窜货。组织成立终端价格联盟，并严格遵守。主要要以德服人、以理服人，与乱价的经销商说明厉害关系，使经销商明白降价实际是等于把自己的合理利益送给了消费者，而消费者并不会因此而满足，甚至会期待经销商再次降价。另一方面，经销商之间其实实力差距并不如想象中那么大，因此仅靠打价格战是不容易把竞争对手挤出局，甚至会伤了自己的元气。也就是说我们是在把自己的利润和生存之本贿赂给了竞争对手。市场也不会因为零售商打点价格战就会大多少。让大家都讨厌有销量无利润，有利润的无销量的怪圈。

9.3.2事中协调，关键是速度要快，一旦发现必须迅速查明起因、价格、影响范围等，根据起因迅速给予解决。协调无果的情况下开始：一、撤下广告标贴、收货，收标价签。二、安排人手专门定点看护。三、找包销商出面解决。四、用新的POP广告说明之前广告刊登错误。五、加注为库存商品，已过保修期，敬请消费者理性购买。六、收货后仍散布低价消息者，请其竞争对手在媒体指责其做虚假广告行为。七、广告中暗示其货来路不明缺乏服务保证。解决后在公开场合给乱价者一个下台的机会，但一定要让所有的人心里明白实际上是他损失了，同时要让更多经销商知道办事处对此是铁碗政策，如同高压线。 9.3.3事后处理管理细则：

9.3.3.1. 若经销商乱价，属于第一种乱价行为的，我司根据投诉方提供的发货票上台数收取乱价方违约金2000元/台。

9.3.3.2.若经销商乱价，属于第二种乱价行为的，我司根据媒介影响范围收取乱价方违约金。

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若是全国性媒体，收取违约金拾万元/每期； 若是省级媒体，收取违约金伍万元/每期； 若是地市级媒体，收取违约金贰万元/每期； 若是POP等宣传品，收取违约金贰万元/每刊。 违约金从乱价方防窜货保证金中扣取。

同时，乱价方必须在相同媒介上予以澄清，澄清之前我司将冻结乱价方货款。 9.9.3.3. 若经销商乱价，我司有权控制对其发货直至取消其包销资格。 本章详见《渠道管理手册白皮书》 10.渠道成员培训

大部分的渠道成员均较注重短期利益，而对怎样谋求长期发展，看清眼前局势，将眼前利益与长远利益综合起来考虑自己的企业发展前景这一方面显得较为迷茫，且内部管理如卖场管理、激励与考核机制，物流配送，资本运营等决定企业做大做强做长的这些方面存在较多问题，因此，我们经常要学习新知识，帮经销商洗脑。观察他们的企业的弱点，找出他们的漏洞并告诉他们适用的解决方法。树立在他们心中我们布道的地位和顾问型营销导师的身份。平时多与他们分析市场动向，当地竞争格局，行业发展动态等。在潜移默化中向他们灌输我们的企业文化和经营理念。培训内容可包含如下方面：

（一） 根据TCL来建设自己的企业文化，提高员工积极性 （二） 建立内部绩效考核，提高员工目标导向和工作效率 （三） 产品知识、行业动态分析 （四） 卖场布点、布置与管理 （五） 财务与物流管理 （六） 市场推广、销售人员管理 11.地级金钻网的成立与运行

俗话说，一个篱笆三个桩，一条好汉三个帮。在移动通信终端产品的营销中，渠道模式的选择关系到物流的速度、深度和广度，资金周转率以及管理的效益。绝大多数企业在建立起销售渠道之后，要花费大量的人力、物力、财力来维护网络，预防网络，并对渠道保持高度的警戒——一个很

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偶然的因素，一次不经意的失误，都能导致销售渠道的崩溃。于是，安全、稳固的渠道建设成为我们必须面临的重要问题。新商业形态、商业模式不断创新，传统的商业模式如通信市场、营业厅、代理店（甚至偏远地区的夫妻店，这里单指波导）依旧发挥着一定的作用。面对新旧渠道，面对知识、经验、管理参差不齐的大量潜在客户，办事处在建设分销渠道时应该考虑的是如何为渠道成员提供更多、更好、更能实现销售的全面服务。这些服务就是在拿下一二级市场后，为广大的三四级市场网络创造新的商业价值，实现渠道占有、渠道流通速度、渠道流量和顾客占有率的最大化。在这样的前提下，成立金钻会员俱乐部来营销成为一种我们与市场联系的相对稳固渠道模式、深层的关系营销。

几乎所有的行业都存在“有销量的无利润、有利润的无销量”的怪圈,让广大经销商头痛不已，寻找一个既有发展前景能提高销量又有价差空间能实现利润的产品已成为许多经销商尤其是中小型经销商最关心的问题。渠道再造，与经销商形成销售共同体，需要有黏合剂，这个黏合剂就是“利益”，金钻会员制就是在这样的背景下诞生的。

营销渠道管理可以改变游戏规则， 开发管理好金钻会员体系的营销渠道，将使公司发生革命性转变——可以预料的是，当我的企业在全国范围内完成销售网络构建，与成千上万个经销商建立一种牢不可破的伙伴关系时，我们公司就会有其他企业不可比拟的战略竞争优势，不管面临什么样的竞争，仍可以从容应对。 12.运营商沟通协作

加强与运营商的沟通，特别是在GPRS、CDMA和GSM单向、包月等项目上要争取合作的机会。目前运营商均在大力发展数据业务，在适当的时候可根据当地情况制定一些解决方案供其参考。积极争取其促销政策，与其捆绑销售，共同提高顾客占有率。运营商虽然在各地设立的是分公司，但具体政策往往因地域差别而有很大的不同，据了解，移动今后将采用爱立信的W-CDMA制式，联通采用高通的CDMA2000制式，而即将争取到牌照的电信则会采用大唐的TD-SCDMA制式。其终极目标都是锁定大客户，争取大众用户，也不放弃小客户。我们可以看到，又一场为了争夺基础用户量而展开的不惜血本的争夺战将要开始。因此，必将再度出现卖话费送手机，买手机送话费，锁网捆绑，锁号段捆绑，OEM，定牌买断，定型号买断等等疯狂的抢夺VIP级用户行动。并争取厂家的客服权，以便为自己的用户提供更好的服务，从而留住用户提高用户的忠诚度。大力开发集团用户，为集团用户提供内部虚拟网等。在增加话费收入的同时势必也会重视数据业务。

我们要做的工作有如下：

（一）

中国移动、中国联通、中国电信在当地的档案如：地址、负责人姓名、电话、性别、年龄、主要人员的手机、办公电话、性别等。

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（二） （三） （四）

基础建设。如：基站覆盖面、接通率、掉线率，清晰度等 营销基础。如：有多少个营业厅，指定专营店、代理店等。

用户规模：如：用户数，语音业务与数据业务收入比、用户月均消费额，400元/月以上用户量。

（五） （六） （七）

13.案例：

推广政策。如：广告促销方案，宣传主推点。

服务特色。如：彩信，动感地带，股指K线图实时在线。 价格政策。如：费率，优惠、折扣、赠送、奖励，经销商返利

经销商队伍建设及针对竞品反击案例——釜底抽薪

经销商队伍建设的好坏直接影响到当地我司产品的渠道和占有率水平。长治地区经过一年多的建设，在经销商队伍中已有一批我公司产品的忠实经销商。因此，目前长治地区的市场是相对稳定的，各包销商在长治通讯行业中也占较高地位，确保了公司产品在当地的地位，但弱点在于由于各经销商经营我司产品日久，产生一种相应的惰性，依靠现有网络使销量迅速提升有很大难度。春雷战役打响后，对长治地区终端消化提出了一个新的目标，如何达到目标是摆在办事处面前的一个紧迫问题。从根本上说，需要两条腿走路：提高原有网络积极性，开发新的网络。TCL手机在长治地区的网络是严密的，不会给竞争对手以可乘之机，以当地经销商为主。而波导网络是以外来的南方人为主，也是严密的。但南方人来此地经营，以家族化为最大特点，只要进入其龙头经销商，就可以达到以点带面，中心开花，辐射其全部家族网络的特点，并能够达到事倍功半的效果。因此，根据长治地区这一特点，办事处决心要打入波导的核心网络，从根本上使我公司的终端消化率和市场占有率达到一个新的台阶。

长治顺达丰通讯为波导的核心经销商，其每月回款额占波导在长治地区全月回款的50%左右。因此办事处积极沟通与顺达丰通讯的客情关系。同时，由于波导办事处与顺达丰通讯在一些问题上产生了矛盾，也给了办事处一个稍纵即逝的机会，办事处抓住了这个机会，通过自己的努力和办事处主任的支持与配合。终于使顺达丰通讯成为TCL手机长治地区销售网络中的一员，包销了我公司蒙宝欧S320真钻手机，这样我成功的打入了波导的网络。同时，也让原有TCL网络成员精神一振，也产生了一种“鲶鱼效应”使各地包产生了危机感和销售的动力，对我公司产品打入波导核心网络产生了一种震撼，提高了办事处在地包心目中的地位，使他们能够更加密切的配合工作，提高了他们的积极性。沉重打击了波导办事处所有人员的积极性和士气。起到了双重效果，这样的结果，使我公司其它各系列产品得以顺利进入波导网络中心、各重点零售店，迅速提升了销量。

在工作过程中，办事处注重了与顺达丰的客情关系，在政策方面予以倾斜和重点扶持。在蒙宝欧销路不畅的情况下，积极与其它地包沟通，由各地包向其现款提货或换货。有效的分解了顺达丰通讯在资金上的压力。使之没有在暂时的困难面前丧失信心。在外围利用我们的自有网络，更进一步减小资金方面的压力。通过促销员的工作，将蒙宝欧速度消化到终端。通过我们共同的努力，从根本上改变了长治市场的格局，撕开了波导严密的网络，使波导陷入了很被动的地位，使TCL手机

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占据了有利位置，为春雷战役的胜利打下了良好的基础。

在这一次战斗中，办事处充分利用了：“攻城为下，攻心为上”的原则，将公司所倡导的“人性化”的管理模式，应用到实战当中，使顺达丰通讯深深体验到了波导在各个层面与TCL的差距和差异性及我们的优势所在，坚定了顺达丰通讯经销TCL产品的信心。使顺达丰通讯在今年的营销思路中，确立了以TCL、康佳为主打产品的方针。为加深顺达丰通讯对TCL公司的印象。在公司召开金钻经销商大会之际，特邀顺达丰通讯参加。使顺达丰通讯体验到了公司对他的重视和关心程度，不因他只包销一款TCL机型而小视。并使他接受了许多TCL公司企业文化、营销模式、战略方针等各个层面的内容，起到了很好的效果。

在春雷战役中，这次战斗是在各方面战斗中的一个局部战斗，但它的影响是很大的。彻底打破了长治地区从前的市场格局，开创了一个新的有利于TCL手机发展的格局。随着后续机型的跟进和资源的合理分配，在未来的三个月之内，它的影响力将迅速增加并确立TCL手机在长治地区的龙头地位。这此战斗是办事处对“鲶鱼效应”、“牛虻效应”、“攻心为上”，“釜底抽薪”等公司所倡导的战略、战术方式的一个灵活及联合的应用。本次战斗很成功的打击波导的士气，提高了TCL全体员工的士气和战斗积极性。

长治办事处供稿

本案主要可提炼网络扩张特别是选地包的思想，地包就要选分销能力强、在当地颇具影响力的企业，在抢夺优质经销商资源的同时挫伤竞争对手，另办事处也要协助地包分销、减少地包压力，对当地市场重新布局，打破原有格局从而刺激网络提高销售能力。

案例2、利益链不断 营销不败

-------控制终端价格案例解析(阜阳办事处)

一、市场背景环境分析

阜阳人口多市场容量大，各国内外品牌竞争白热化。8月份TCL手机终端消化1500台，市场占有率在12.5%左右，进入9月份以后，我们TCL手机的增长势头却越来越弱。通过调查发现由于TCL手机销量的提升，网点增多，渠道管理与控制工作却滞后了，对经销商没有及时、有效的监控；零售终端之间相互竞争，大打价格战，造成零售价格的混乱，终端利润下降使终端的积极性受到的打击，推荐力也下降。

二、积极应对，迅速研究对策。

针对上述市场现况,办事处决定：通过办事处调控，重新把零售价格挺回合理的价位。通过保证零售终端的利润来保证整个营销网络的畅通。

9月上旬，办事处邀请阜阳市的几位地级代理商和核心经销商开会。在会上达成了共识： 1. 两个统一. 代理商的出货价格统一；终端零售价格的统一。

2. 三方监督. 办事处人员监督，代理商之间互相监督，零售终端互相监督。

3. 三种处罚. 发现违反价格协议的终端一是扣除所售机器的返利，二是罚款，三是断货。

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4. 要求代理商交纳价格保证金，一旦发现代理违反价格出货，从保证金内扣除罚款。 5. 在对违反价格的终端处罚的同时，也对其低价销售机器的代理商进行处罚，以督促代理商

对终端价格的监督，加强代理商与办事处的配合。

三、方案实施

1. 会后，办事处制定了一份详细的“零售价格统一协议”。协议明确规定每一款机型的最低

零售价格，违反价格协议的处罚方式、处罚力度，以及对价格协议执行情况的监督方式、流程。

2. 与每个终端签定价格协议，保证市区所有的TCL零售终端都签署协议。

3. 针对消费者有还价的习惯，给每个终端发放一张盖有分公司销售部印章的价格表，以增强

其销售机器时的说服力。

4. 办事处对此次活动大造声势，形成TCL手机统一零售价格的市场氛围。

5. 办事处全体员工都加强监督；并采用电话回访、不定期派人到市场上以消费者的身份购机

等方式对此次活动进行监督。

在方案执行过程中，也出现了个别违反价格体系、低价销售的现象，对于这种情况，办事处严．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．格按照协议的规定进行处理，打消了一些人对办事处方案执行力度的怀疑，使他们对此次限价充满．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．了信心。 ．．．．

四、方案实施总结。

经销商的利润增加后，积极性明显提高。办事处也通过此次控价增进了与经销商的沟通和市场操作经验，增强了信心，也提高了经销商的积极性。

综合此次控价成功的原因，是因为我们占据了天时、地利、人和。天时：TCL销售量突飞猛进，品牌形象深入人心；地利：阜阳市场的熟悉了解，地级代理商、零售商的掌控能力，人和：办事处员工团结一心，控制价格也得道多助。

阜阳办事处

本案例的成功是因为办事处在根据当地市场的特殊性制定出维护合理的利益链方案并拿出办法后，关键是对方案的实施过程中不怕得罪经销商，保证了强有力的执行力，有时候我们的网络中不乏一些优秀的思路，但往往是因为执行力差导致最终虎头蛇尾不了了之，其实经销商有时为了自身安全也会为了试探办事处的决心故意招惹一下办事处，此时办事处若不坚持自己的思路，向经销商示弱则经销商反而不会把办事处的方案放在眼里。另外，经销商的利润因为控制住了价格而增加后，经销商的主推积极性明显提高，销量当然大增。 案例3、

江苏市场窜货反击战

江苏地处东南沿海经济发达地区，紧临上海、浙江、安徽、山东等省份，下有13个地级市，58个县，人口7500余万，市场潜力巨大，总体销量仅次于广州，全国排名第二，8月南京分公司回款

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额更是高达1118.3万，任务完成率达到254.37%，全国排名第1；十一江苏全省当日销售更高达6千台。被誉为金矿中的富矿区，众多商家对她垂涎三尺。

正因为以上客观因素的存在，直接导致了江苏市场势必受到窜货的青睐。 对市场进行分析

窜货的形式：省际窜货 省内窜货 主要形成原因：利润差异 人为因素（恶意窜货） 销售渠道冲突（直供、包销商的扩张） 窜货的危害性：

1、 窜货范围广，江苏各区域受到不同程度省外窜货影响，其中南通、苏州、无锡、常州、南京等

地区；

2、 窜货频繁，在南通地区每日有上海经销商定时放货；

3、 扰乱价格，江苏四个重灾区价格体系时时受到省外低价窜货和报低价的影响，差额近期120元/

台；

4、 窜货机配件不完整性，收回的窜货机往往配件不全，如在南通收购的33台上海窜货机，价格在

1830—1860元之间，在江苏地区正常零售价为1980元，但是仅是单电，并缺少礼包，因此收购成本居高，收货者进退两难。

南通与上海仅一江之隔，苏州紧临上海、昆山和太仓，苏州、无锡与浙江也仅以太湖为界，徐州、连云港则受到山东的威胁，宿迁还时常受到安徽泗县的骚扰，可谓腹背受敌。这些省际窜货依靠他们价格优势（有时单台差价达到120元/台）与区位优势，不断向江苏市场低价放货，仅2003年1月中旬南通市场一日收购窜货机达33台。省际窜货的形成主要由利润的差异而引起，而且从2002年三季度开始由手机销售连锁店直供所造成的渠道冲突也正在成为省际窜货的一个主要原因。上海冠芝林、光大与北京迪信通等连锁零售店在南京、无锡、苏州、南通等地纷纷开设连锁卖场，且都是核心卖场，其货源主要由其总部从其总部所在地采购并统一配送，为避免被收货，其也从当地市场象征性的进货，迷惑当地办事处人员。省内窜货除利润差异外，随着TCL产品牌的成长，销售渠道的冲突——包销商的扩张，这不仅是目前也是将来窜货的主要原因。而人为的恶意窜货已越来越少。

针对以上问题，我们对内又制定一套管理措施。

1、 准确掌握各区域的进销存及市场价格变动情况，从源头上预防窜货的发生；

2、 制定本区域的价格联盟，实现统一的价格体系，制定统一的关于制止窜货的文件，并公仅开执

行，从制度上约束窜货；

3、 对可疑商品立即上报公司进行查证，将窜货苗头遏制住；（初期可以协商解决）

4、 对查实的窜货，加大打击力度，对区域内出现的窜货坚决收货，并要求出货方开据发票，收货

价格不得超出零售价，对发生窜货的经销商给予处罚，对窜货流入区域的负责人进行处罚，同时加快对窜货的查处速度；

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5、 加强与各级经销商的沟通，加强渠道管理宣传、灌输TCL企业文化、经营理念、运作思路、运

作方法及窜货的危害性和市场维护的重要性等；

6、 积极参与各级销商的管理，帮助经销商制定合理的要货及销售计划，并提供必要的推广及销售

渠道支持；

7、 建立包销商KPI考核制度，帮助包销商成长，形成统一战队，共同维护市场。

8、 2003年年初在南通、无锡、苏州地区组织建立市场快速反应小组，负责整个区域渠道和市场的

有序、健康发展。

以江苏徐州地级包销商徐州贝尔为例。前期，徐州贝尔依靠其较为雄厚的资金实力，大量进货，而徐州其所包销产品的销量与其进货量存在较大的出入，这一异常动向，引起了办事处的注意，通过调查发现其在向徐州以外的地区供货。虽然，其窜货多次被抓住，但其经不住利益的诱惑，通过小批量大批次的方法向外窜货，而且其强调，我不窜别人，但别人在窜我。办事处主任立即对其进行教育，通知省包减少发货量，帮助其理顺当地销售渠道，制定一系列相关的销售计划，通过推广支持帮助其拉动终端销量。并且在当地建立统一的价格联盟抵制外来的窜货，一但发现立即收货。通过大家共同的努力的不但遏制了向外的窜货，而且提升了当地的销量。加之总部窜货处罚力度与补偿的加大，使经销商不往外窜货，抵制外来窜货的热情高涨。

我们把窜货也计入了包销商KPI考核中，KPI考核是分公司对包销商的一项全面考核，是我们给包销商奖励与处罚的依据。在此次37、39、21、22、23等产品在地包的选择上，我们就进行了充分的考虑，把对包销商的KPI考核纳入新包销商的选择要求中。

在对外方面：

1、充分发挥金钻俱乐部在地区的作用，形成统一的价格防御体系；

2、我们与主要窜货流入方分公司进行定期的沟通，及时发现问题，及时处理，把问题消灭在萌芽阶段；

3、与主要窜货区域的包销商进行专项沟通。

如6月上旬在东区高级经理牵头下，在无锡召开了宁、沪、杭三地分支机构领导及江苏部分省级金钻会员、上海、杭州两地省级包销商光亚林总参加的多方会谈。会议就如何打击江苏地区日益猖獗的窜货、稳定江苏市场、加大对下线经销商的掌控能力进行专项沟通、专题讨论，当场拿出结论，把问题消灭在萌芽阶段。会议取得了较为圆满的成功，6月中、下旬窜货数量，较上旬有所下降。

以上是南京分公司在打击窜货上的一点经验，愿意与大家共同分享、共同成长与进步。

南京分公司 销售部

江苏虽然目前仍然窜货横行，但是这个方案在当时确实不错，对问题的认识很深刻，也提供了一些当时较好的处理思路。至于为什么后来又窜的一塌糊涂，主要还是几方面的原因：一、未能获得包销商支持与配合、二、方案在当时因未能找出问题的根源而不具备实际可操作性、三、为写方案而写方案，而不是为了解决问题写方案、四、苏州、南通两个办事处的能力太差，造成并激化

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