李宁（作业）

产业组织学

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大 作 1

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一、 李宁的发展史

1、简介

李宁牌创建于1990年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，现在，李宁在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。

旗下主要品牌：李宁/李宁LNG/凯胜；艾高AIGLE/乐途；LOTTO/新动ZDO；红双喜

主要产品系列：篮球/足球/网球、乒乓球/羽毛球、跑步/健身/户外、运动生活/配件

2、发展历程

（1）1990年-1995年

李宁公司1990年成立，公司成员80%为李宁本人的家族人员以及朋友亲信，是比较典型的家族式企业。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。此阶段，国内尚没有其它同类型的体育品牌与其抗衡，而中国也未加入WTO。李宁公司具备了得天独厚的竞争优势，但家族式的企业管理模式很大程度上限制了公司的发展。 （2）1996年-2000年

李宁公司的业绩水平下滑，公司内部开始了一系列的人事变动，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型。其间，力图以广告扩大李宁品牌的知名度。邀同为体操健将李小双为其代言，但广告的效果不明显，从最初的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等一系列广告语，几度改变很难传达给消费者明确的品牌文化，原因在于品牌定位不明晰，没有找到目标群体而广泛铺开。 （3）2000年-2002年

李宁公司认识到真正的企业化模式的势在必行，建立事业部制，吸纳在营销、管理等方面有经验的人才加入。积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）软件技术，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式（按照麦肯锡的观点：

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智力资本以知识及其管理为核心，构成了企业的轻资产。轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构）。 （4）2003年-2007年

李宁公司成功在A股市场上市，业绩逐年攀升，而竞争压力也愈加强烈，国外诸如Nike、Adidas等运动品牌也进入国内市场，安踏、361°等国内运动品牌也加入竞争行列。与意大利运动品牌Kappa成为合作伙伴，拥有Kappa在中国的经营权。于07年成立中国动向公司，并以IPO方式成功上市。 （5）2008年至今

李宁借北京奥运会之机加强了品牌树立攻势，打成为奥运会，以及NBA、CUBA等组织的合作伙伴，赞助国内外多个体育代表队。与运动品牌Agile达成协议，拥有在中国20年的经营权，逐渐成为在国际上有一定影响力的品牌。

二、中国体育用品行业分析及李宁的主要竞争对手分析

1、行业分析

中国内地是全球体育用品最大的生产基地，国际市场上有６５％的体育用品在中国制造，双星、格威特、安踏等来势汹汹。

新进入者的威胁体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪、彪马、美津奴等占据着高端市场，他们在品牌、产品设计与开发、广告及营销、分销渠道、专利技术、体育资源等方面都形成了既定的优势，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。因此，在高端市场，市场新进入者很难对原有市场竞争格局产生冲击。而在中低端市场，虽然存在众多品牌，但各品牌的产品差异化特征不明显，专利保护比较薄弱，营销模式雷同，尤其是，有一定资金的企业均可以通过大规模的品牌宣传和体育营销活动迅速在市场上打响品牌，市场进入门槛因而很低。李宁目前的市场定位正是上述分析的一个体现。一方面，李宁尚不具备与耐克和阿迪达斯这样的国际高端品牌直接竞争的能力，另一方面，李宁要守住中低端市场领导者的地位。这使得李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标，同时创立“新动”子品牌来阻击安踏、康威等国内中低端品牌的竞争。在中高端市场上，李宁有几方面的优势使其他新进入者难以对其构成威胁：其一，作为中国领先体育品牌，李宁已在消费者心中树立起其品牌优势地位；其二，由研发和创新保障的专业化定位使李宁区别于国内其它众多品牌；其三，作为多届奥运会和其它国际重大赛事的赞助者，李宁具有其它品牌无可比拟的

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体育资源优势；其四，李宁遍布全国的近6000家零售店铺及有效的渠道管理是长期努力经营的结果，其他企业难以在短时间内复制。 2、主要竞争对手情况

耐克:

品牌个性是挑战、热情、信心、在竞争中体味快乐的，核心就是“以专业体育用品市场来引导大众市场”。耐克在中国消费者心中是最酷的品牌。耐克进入中国时就义无反顾的选择了本土化，从最基础的培育目标消费群做起。在中国，耐克个性化、创造力、动感、活力以及休闲等基本价值正是最受欢迎的文化体验。因此耐克的高价不但不是销售的障碍，反而成就了在中国市场上特有的品牌价值———文化身份认同。 阿迪达斯:

品牌个性是成熟专业、时尚现代、够酷，稳稳占领着中国的高端市场。具有雄厚的资金和成熟的经营经验，具有能够引领世界主流消费观念的强大市场驾驭能力，并配以超强的开发设计能力和齐全的产品线，足以让国内企业难以望其项背，所以，这些品牌牢牢占据着塔顶，其地位难以撼动。 安踏：

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品牌个性是专注、务实、不断超越。成本、价格上有优势, 选择将重点放在二、三线城市的大众市场，在中低端品牌中性价比较高，口碑一直不错。无论是不菲数字的运动巨星代言，还是体育赛事赞助的争夺，安踏在营销投入上开始发力，气势丝毫不让李宁。“永不止步”口号，使安踏形象显得大气，传递的是积极向上、不断进取的草根精神。

匹克：专业篮球产品，致力打造“篮球装备第一品牌” 鸿星尔克：科技领跑，主打网球装备 361度：借力大型赛事，培养产品忠诚

三、创业阶段企业的进入策略及效果

1、李宁的进入策略

由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。此阶段，国内尚没有其它同类型的体育品牌与其抗衡，而中国也未加入WTO。除此之外还包括超前的品牌意识、高效的销售渠道、顺应市场的品牌定位、体育赞助的市场推广手段、快速调整和良好的应变能力、企业信息系统建设 、重视研发。 2、效果

李宁公司本着\取之体育，用于体育\的精神，通过体育赞助迅速在全国传播推广，成长为中国体育用品第一品牌。1994年后，专业人员进入公司，开始建立自己的营销网络，代理商主要以体委系统为主，在全国迅速建立起加盟连锁专卖体系。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。

四、竞争策略

1、价格策略

耐克、阿迪达斯的地位短期内不可动摇，李宁作为国产的优秀企业，比起安踏、匹克、康威也是有一定的优势。和锐步、匡威等国际线品牌差距不是很大，所以在产品定价上，李宁产品价格定位集中在200~600元人民币之间，价格比以耐克为首的国际品牌低30%~40%，比以安踏为首的其他国内品牌高50%。这就意味着，李宁在定位上将自己置于中高端的位置。

这几年“晋江系”运动品牌的发展势头发展迅猛，开始威胁到李宁的市场份额。而李宁又不能在高端取得突破性进步，在和耐克、阿迪的直接交锋中分到一块稳定、足够大的蛋糕的话，李宁随时都有可能会倒闭。但由于李宁品牌

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