去哪儿网竞争战略研究

2013－2014学年第1学期《战略管理》结课论文

旅游团购网站竞争战略研究

---以去哪儿网为例

课程名称：战略管理 年级： 2012 专业： 工业工程 姓名：李乔峰 学号： 1213115

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旅游团购网站竞争战略研究 ----以去哪网为例

摘要：旅游业的蓬勃发展，互联网技术的迅速普及，促使通讯信息技术与传统的旅游业在短时

间内结合了起来，在几年内，中国人将继续保持令人惊叹的消费力和需求，以及前往世界各地进行商务活动的旺盛需要，去哪儿网就在这样的环境下应运而生。自2005年5月上线至今，通过不断努力，去哪儿网已经成为了目前全球最大的中文在线旅行网站，但在发展过程中也遇到了一些困难。

本文在对外部环境和内部条件分析的基础之上，利用战略分析工具,分析了去哪儿网的外部条件、内部因素、竞争战略等,说明了去哪儿网的竞争优势和劣势,面临的机会和威胁。并且在PEST分析，五力模型，SWOT分析等基础上,对去哪儿网的战略发展方向做出了选择，针对存在的问题，作者运用自己的专业知识提出相应的发展策略建议和处理方案。

关键词：SWOT分析 去哪儿 旅游团购 竞争战略

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引言

我国是一个拥有悠久历史文化和丰富旅游资源的国家,现已成为亚洲旅游大国,今后20年,中国还将成为世界旅游强国。世界旅游组织预测到2020年我国将成为世界上最大的旅游目的地和第四大旅游客源国,每年接待的人境旅游者将达到1.37亿之多,每年出境、出国旅游者也将有l亿，我国国内的旅游市场潜力同样不容小觑,虽然现在国内旅游收人在国民生产总值中占的比重还很小,但是随着我国经济的快速增长,国民的旅游意识正不断被激发起来, 中国旅游研究院发布的2013年旅游经济运行报告显示，一季度旅游接待总人数超过10亿人次，同比增长10.3%，旅游总收入达8300亿元，同比增长15.6%。

网络团购，作为一种新兴的购物方式，得益于互联网的高速发展和网络购物潮流的兴起。目前，国内外的相关研究较少，对其概念的界定也不一。本文认为网络团购是指消费者通过互联网渠道组团购买商品或服务的行为。网络旅游团购是一种更加专业，更加细分的网络团购形式，根据量大价优的原理，旅游企业让利于消费者，以团购折扣提供诸如酒店、旅游景区景点门票等旅游产品和服务给消费者。通过旅游团购，消费者可以以低价享受超值的产品和服务；旅游企业以此拓宽销售渠道，增加销售额，起到低成本的营销推广作用；团购网站可按销售额提成，盈利模式清晰。正是网络旅游团购带来的这种多赢局面，使其在短期内迅速发展。

2010年11月，“21世纪中国最佳商业模式评选盛典”在北京隆重举行，此次活动由21世纪商业评论报主办，是国内最具影响力的企业商业模式评选活动，全球最大的中文在线旅行网站去哪儿网（Qunar.com）凭借其独特的客户价值主张、优厚的资源与能力、独创的盈利模式从参评的近200家企业中脱颖而出，获得“2010年度中国最佳商业模式奖”。 乍一看，去哪儿与携程，酷迅，芒果等其他提供旅游团购服务的网站并没有多大差别，连网页界面也颇为相似，然而这家公司只用几年时间就在强手如云的旅游市场脱颖而出，获得资本及用户的青睐，并于2013年11月1日在美国纳斯达克正式上市。到底是什么原因让去哪儿网如此成功，我们都知道战略管理是企业的生命线，所以对去哪儿网的发展战略的研究将会是本文的重点。通过对去哪儿网发展战略的研究，可以给众多在线旅游网站提供借鉴以及思考的价值。

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一、概论

（一）网站概况

1.网站简介

去哪儿网（qunar.com）是目前全球最大的中文在线旅行网站，网站上线于2005年5月，总部位于北京。去哪儿网为旅游者提供国内外机票、酒店、度假和签证服务的深度搜索，帮助旅游者做出更好的旅行选择。去哪儿网凭借其便捷、人性且先进的搜索技术对互联网上的机票、酒店、度假和签证等信息进行整合，为用户提供及时的旅游产品价格查询和信息比较服务。同时开辟了专业的旅游类产品团购频道，打造最实惠的旅游类产团购直销平台。

2. 企业文化

作为全球最大的中文在线旅游媒体平台，去哪儿网的公司使命即聪明地安排消费者的旅行，竭力为消费者提供最全面、性价比最高的产品、可靠的服务和便捷的技术工具。去哪儿网的核心企业价值观包括：一、消费者第一、合作伙伴第二、去哪儿第三；二、大声说话, 鼓励健康的冲突，在公开批评中引发思辨，让大家对事物有更清晰的把握； 遇到批评三不问, 不问出处、不问动机、不问资格；三、高层不诿过，中层不放羊，基层不跳步；高层必须勇于承担责任，不能推卸诿过；中层必须保证质量控制和流程监控；基层员工必须保证严格执行工作流程；四、允许试错，鼓励知情地怀疑，不断学习，持续改进。

（二）企业战略概念

著名管理学家钱德勒(Chandle)把战略定义为:“影响和决定企业的基本长期目标与目的,选择企业达到既定目标所遵循的线路途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化配置”。在1997年管理学家巴尼(Barney)把战略定义归纳为三大类:等级定义、匹配定义和包容定义’。在等级定义中,战略是指实现企业使命和目标的手段;在匹配定义中,战略是指企业利用优势、回避弱点,对外部环境中的威胁和机会作出反应而采取的行动;而包容定义中,明滋伯格教授把战略定义为5P,即计划(plan)、计谋(ploy)、模式(pattern)、(position)和观念(perspective)

随着企业间的竞争日益激烈,许多企业加深了对“商场如战场”这句话的认识，相应地,也将战略一词广泛地引用到企业管理实践中去。因此,企业战略理论得以长足发展并形成了一套比较完整的企业管理理论与实践体系。企业竞争战略,丰要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略。其内容一般由竞争方向(市场及市场的细分)、竞争对象(竞争对手及其产品和服务)、竞争目标及其实现途径(如何获取竞争优势)三个方面构成。

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二．战略管理常用分析方法

（一） SWOT分析方法

古典战略理论代表安德鲁斯(Andrews)总结出SWOT分析框架,即“优势一劣势一机会一威胁”(strengths—weaknesses一opportunities-threats)模型。SWOT 方法是依据企业的目标,将对企业的经营活动及发展有重大影响的内部战略要素及外部环境因素列在一张表中,并且根据所确定的标准对这些因素进行评价,从中判别出企业的优势与劣势、机会与威胁。常用的方法是对所列出的因素逐项打分,然后按因素的重要程度加权并计算其代数和,以判断其中的内部优劣势及外部的机会与威胁。企业根据判断结果确定和选择合适的战略。

利用模型进行战略分析所需要的基本分析要素包括以下四方面。 1.机会

机会是企业业务环境中可以使企业有进一步发展,或是扭转目前经营状况,或是改变目前业务结构的重大的有利形势。诸如环境发展的趋势、供需关系的改善、技术变化、竞争局面或政府控制的变化等因素都可以被视为机会。

2．威胁

威胁是环境中的重大不利因素,构成企业业务发展的约束和障碍,甚至迫使企业转变业务结构或者停止经营。环境中永远存在着对企业生存和发展具有威胁作用的因素,只是它们对不同企业的作用大小不同而已。

3．优势

优势是企业相对于竞争对手而言所具有的技术、资源或其他优势,反映了企业能在市场上具有竞争力的特殊实力。优势是相对于对手而言的一个概念,所以一旦对手在经营某些方面的创新成功地形成其优势,本企业原有的优势就会因此而消失,甚至成为弱势。

4．劣势

劣势是严重影响企业经营效率的资源、技术能力限制。造成劣势的最经常性的原因是企业不能认识环境的变化并随着环境的变化进行自我变革。根据对企业SWOT分析的结果,企业可以在战略地位评估矩阵中找到自己所处的位置。不同的象限代表不同类型的企业,它们适合采取的战略类型也有所不同。

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图1 SWOT分析图

第I象限的企业应当采取增长型战略。其特点是具有众多的外部机会和很好的内部优势。 第II象限的企业,应采取扭转型战略的企业。其特点是因内部条件劣势发展受到限制,却面临巨大的外部机会。

第III象限的企业,应采取比较保守的战略的企业,其特点是外部面临强大威胁,内部存在劣势,企业不应该、也没有实力实施扩张战略。

第IV象限的企业,应采取多样化经营战略的企业。其特点是具有一定的内部优势,但外部环境存在威胁,这样可以利用自己的优势,同时通过多种经营分散环境带来的风险。

通过SWOT分析和战略地位评估,企业可以了解内部条件和外部环境的共同作用,明确自身的战略地位,并初步选定企业可能采取的竞争战略类型。

（二）外部环境分析方法

1．PEST分析方法。

“PEST”四个字母,分别是英语中的political(政治环境)、economic(经济环境)、social(社会环境)和technological(技术环境)单词的首字母,所以PEST分析方法是分别从这四个方面分析宏观环境的。

（1）政治环境:企业的政治环境是指影响和制约企业的各种社会政治因素及其运行所形成的环境系统,包括政治制度、政党及其政策、国家方针政策、政治形势气氛、法律法规等。

（2）经济环境。企业的经济环境是指企业经营过程中所面临的社会经济状况,即经济条件、经济特征、经济联系等各种因素。企业的经济环境是通过上述因素的结合来影响企业生存和发展的,又常常是通过中观与微观环境对企业发生作用。尤其是当其迅速变化时,常常使企业措手不及,不是

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错过机会,就是陷于非常被动的境地。

（3）社会环境。企业的社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、社会结构、教育水平、宗教信仰、风俗习惯等情况。企业的社会环境还包括人口的地区分布与流动、社会阶层的形成和变化、社会中的权力结构、人口的结构及其变化、人们的生活方式和工作方式及其变化。企业的社会环境会影响社会对产品和劳务的需求,而且还会对企业员工产牛影响,所以它对企业的经营战略会产生潜移默化的影响。

（4）技术环境。企业技术环境是指企业所处环境中的科学技术因素及其相关的社会现象的总和,包括一个国家和地区科研体制、技术政策、技术水平、新产品开发能力,以及技术发展的动向等;对于一个企业来讲,当然要特别关注所在行业的技术发展动态和竞争者技术开发、新产品开发方面的动向。

2.“五力模型”分析方法

五力模型是美国哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael E. Porter)提出的,他认为一个行业中的贏利能力一般由现在行业内的竞争者、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应者的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力来决定。这五种基本力量构成了行业中的竞争结构。

图2 五力模型分析图

（1）潜在进入者分析

潜在的进入者,是指那些还没有进入该行业竞争,但有能力,且随时可能进入的企业。这些企业通常比较了解整个行业状况,整个行业会因它们的进入而受到负面影响。这些不好的影响包括现有企业成本的上升与利润的减少,产品价格的下跌等方面。一方面,新进入者往往会提供新的服务,侵烛该行业原有企业的市场份额,造成原有企业利润下降;另一方面,新进入者需要获得资源以进行生产,最终使得行业生产成本上升。时间因素和进入障碍是潜在进入者必须考虑的。如果该行业壁全

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较高,潜在进入者难以进入,即使进入所带来的威胁程度也较低,且容易遭到原有企业激烈反击，反之,原有行业企业受到新进入者的威胁程度就高。而进入障碍则往往体现在产品技术障碍、规模经济障碍、成本障碍、渠道障碍、政策法规障碍等几方面。

（2）现有竞争者分析

五种竞争力中最强大的力量来自行业内的竞争。竞争者们往往会不惜代价地参与竞争,以获得企业的成功。对于具有品牌领先优势地位的企业,竞争压力相对较小,竞争对手就只能尾随其后，如果是争夺品牌的领先地位的众多企业之一,那么就会面临较大的竞争压力。

（3）替代品威胁分析

能够满足顾客需求的其他服务或产品被称作替代品。它包括其他行业所提供的具有相同功能和用途的产品或行业内的更新换代产品。如果你的产品可以被多种产品代替,那么竞争压力就很大;反之压力就小。如果有替代品,你的产品利润会受到替代品限制,而企业实际上是在同生产替代品的企业进行竞争。因此,企业制定战略时替代品问题是一个不容忽视的战略问题。

（4）购买者讨价还价能力分析

购买者会迫使行业内企业降低价格,提供更高质量的产品和服务并使业内企业相互对立。这种情况的发生会降低整个行业的获利能力。影响买方讨价还价的因素有很多,这些因素包括供求关系,购买者所掌握的信息,买方转换成本的多少等。

（5）供应商讨价还价能力分析

如果你所需要的供应商只有一家或几家,那么就会面临较大竞争压力。如果你拥有众多的供应商,且他们只有包括你在内为数不多的需求者,那么你所面对的压力就小。供应商可以通过抬高供货价格和降低产品或服务的质量等手段来向业内企业增加讨价还价的压力。这些都是应该在战略的形成过程中给予体现的分析方法。

三、去哪儿网外部环境分析

（一）去哪儿网PEST分析方法

1.政治法律环境分析

（1）我国电子商务立法的宏观环境

在我国现行的法律法规体系中,可用于约束电子商务活动的法律、法规还仅限于《合同法》、《电

子签名法》等法律,及《互联网信息服务管理办法》、《关于网上交易的指导意见(暂行)》《第三方电子商务交易平台服务规范》、《网络商品交易及有关服务行为管理暂行办法》等规范性文件中。上述法律规范、规范性文件分别对电子数据交换和电子邮件等数据电文性质的书面合同性质、以数据电文形式订立合同时要写明承诺的生效条件、合同的成立时间、成立地点,对电子签名行为与电

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子签名的法律效力,第三方电子商务交易平台服务和经营活动等问题进行了规范和明确。然而,随着电子商务的不断发展,上述法律规范以及规范性意见的出台依然不能完全满足电子商务法律实践的需要。

（2）我国电子商务立法建设中存在的问题

我国电子商务立法反应滞后，虽然信息技术领域的法律滞后是难以避免的普遍规律，但我们在立法上的反映还是太缓慢了。我国电子商务立法缺乏统一的指导方针发展规划和实施战略，我国目前的电子商务政策法规不健全、标准不统一以及商务实践的盲目性,显示了我国电子商务发展尚缺乏统一的指导方针和发展规划。我国电子商务立法体系不够完善，电子商务立法缺乏可操作性,目前一些电子商务法律法规还只是概念上的规定,比较缺乏操作性，在立法的技术操作上存在一定的欠缺。

（3）我国加入WTO以来，旅游业发展迅速，现已成为中国第三产业中最具活力的新兴产业，国民经济新的增长点，在第三产业优先发展序列中位居第一，中国国内旅游已成为世界上数量最大，增速最快，潜力最强的旅游市场。

2. 经济环境分析

经济环境对巨联网企业发展的影响是明显的,经济发展越快,居民购买力越高,对来自于网络的物质和精神文化产品的需求就越多,同时企业希望通过互联网实现电予商务交易的积极性也就越高,互联网经济市场也就越有活力;同时随着国民经济发展水平的提高,各个产业的广告投放也会随之增加,从而促进网络广告市场的发展。有利于互联网企业获得更多的广告收入。旺盛的需求,频繁的交易,也会给互联网企业带来数额不菲的现金流量。

(1)根据国家统计局发布的《2012年国内生产总值(GDP)初步核算情况》显示,全年国内生产总值519322亿元,按可比价格计算,比上年增长7.8%。分季度看,一季度同比增长为8.1%,二季度增长为7.6%,三季度增长为7.4%,四季度增长为7.9%。分产业看,第一产业增加值为52377亿元,比上年增长了 4.5%;第二产业增加值为235319亿元,增长了 8.1%;第三产业增加值为231626亿元,增长了8.1%。从环比看,四季度国内生产总值增长了 2.0%。

(2)城镇居民人均可支配收入为18427元，农村居民人均现金收入为6778元，2012年全国城镇居民人均总收入为26959元，其中,城镇居民人均可支配收入为24565元,比2011年名义增长了 12.6%，扣除价格等因素实际增长为9.6%,增速比上年加快了 1.2个百分点。2012年全国农村居民人均纯收入为7917元,比2011年名义增长了 13.5%;扣除价格等因素实际增长为10.7%比上年回落了 0.7个百分点。

3.社会环境分析 （1）总体网民规模

截至2012年12月底，我国网民规模达5.64亿，全年共计新增网民5090万人。互联网普及

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率为42.1%，较201年底提升3.8个百分点，普及率的增长幅度相比上年继续缩小。

图3 中国网名规模及互联网普及率

（2）电子商务普及状况

截至2012年12月底，中小企业的电子商务应用水平还是比较低，开展在线销售的比例为25.3%，开展在线采购的比例为26.5%。

（3）由于受中国国情影响，中国人口众多，节假日期间各旅游点以及酒店往往供不应求。游客们常常奔波于订票和定酒店，使旅程疲惫不堪。这意味着在线旅游业在中国拥有着大量的市场，但05年之前中国并没有专业的在线旅游网站，在线旅游渗透率低下，而去哪儿（QUNAR.COM）网正抓住了这一时机。

4.技术环境分析

由于电子商务的高速发展,以前的技术难题现如今已经不再是难题。目前不论是经营者还是消费者比较关注安全问题，不仅包括信誉安全，也包括购物安全，支付安全，物流安全。全球信息化背景下，云计算，大数据，物联网，移动商务等技术的蓬勃发展。

（二）去哪儿网竞争态势五力模型分析，

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图4 五力模型分析图

1. 上游产业链企业议价能力

在产业链中，上游企业主要为航空公司和酒店，由于机票和酒店产品存在差异性，以下部分将分别对航空公司和酒店进行分析。

（1）航空公司议价能力强

从销售渠道来看，目前国内航空公司还是主要依赖于传统的分销渠道，传统分销渠道占其销售总额的比例为60%，同时，航空公司也在加大机票直销的份额（主要指的是网络直销）在这方面价格制定上，航空公司能力强。

（2）酒店议价能力有差别

目前，通过网络预订量较高的酒店主要为经济型酒店，对于经济连锁型、且知名度较高的酒店来讲，其议价的能力较强。而对于一些区域性小酒店来说，由于其在信誉、知名度等方面的劣势，其议价能力较弱。

2购买者议价能力

从目前情况来看，个人购买者的议价能力相对较强，商务购买者的议价能力稍弱一些。主要有以下几个原因：

（1）个人出行对价格更为敏感

从用户出行所选择的酒店价格来看，个人用户所选择的酒店的价格集中在100-250元的比例最高，而商务出行则以250-400元最多，另外，在高价格区间，商务用户的比例高于个人用户。

（2）用户转换成本较低，可选择渠道多，用户忠诚度较低

现阶段，除了去哪儿网外，大量的其他网络销售商、旅行社、传统分销渠道的存在，导致竞

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争激烈。而用户对价格非常的敏感，现阶段的用户忠诚度较低，转换成本较低。总体来说，购买者的议价能力较强。

3. 新进入者威胁

新进入者主要分为两种，一种是外资平台的进驻，其威胁较大；另一种是国内的同类在线代理商的进入，此类平台的威胁较小。

（1）外资平台

拥有较为丰富的电子商务运营经验，且具有强大的海外酒店资源，其存在的劣势主要是对中国市场和用户习惯的不熟悉，但是，总体来讲，外资平台的进驻对在线代理商的威胁还是比较大的，但限于其劣势短期之内很难发力。

（2）国内同类的在线代理商

其在运营经验、网络后台、call center等方面都存在劣势，且上游产业链企业的话语权较强；而现有在线代理商已经积累起了自己的品牌声誉，在吸引用户方面具有自己的优势。因此，新进入的国内同类在线代理商除非拥有雄厚的旅游酒店等集团背景，或是对产业链资源和议价能力控制很强的厂商，否则威胁相对较小。

4.替代品威胁

（1）产业链上游企业直销

对用户来说，企业直销可以增加用户的信任感，而且在企业品牌B2C型销售导致的用户粘性会很大的影响。而且由于省去了中间代理商的费用，某些产品在价格上会更有优势。

（2）传统分销渠道

大的代理商能拿到较为优惠的价格，积累了多年的销售经验，营业网点布局广，积聚了用户群。但因为去哪儿网对代理商网络具有一定的覆盖性，所以替代性不高，反而具有部分的互补性。

总之，由于其他销售渠道存在的优势，替代品仍然具有强威胁性。 5.在线代理商之间的竞争

从整体市场发展情况来看，在线代理商之间的竞争非常强烈。

在目前的在线旅行预订的市场发展中，在线代理商的业务同质化现象非常严重，其核心业务主要为机票预订和酒店预订，营收方式主要是收取佣金，因此业务同质化现象非常严重，核心运营商之间的竞争非常激烈。

但因为去哪儿网走的网络比价是第三方比价，不过多的牵扯佣金等问题，可以认为在目标市场细分中找到了自己的一片新天地，与其他在线代理商，有一定的互补关系，从此可以认为他在市场细分方面较好，他与其他的在线代理商形成了差异化战略，寻找到新的市场。

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四．去哪儿网内部条件分析

（一）核心竞争力分析

1．定位明确 力求专业

与通用搜索引擎不同，致力于旅游垂直领域深度搜索的去哪儿网大大区别于百度与Google，原因在于去哪儿网提供的是专业、精准的旅游信息搜索，并且能够保证所提供的信息是确切有效的，为其搜索结果负责。

去哪儿网上能够搜索到最全的低价产品和最丰富的产品。目前，去哪儿网可以搜索超过60,000家酒店和4,000条国内、国际机票航线以及20,000条度假线路。在线代理商所提供的产品信息只是去哪儿网大量搜索结果中的一种，而一些航空公司、酒店直销的低价、高端以及特色的产品也将在去哪儿网站一一呈现。

去哪儿网总裁庄辰超表示，“去哪儿网站的定位就是为用户提供最完善的信息比较，不仅在技术上做到最先进、最专业，也要在服务上不断提高网站的核心竞争力。”

2. 提升核心服务价值——金牌机票服务系统

机票业务是去哪儿网站最核心的业务之一，也是发展速度最快的业务。目前根据去哪儿网今年6至8月全网用户统计调查数据显示，80%用户投诉都针对：黑代理、无资质代理、山寨网站、假冒网站、钓鱼网站。去哪儿网全网用户统计调查有效样本量2480个，采用网络调查问卷、电话访问、拦访等方式进行。

（二）盈利模式分析

之前去哪儿的盈利模式主要是点击收费，即向用户提供酒店信息的搜索，当用户点击某一家酒店的链接时，该酒店向去哪儿支付一定费用。而在推出电话直接预定之后，去哪儿的收费就延伸到后端交易环节。

去哪儿网推出了面向特色酒店的营销平台——酒店直通车业务。该业务集成了互联网搜索和电话预订的综合应用，即当用户在该平台上搜索到了目标酒店之后，便可以通过拨打电话与酒店前台进行电话沟通。此外，加盟酒店还可以通过酒店直通车平台来直接展示酒店的信息。

酒店直通车业务并不是传统的定房中心，不收取酒店佣金，仅收取加盟酒店与用户实际通话所产生的电话费用。

对于消费者来说，拨打电话与酒店进行沟通，仅需要支付市话费用，省时又省钱。此外，消费者直接与酒店沟通，旺季时期更容易订到房间，还可以通过电话与酒店砍价或者申请附加服务，例如赠送早餐等等。对于酒店来说，直销更利于掌握顾客数据，了解顾客需求，促进二次消费，

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培养顾客忠诚度，掌握更多的主动权，而非被动地依赖代理商进行分销。

这种无任何费用的推广模式，无疑是酒店经营者心中最理想的方式，不但给酒店企业做了免费宣传，而且还带来了客源，减少中间商使酒店利润最大化。去哪儿网祭起的酒店直销大旗将加速打破酒店被中间预订商抽取高额佣金、分流利润的局面。

（三）．去哪儿网发展战略分析与选择——SWOT分析

1．优势（Strength）

结构清晰，分类合理：先将搜索分为三大类，即机票、酒店和度假类产品三类；再分别将机票分为国内机票和国际及港澳台机票，将酒店按商圈、景点、品牌等进行多层次分类；

简单明了，便于操作：用户可以通过去哪儿搜索引擎直接输入相关信息进行查询，也可以点击搜索框末端的选项卡直接选择所需内容，还可以添加相关的排序来缩小浏览范围，节省挑选时间，提高决策效率；

丰富的搜索数据：目前“去哪儿”可以搜索超过600家机票和酒店供应商网站，向消费者提供包括实时价格和产品信息在内的搜索结果，实时搜索4,000条国内、国际航线，60,000家酒店，20,000条度假线路；

支持手机搜索： 作为专门针对手机平台的手机版Qunar，整合Qunar旗下所有优势产品，向手机用户实时、全面、准确地提供特价机票、酒店、火车等比价搜索，用户可以轻松搜索到自己所需报价和预订信息，最新推出了“我的行程”频道。让用户通过手机尽享Web版同样品质服务，体会不一样的移动感受。加之手机版Qunar是免费服务，不收取任何信息费，因而很好推广。

2.劣势（Weakness）

运营时间短，搜索用户量较小：“去哪儿”成立于2005年2月，从成立到现在时间尚短，运营经验不够丰富，客户群积累仍有待提高；

产品线单一，欠缺搜索的广度：“去哪儿”产品线相对单一，主要还是订房、订票业务，度假类产品也是刚推出的，欠成熟；

搜索内容问题：盈利模式单一：分为企业按点击支付广告费用和品牌广告费用，不利于与供应链上游客户进行更深层次的合作，进而影响了提供给消费者的信息的准确度和广度；

3.机会（Opportunity）

与腾讯旗下SOSO的合作：腾讯旗下SOSO近期宣布与国内垂直旅游搜索领导品牌“去哪儿”(Qunar.com)达成战略合作，对去哪儿来说，借助腾讯的平台，能够提高品牌知名度，带来更多用户和流量；

与移动互联网相结合：09年是我国的3G元年，移动互联网商务将是未来互联网商务发展的大趋势，作为中国互联网经济中的主要细分领域，网上旅游行业可以把握好机会快速渗透移动商务领域；

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出境游需求上升有利于扩大搜索广度：随着人民币的升值以及国外金融危机导致的出境游价格的走低，出境游市场增长潜力较大，是运营商发展度假产品的好机会，也是度假类搜索发展的契机；

用户规模不断扩大有利于旅游搜索引擎的进一步优化：根据09年iUserSurvey在103家网站上联机调研结果，用户了解旅游产品信息时使用旅游搜索引擎的人数越来越多，这也为“去哪儿”进一步优化其搜索引擎提供了强大的动力

去哪儿网2011年获得百度3.06亿美元的战略投资，百度成为去哪儿网第一大机构股东。获得投资后，去哪儿网仍将保持独立运营，并维持原有的战略方向，继续加大开拓中国在线旅游市场的目标，加大对酒店、酒店团购及重塑酒店在线营销格局的投入。除了现金投资外，双方深度战略合作还包括各项有价值的商务框架。

4.威胁（Threats）

众多竞争者通过并购整合优势资源和内容：09年中国网上旅游市场发生了多起并购案例：芒果收购易休、易网通收购游易、艺龙亦对几家酒店代理网站展开并购、携程增持台湾旅游网站ezTravel股份至合并财报程度、国际旅游巨头expedia收购酷讯，通过并购这些竞争者都进一步整合了优势的资源和内容；

上游产业链企业直销力度加强，冲击在线代理商市场份额：继南航、国航大力开展电子商务以来，三大航空公司之一的东航亦不甘示弱，掌门人刘绍勇甚至抛出“不再为携程打工”的言论，此外，一直将网络销售作为重要渠道的7天酒店的上市成功，或能够改变市场格局，引领酒店行业的网络营销之路。这预示着越来越多的航空公司和酒店将开始自己的网络营销活动；

五．基于7S模型的“去哪儿”网发展建议

麦肯锡7S模型分析 ：结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）

（一）战略（strategy ）

制定科学合理的战略规划。随着中国在线旅游业的日益成熟和旅游消费群体的日趋庞大，建议“去哪儿”将发展战略定位在成为中国旅游媒体行业的佼佼者。在发展举措上，进一步了解消费者需求，协助消费者搜索到最有价值的机票、酒店、签证、度假线路和其他旅游服务。同时，还要针对消费潜力大的高端旅游者，提供个性化、有吸引力的广告服务，更精准地把握市场定位，从而在竞争中赢取先机。 （二）结构（structure）

构建网络型的企业组织结构。2011年6月24日，“去哪儿”网获得百度公司3.06亿美元的战

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略投资，这使企业发展获得了充足资金支持，同时也对完善企业组织结构提出了新的要求。作为虚拟程度较高，并为消费群体提供交易机会的互联网企业，机会型网络组织的构建显得尤为重要。建议“去哪儿”网围绕顾客需求，健全完善企业相应的机构，具体可借鉴亚马逊、eBay等电子商务平台企业的做法，将消费者与产品（服务）提供商联系起来，共同构成机会网络，实现相关各方的合作共赢。

（三）制度（system）

建立规范化的管理制度体系。建议根据实际情况，制定适合自身特点的、适用于企业的规范化管理制度体系，包括员工规范、绩效考核、服务承诺等方面，并根据发展需要，不断完善相应的组织运行规则，形成相对稳定的管理制度体系。通过该体系的实施和不断完善，达到管理工作井然有序、协调高效，提高整体效益的目的。

（四）风格（style）

将企业文化建设寓于考核激励过程中。好的企业文化可以有效指导员工行为，改变一些不良的习惯，但习惯的改变不是一蹴而就的，需要不断进行强化；强化手段中最有效的就是考核激励，员工对企业文化最深刻的认识往往来源于企业对其的考核激励，这也是让企业文化落地的重要方式。为此，建议在考核指标设置上，加入文化塑造因素，进而推动特色互联网企业文化的形成和完善。

（五）员工（staff）

大力实施人才战略。建议树立“以人为本”、“重用人才”的理念，着力吸引四类人才：一是具备敏锐市场洞察力和全局驾驭能力的职业经理人；二是具备丰富网络平台企业运营经验的专业人才；三是精通市场业务熟练的营销人才；四是计算机等专业技术人才。同时，通过强有力的激励措施和富有吸引力的事业发展机会，留住人才、培养人才，逐步建立起一支结构合理、素质优良的员工队伍。 （六）技能（skill）

不断提升员工技能。创建良好的学习氛围，不断鼓励和督促员工提升技能，建立健全有效的激励机制，鼓励员工进行岗位创新；建立健全培训与教育的长效机制，开展企业、研究中心和消费者的良性互动，等等。

（七）共同的价值观

共同的价值观是企业文化的核心，不仅决定了企业发展的方向和企业的特征，而且直接影响到企业和员工的行为以及企业战略目标的实现，进而影响着企业竞争力的提升。

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参考文献

[1] 基于SWOT分析的旅游团购网站案例研究_王乐鹏,王 颖,李春丽(上海电力学院经济与管理学院,上海 200090)

[2] 基于五力模型的Groupon模式团购网站竞争战略研究_刘春艳，王艳萍（黑龙江大学 信息管理学院，黑龙江 哈尔滨150080）

[3] 基于互联网的中国旅游团购产品研究_以去哪儿为例_王航宇, 王计平 (华东理工大学旅游管理系)

[4] 基于电子商务的我国网络旅游团购研究_王彤(西安外国语大学) [5] 旅游团购发展探析_程倩倩(山东工商学院工商管理学院) [6] 美团网发展战略研究_张小舟(山东大学硕士学位论文) [7] 去哪儿网网络营销策略分析_郭富(绥化学院经济管理学院)

[8] 旅游网络营销的新路径分析_旅游团购_陈舒慧(成都大学 旅游文化产业学院，四川 成都610106)

[9] 旅游网络团购存在的问题及发展对策分析_张丽萍 [10]旅游电子商务网站服务质量的感知实例--王玉洁

[11] 旅游网络团购中的陷阱与对策分析_程佳（太原旅游职业学院，山西 太原 030032） [12] 旅游团购_便宜就是竞争力_张义杰(河北日报/2011 年/2 月/23 日/第 012 版)

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