麦当劳案例

麦当劳案例研究

一、案例背景介绍 （一）麦当劳公司简介

麦当劳是全球最大的连锁快餐企业。从1955年创始人麦当劳兄弟和雷??克罗克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的121个国家和地区已开设了超过32000家快餐厅，全球营业额超过400亿美元。麦当劳公司总部坐落在美国伊利诺斯州，是拥有数十亿美元资产的国际性公司，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。

麦当劳是以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店，现已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家，麦当劳就代表着一种美国式的生活方式，且现在仍以快速的趋势迅猛发展。 （二）麦当劳与肯德基

众所周知，麦当劳最大的竞争对手就是肯德基。从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，而肯德基在世界80个国家和地区拥有的连锁店数仅为11000多家。截至2009年2月3日，麦当劳的股票价格为58美元，市值644亿美元，每股收益3.76美元。百胜餐饮集团的股价几乎是麦当劳的一半，市值也只有麦当劳的1/5。更何况道琼斯工业指数2008年全年下跌33.8%的背景下，麦当劳的股价基本保持平稳，最高甚至有20%的上涨。但是百胜股价最高降幅达40%，目前也仍在下跌20%处徘徊。

下表是美国市场麦当劳和肯德基的营业收入及餐厅数量的对比，虽然并不是最新数据，但也可在一定程度上反应出麦当劳在美国市场的巨头地位。

表1 美国市场麦当劳与肯德基的比较

对比 项目 营业收入 餐厅数量 全美排名 2003 2002 2003 2002 2003 麦当劳 221亿美元 203亿美元 13609家 13491家 第一 美国市场 肯德基 49.4亿美元 48.6亿美元 5524家 5472家 第七 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远，具体情况如下表所示。

表2 中国市场麦当劳与肯德基的比较

对比 项目 麦当劳 中国市场 肯德基 营业收入（2003） 2003年增长情况 餐厅数量（2004） 单店平均营业收入（2002） 年均扩张速度 53亿人民币 比2002年增长17.78% 约600家 约600万人民币 25%（2002—2004） 93亿人民币 比2002年增长31% 1200家 约800万人民币 >70%（1997—2004） 我们做了一些调查发现麦当劳和肯德基从消费者角度讲存在一下不同：1、肯德基的价格稍高，但量大，麦当劳的价格稍微便宜2、3元，但量少；2、肯德基是百事可乐，麦当劳是可口可乐；3、肯德基主要以鸡为主，麦当劳有牛肉类和鸡类；4、肯德基的背景墙主要是发展历程，麦当劳的背景墙是以儿童纯真时代为主；5、肯德基的音乐轻快、悠闲，麦当劳的音乐纯真、童趣；6、肯德基点餐方便、名字顺嘴，麦当劳组合复杂，名字坳嘴；7、肯德基的竞争优势在于商品的独特口味，例如符合中国消费者的口味，而麦当劳的优势在于清洁、快速等；8、肯德基的消费群定位在家庭式温馨为主，麦当劳定位为轻松、欢乐的气氛。 到目前为止，肯德基连锁店的数量及规模还是远远超过麦当劳，在中国，肯德基的餐厅总数约为3200家，而麦当劳的餐厅却只有1100多家，不足肯德基的一半。虽然麦当劳以24小时营业的方式使其单店营业额高于肯德基，但是餐厅数量的巨大悬殊还是让麦当劳相形见绌。

综观上述简单的数据扫描，我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与其扩张速度，乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于肯德基。

（三）麦当劳在中国

1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅；1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅；麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录；南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额；2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。

对于在中国市场上的失利，麦当劳如今表现了前所未有的用心和重视。麦当劳中国公布的数据显示，2009年麦当劳在中国计划新增门店175家，在2009年第一个月已经新增门店53家。大陆市场将成为其2009年全球市场中新增门店最多的地区，新开店数量占全球新店的1/5。

著名品牌战略专家、华盛智业品牌营销机构创始人李光斗告诉《数字商业时代》，他总结出一种麦当劳效应，即在西方发达国家经济越萧条，麦当劳业绩越好；而在发展中国家经济越繁荣，麦当劳业绩越好。这是因为在西方发达国家，麦当劳是最大众化的“穷人快餐”，吃麦当劳的增多，说明失业人口数上升；而在中国这类发展中国家，麦当劳对普罗大众来说反而是一种高消费，经济萧条，吃麦当劳的人反而会减少。

二、麦当劳的采购特点

1、选择实现双赢的供应商：从不采购任何产品或副产品，而是对供应商进行管理，通过合作实现双赢，而且所有与供应商之间的往来从不签署协议，只是以双方握手作为标志，这一惯例沿袭多年。麦当劳偏好选择一些规模较小，但富有开创精神的供应商，并对其严格约束，比如对面包供应商要求供应的面包从形状到糖分等都要统一，已达到麦当劳的品牌价值所在——只有一个风味。麦当劳的供应商分为一级和二级，一级供应商做深加工，二级供应商是基础原料供应，麦当劳不直接面对原料商，而是通过管理一级供应商来控制上游以便做到集中管理。麦当劳在中国的采购主要的五家一级供应商都是美国企业或美资背景。

2、保持独立性的供应采购管理：1990年麦当劳在中国开设了第一家店，而早在1983年麦当劳系统供应商就已经先期进入中国，在中国开设了农场和工厂，麦当劳遵循3S（simplification简单化、standardization标准化、specialization专业化）经营理念，他们有专门的厨房桌椅供应商、设备机器供应商、商标制作供应商等均在中国设厂。

3、优先考虑整体系统的供应链架构：虽然麦当劳在中国市场较之于肯德基有些失利，但从全球眼光来看，麦当劳的地位依然是不可撼动的，其中一个原因是麦当劳供应链管理着眼于实现长久发展的竞争优势，包括创新、食品安全、不断货供应、总成本控制。

4、由合作的配销系统负责物料的配销：麦当劳只负责管理供应商和配销中心。麦当劳配销中心的主要工作有：（1）与供应商确认订单；（2）进货的排班与确认进货状况；（3）处理所有与物料取得所需的相关申请文件以及进关等必须程序；（4）确认所进货品达到麦当劳对产品品质以及安全的标准；（5）仓储及库存管理；（6）与各分店中心确认订单；（7）发展并执行货运班表，运送质量兼备的产品至各分店中心。

5、严格的标准化采购程序：麦当劳对供应商的每一个环节都有标准化的管理。例如原料质量控制标准化要求在种植地的选取上，其周边一公里内必须无工业三废污染源，与生活区隔离超过20米。

6、精细有序的对接送接货品：送货和接货都有固定的程序和规范，送货时要注意装货的顺序，接货时要检查冷冻、冷藏是否正常，记录接货时间地点，检查单据是否齐全，抽查产品的接货温度等，最后核对送货数量，签字接收。

7、确保产品质量一致的品质管理：麦当劳一般会在当地建立生产、供应、运输等一系列网络系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。

8、多因素的考虑食品质量：麦当劳为了使产品有标准化的食品口味，主要采用原料采购标准化、食品制作标准化、食品质量标准化三个指标措施。其中原料采购标准化要求原材

料由配销中心统一配送；食品制作标准化限制了食材的品质，比如面包大小，肉的脂肪含量等；食品质量标准化，即“果实报废制度”。

9、冷链物流的标准化以确保食品安全：麦当劳的冷链物流标准涵盖了温度记录与跟踪、温度设备控制、商品验收、温度监控点设定、运作系统的建立等领域，即使是从土壤资料、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫等手工劳动的环节都有标准要求。

10、打造高品质生产链的食品加工：首先麦当劳对其加工的原料有严格的控制，例如规范土豆的品种、糖分、淀粉含量、种植土壤，鸡的品种、养育时间、饲料成分，菜的品种、采摘时间等等；其次麦当劳对食品的加工工艺做了严格要求，从而保证口味一致，安全可靠。

所有，在物流采购方面，麦当劳从原料到粗加工再到物流配送都是由合作的供应商来完成的，但严格的管理控制打造了高品质的生产链。 三、麦当劳在采购供应链方面的问题

麦当劳和肯德基两者之间存在着如此巨大的落差，是由各种不同方面的原因造成的。而我们小组现在就针对采购供应链方面来做相关的分析和说明，并在此分析基础上提出相关解决方案。

（一）产品的采购供应倾向于美国企业供应商

麦当劳更愿意与其全球供应商合作，即使是在中国市场，也倾向于由其美国国内企业为中国提供货源。麦当劳并不直接面对中国企业及原料供应商，其在中国市场的一级供应商均是美国企业或是具有美资背景，再由一级供应商控制二级供应商，由二级供应商负责提供原材料。同时，麦当劳也有直接从海外采购原材料的情况。而肯德基更钟情于在中国本土发展供应商，其90%的原料采购是直接来自于本土供应商，特别是在鸡肉这一产品中，本土化采购达到了100%的比例，与本土供应商合作多年，双方一起成长，彼此的合作和信任度非常深。

因此，由于供应商选择的关系，麦当劳产品的成本控制一直居高不下。众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直是其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳在同类产品的定价上，在很长的时间是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价，而在距离整体产品涨价8个多月后，麦当劳将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达到50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困。而到2012年1月中旬，麦当劳提高了中国市场部分产品的价格。到2012年5月，麦当劳又悄然启动年内的第二次涨价，涨幅为16.6%。相较于肯德基一直坚持走“合适的价格与合适的产品”的路线，麦当劳产品价格如此反复，也暴露出其产品在采购供应上

的问题。

（二）产品的采购供应没有考虑到中国本土需求

麦当劳的经营哲学是质量、服务、卫生及价值。而“质量”的内涵，就是说麦当劳要提供品质具有“一致性”的食品。但是，口味相同的汉堡包，虽然在以牛肉为主食的欧美市场很受欢迎，但是中国发达的饮食文化却基本与牛肉无缘。因此，麦当劳的牛肉汉堡在中国遭遇冷落也就在情理之中了。

当肯德基为迎合中国人的饮食习惯，推出了豆浆、饭食、粥、汤类、各种鸡肉产品、全家桶等系列产品的时候，麦当劳仍向大众提供外国味十足的食品，因此，难以取得中国消费者的认同。

（三）产品的供应商过于单一

麦当劳的供应商分为一级和二级(下游供应商)，在中国，麦当劳的肉类一级供应商只有两家，南方地区为铭基公司，北方地区为福喜公司。铭基位于深圳清水河的生产基地内，每天要把约3万只平均为2.5公斤重的鸡加工成麦乐鸡块、鸡翅等半成品，其中90%供应给麦当劳餐厅。福喜是麦当劳快餐在中国长江以北的唯一肉类供应商，供应中国北方地区近400家麦当劳门店，2001年对麦当劳的销售总量达到10000吨。

由此看来，虽然麦当劳主要原料的供应商实力雄厚，均为美资企业，但是数量极少，这会使产品原料单一，产品种类单一，难以满足顾客越来越挑剔的要求。顾客需要多元化的产品和不断创新的口味，麦当劳只有推出不断变化的产品才能拥有竞争力。

另一方面，若单一的供应商由于某些突发状况出现问题，比如发生原料供应不足或者无法及时供应原料等问题，而公司又来不及寻找另外的供应商，这就会产生一系列严重的后果，影响到麦当劳在中国市场各门店的产品供应及销售，更会影响到消费者的满意度以及麦当劳公司的口碑。

（四）产品的采购供应安全质量有待提高

2010年7月4日，美国媒体报道麦当劳出售的麦乐鸡含有泥胶和石油成分的化学物质，即聚二甲基硅氧烷和特丁基对苯二酚。一时间，事件引起轩然大波，麦当劳产品的安全问题也遭到质疑。

除了加工食品过程中添加的化学物质以外，食品本身也很容易产生安全问题。比如说，鸡比较容易感染上各种病毒，这就需要麦当劳拥有很强大的“防火墙”，对所有鸡肉、鸡蛋等原料都经过严格的安全质量检查工序，避免有毒有害的食品流入市场，提升麦当劳的健康形象。

（五）与供应商合作没有签订合同

麦当劳御用的物流公司是夏晖公司，麦当劳没有将物流业务分包给其他物流公司，而是把全部业务都交由夏晖公司负责。夏晖公司为麦当劳提供一条龙物流服务，包括生产和质量控制在内。麦当劳利用夏晖设立的物流中心，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作，使得整个麦当劳系统得以正常运作，通过它的协调与联接，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。目前，夏晖在北京、上海、广州都设立了食品分发中心，同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站，与设在香港和台湾的分发中心一起，斥巨资建立起全国性的服务网络。

如此重要关键的合作关系，麦当劳和夏晖公司之间却没有签订任何的合作合同或是书面协议，只有口头协议。除了夏晖以外，麦当劳与很多大供应商之间也没有书面合同。与供应商保持长期稳定的合作关系是至关重要的，而书面合同是双方建立信任的一个重要标志，若双方合作过程中出现相关问题，也能做到有法可依，有依可循。

四、麦当劳采购供应问题的解决方案 （一）增加与本土供应商的合作

肯德基进入中国市场比麦当劳早了三年，并且一开始就先知先觉，看到了中国市场未来发展的前景，立即采用本土原料采购的策略，直到现在，肯德基在中国的本地原料采购比例已经达到了95%。正是由于肯德基的本土化策划，最终为其在中国市场超越麦当劳埋下了伏笔，也成为了可能。

面对世界人口第一、蕴含着无限潜力的中国市场，麦当劳在进军中国市场时就应把起点立足于本土资源。家禽饲养是中国农业现代化优先发展的领域，从鸡肉，蔬菜，面包到包装箱，设备，建筑材料等各种原料，如果麦当劳都选择在中国本土采购，那么将会大大减少其采购成本及生产成本，同时还能带动国内一大批相关企业，并形成一个规模庞大、良心循环的“经济圈”。因此，麦当劳公司可以在保持与其美国供应商的合作的前提下，继续发展其他中国本土的供应商，直接面向中国企业进行原料采购，减少原先采购过程中的繁复环节，使得采购过程变得简单，不确定的风险减少，从而也达到减少成本的目的。

由于肯德基进入中国市场较早，而且已抢占了一大部分中国本土的供应商，这对麦当劳寻找中国供应商也产生了一定的难度。所以麦当劳更要注重对供应商的筛选和培训，严格对备选供应商进行遴选，可从质量、技术、财务、可靠性、沟通等几方面来进行评估，并定时定期进行评定，以保证供应商的质量。

另外，麦当劳在欧美市场风靡的牛肉汉堡在中国市场遭遇冷落，说明其没有考虑到本土消费者的口味需求，因此麦当劳也可以向肯德基借鉴，咨询本土供应商的意见，制定出适合本土化需求的菜单。肯德基邀请了中国40余位国家级食品营养专家，成立了中国肯德基食品健康咨询委员会，他们在开发适合中国人口味的产品以及发展产品多样化方面发挥了关键的作用。如为满足中国消费者口味开发了老北京鸡肉卷、水果沙拉、芙蓉鲜蔬汤、营养早餐粥、川香辣子鸡、各类饭食等，又如田园脆鸡堡是肯德基针对儿童特点开发的产品，其分量较小，还在鸡肉中加了胡萝卜、玉米和青豆等，甚至在不少肯德基餐厅还售卖起完全本土化的王老吉凉茶??如上所有的这些，都是麦当劳所缺乏的。除了本土化的采购，更需要本土化的经营，改变产品原料的采购比例，多注重产品的多样性，能为麦当劳的持续发展注入强大的活力。

取之于中国，用之于中国，真正实现中国市场的本土化，这才是一个双赢的过程，这样才能真正在中国市场立于不败之地。 （二）促使国外供应商本土化

麦当劳与许多国外供应商有着密切的合作，上文提到，由于麦当劳倾向于向美国企业或有美资背景的供应商采购原料，从而致使成本过高。那么，为了和供应商建立一个长期的共同发展的关系，麦当劳可以积极鼓励尚未进入中国市场的国外供应商在中国当地减少，在中国的农业生产上投资以开发产品。这样不仅使麦当劳公司在产品的采购供应上得到便利，节省了相关运营成本，还使得国外供应商获得盈利，同时也为解决就业及推动经济发展做出了一定的贡献。

（三）采购合同的建立

在供应链管理思想中，核心企业同上下游企业的关系应该是合作共赢，共同培育供应链的竞争力。因此，信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则。麦当劳需和众多供应商结成关系密切的战略合作伙伴，但不意味着就完全信任，以口头协议来取代书面合同。

风险是真实存在的，是很有可能发生的。若采购人员发生失误，很有可能对生产的连续性造成影响；若采购的产品有质量问题，会造成产品品质不稳定，对消费者的身体健康产生影响，并影响公司声誉；与关键供应商的关系恶化，会造成公司的竞争力下降。因此必须建立风险管理机制，企业与供应商须签订合作合同来保护双方的权益。

麦当劳与几个供应商签订了合同协议，能通过信息共享、风险共担、计划协调、成本共担、需求和资源共享来增加双方的价值，更能保持产品原料的持续优质供应，也可获得更多更深入的有关技术、价格、成本方面的信息，达到双赢的效果。如若产生突发状况及问题，

也能通过合同上的条款进行协调解决纠纷，做到有法可依，有依可循。 （四）注重产品采购的安全质量问题

近年来，频发的食品安全问题牵动人心，而麦当劳这样的大型快餐品牌出现食品问题更是首当其冲，舆论哗然。要保证产品的安全，就要确定原料的安全，这就需要麦当劳具备专业的采购部门，严格把好质量检查的关口，与信誉良好的商家合作，选择来源安全可靠的产品。

具体来说，首先，要对所有供应商进行随机抽样检测，严重不合格的供应商将被替换。其次，使用HACCP，即关键危险点评估控制系统，对所有采购的原料、关键的生产工序及影响产品安全的人为因素进行风险评估，分析各项原料可能存在的潜在的安全隐患，确定加工过程中的关键环节，建立和完善监控程序和监控标准，对产品进行预防、管理和追踪。同时不仅要求麦当劳公司内部这样做，也要求所有供应商及他们的上游供应商都进行风险评估，收集数据信息建立数据库。最后，也要对所有供应商的具体信息，如财务状况、管理水平、安全、质量、诚信度等进行全面的监控。这样多管齐下，才能确保麦当劳食品的安全质量，保证所有消费者的身体健康，也保证麦当劳公司的声誉和形象。

（五）完善信息系统，建立高效物流。作为对温度、时间要求较高的食品行业，麦当劳的原料配送也是外包给第三方完成，因此加强对第三方的管理以及对配送过程的监控尤为重要，随着中国门店的不断大量扩张，对建立更加完善合理高效的信息系统显得尤为重要，这不仅实时监控了原料配送，也大大降低了管理成本。

（六）多元化食品种类。结合当地情况，在麦当劳食品中融入当地元素，以便扩大消费群体，这一点肯德基已经获得成功，例如老北京鸡肉卷等。随着消费者要求的不断提高，人性化的服务逐渐被重视强调，这种按照当地个性化的改变以便提高消量，而且与当地供应商的合作也可以部分降低成本。 四、总结

综上所述，针对麦当劳在采购供应链方面的问题，我们提出以下措施。首先，增加与本土供应商的合作，同时吸引鼓励国外供应商进入中国市场，实现产品原料本土化，以实现采购及生产产品的成本最小化。同时，以中国市场消费者口味出发，开发出适合本土消费者饮食习惯的产品，提高产品的多样化，实现经营的本土化。此外，与几大供应商签订采购合同，建立互相信任、信息共享的合作共赢关系，并使得合作过程中有法律保障。最后，注重产品原料的安全质量问题，除了对供应商实行全面监控，随机抽样检测质量结果，也要通过HACCP（关键危险点评估控制系统）对所有采购的原料、关键的生产工序及影响产品安全的人为因素进行风险评估，分析各项原料可能存在的潜在的安全隐患，对产品进行预防、管理和追踪。离开了供应链的支持，一味的规模扩张只能是盲目的，所有我们相信如上措施会为麦当劳在

中国市场的发展注入新的活力，并对其持续稳定的发展及利润的增加做出一定的帮助。

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