经销商的开发与管理

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经销商的开发与维护推荐度：
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总则................................................................................................................................. 3 第一篇市场开拓前规划 .......................................................................................... 3

1、经销商政策制定 ................................................................................................... 4

经销商责权 ........................................................................................................ 4 营销组合政策..................................................................................................... 4

经销商激励 ........................................................................................................ 5 客户服务............................................................................................................ 5 管理输出............................................................................................................ 6 2、选择怎样的经销商 ............................................................................................... 6

目标区域:........................................................................................................... 6 经销商分类: ....................................................................................................... 6 3、需要多少经销商 ................................................................................................... 7 4、目标市场调研 ...................................................................................................... 7 5、经销商的开发方式 ............................................................................................... 8 物色选择经销商的途径： ................................................................................... 8 6、准经销商的评估 ................................................................................................... 8 7、市场运作方案模板 ............................................................................................... 8 第二篇经销商的开发............................................................................................ 10

第一部分经销商的开发流程 ................................................................................. 10

第1章首访的目标 ................................................................................... 10 第2章首访的流程 .........................................................................................11

1．首访的开场 .........................................................................................11 2．顾客导向的开场 ................................................................................... 12 3．主题互动，相互沟通。 ..................................................................... 13 4．进展获取............................................................................................ 14 5．成果巩固 ............................................................................................. 14 本章总结： ............................................................................................... 15

第二部分顾问式经销商开发技术....................................................................... 15

第1章首访准备 .......................................................................................... 15 第2章需求探询............................................................................................ 16

第3章需求激发............................................................................................ 17 第4章方案呈现 .......................................................................................... 19

1、宏观面的呈现---战略的表达 ................................................................. 19 2、微观面的呈现---战术的运用 ................................................................. 20 3、合作收益风险评估 ............................................................................... 20 4、方案呈现的总结 ................................................................................... 20 第5章谈判与异议化解 ................................................................................. 21 第6章交易达成 .......................................................................................... 22 第7章实施跟进............................................................................................ 23

第三篇经销商的管理............................................................................................ 24

对经销商企业的帮助：............................................................................................ 24

管理输出.......................................................................................................... 24 人力输出.......................................................................................................... 25 文化输出.......................................................................................................... 25

双赢战略.......................................................................................................... 25 经销商角色发展定位 ............................................................................................... 27 产品前期进入市场几个不同周期所注意的事项......................................................... 27

市场导入期成为销售过程中重要角色。 ............................................................ 27 磨合期充分了解经销商需求，总结公司销售策略。........................................... 28 第四篇通路的评估与改进 ............................................................................................. 34

通路评估方法.......................................................................................................... 34

通路调整与改进 ...................................................................................................... 34

经销商的开发与管理

我们做涂料销售经常碰到下面的事情吧？

? 一直得不到经销商的信赖？ ? 怎么样找到合适的经销商？

? 如何让经销商认识到申真企业与别的涂料公司不一样？

? 怎样在与优秀的经销商谈判中建立优势？ ? 如何说服经销商建立营销队伍？

? 经销商可以发挥分公司或一个销售部门一样的作用吗？ ? 窜货真的是不治之症吗？ ? 如何加强经销商的忠诚度？ ? 重要经销商违反约定该不该处罚？ ? 如何评估撤换经销商所带来的可能影响？

其实我们涂料销售人士所要思考与做到的也就是下面两个问题：

? 帮企业管理好经销商 ? 帮经销商管理好企业

总则

一切的成功均始于起初的规划，我们必须养成严格按照计划与方案来定事，所谓的先有战略后有战术就是这个意思。因此，在开拓经销商之前，想清楚经销商的管理，想清楚如何开发经销商，想清楚我们合适的经销商是那些，想清楚如何让经销商身上的潜力得到极大的发辉？对我们的工作将会取得事半功倍的作用。

从我个人的角度出发，我认为，我们建立经常商并不难，关键是建立好经销商后，如何对他管理？

经销商不是我的销售终端，申真企业并不是抱着把产品销售给经销商的理念，我们是帮助经销商把产品销售出去的一家国内有竞争力的涂料公司。因此，帮助我们的经销商其实也是帮助我们自己起业绩。

第一篇市场开拓前规划

? 去新市场开拓经销商前你会作何准备？ ? 第一次来到新市场后你会做什么？ ? 第一次见准经销商之前你会作何准备？

1、经销商政策制定

经销商责权

要首先明确经销商与我们的分工，经销商做什么？我们做什么？经销商员工做什么？我们业务人员做什么？要在合作之前思考清楚。

? 区域划分

准备发展的经销商其销售区域为那些？可以通过通路的细分或是区域的细分来划分。

销售通路分为：建材城流通领域、工程推广、建材超市、家具厂推广、特种涂料推广。

区域划分为：总代理、一级代理商、二级代理。授权期限 ? 品牌维护

如何在将来的合作中去维护我们的品牌是制订营销计划时首要考虑的因素。品牌的建立对我们与经销商来说将来的竞争中极其重要。 ? 销量定额

我们对此销售通路的期望量跟此经销商的可行完成量之间的差异，必须坚持给经销商一定的压力，但并不是定太高的目标或是其根本完不成的任务。 ? 付款方式

一般来说，我们的销售政策中不允许欠款运作。特定的项目或是特定的通路也必须报总部批准，在达到公司规定的信贷考核标准前提下方可执行。

营销组合政策

如何营销？经销商的优势与劣势等关键问题提前思考清楚。制订可行、务实、相互弥补的营销方案。

? 产品系列

我们通过产品的严格细分来避免不同的经销商进入恶性的价格竞争中，以保证经

销商在销售我们产品时合理的利润空间。

从销售通路来说，我们会在同一地区把各种不同通路中的产品严格划分。

从区域角度来说，我们会保证不同的区域的经销商所拿的每批产品批号是不一致的。窜货发生时，我们会在最快的时间内查出为那个区域出的货，以保证经销商的空间盈利。

? 价格体系

基本上执行标准价格，我们对同级别经销商执行的价格是标准的，我们的出货价格为公司一级机密。我们有严格的最终零售参考价，此价格的建立考虑了竞争品牌同档产品、公司优越于其它公司的产品等，以保证零售价格有足够竞争力的性能价格比。工程产品我们采取严格的保密措施，以保证经销商在工程自己所需求的利润空间，非透明化的工程产品给予工程经销商足够大的项目运作余地。 ? 分销规划

我们在物色经销商也要首先考虑此经销商区域内的分销网络密度，以及此经销商建立分销网络的能力。

? 促销支持

我们的产品进入经销商分销网络后如何帮助其提升产品销售量，如何保证终端客户的再次购买对我们市场的培育极其重要。经销商激励

经销商积极性提高通过那些方面去实施？经销体系成员销售我们产品的积极性如何提高？如何给销售体系中的成员压力与动力？

? 激励的目标要素：过程、结果

经销商的激励不能只靠进货额来进行，很多软的考核必不可少。通过不同的销售

过程对其进行必要的激励，给其不同的压力，对我们营销过程控制时极其重要。 ? 激励的评价标准：正向、负向

对经销商的激励必须保证是有奖有惩，不能有奖不惩，也不能无奖只惩。完成目

标了奖励其什么？未完成目标如何给其足够大的压力？这些对我们营销目标的完成有极其重要的战略意义。 ? 兑现时间：次、月、季、年

对经销商分阶段的激励如何去分阶段去兑现极为重要。 ? 兑现内容：现金、折扣、补贴、物品、精神兑现的内容可以分为多种。 ? 激励的负面影响评估

对经销商未能完成营销目标时（营销目标并不只是指销售量）采取的惩罚会给整个销售体系带来的负面影响要事先评估清楚。客户服务

我们对经销商的服务应该是那些？如何保障将来的合作中能顺利进下去？经销商与我们的合作过程中将会产生那些可预知的问题与不可预知的问题发生时的解决方案。客户服务对我们将来销售量的提升与品牌的建设极其重要，我一直以来坚持认为：产品加服务是成为名牌的首要条件。

? 客户投诉处理程序

客户在销售我们的产品过程中或是使用者在使用我们的产品过程必然会发生很多不满意的事项，我们并不怕会有客户投诉，重要的是有客户投诉时如何最快捷解决客户的问题，让其满意度再次得到恢复，让我们的产品美誉度不断提高。因此我们在营销计划制订时就要考虑好如何建立快捷的客户投诉处理程序对整个计划的顺利实施极为重要。 ? 售后服务政策

产品销售出去后如何处理使用过程中可能会生的问题，包括专业指导、现场施工、可能会出现的问题分析等。

? 物流配送制度

客户订货后如何在最快的速度内把货送达客户指定的地址，对减轻客户的库存压力，提高其资金运转很重要。工程直送产品对施工方的工期缩短也极为重要。 ? 订单发货流程

我们要建立标准、高效的订单----收款---生产---配送的有效流程，并在整个流程进行中随时可以有效监控。

管理输出

对经销商进行那些方面的管理输出？如何帮助经销商加强区域的竞争力？ ? 人力支援政策

人力支援也是我们申真企业有别于其它涂料公司的市场营销有效措施之一。在计划与政策制订之前应该重要考虑此点。

? 经营管理文件

对跟经销商合作过程中可能会发生的内容或是条款，要预先制订各项标准文本，重要事项我们坚决以书面往来，并在公司档案部存档。 ? 培训服务条款

在前期准备市场开拓时我们要首先把对内部人员的培训、对经销体系中的成员的各项培训优于计划与政策制订前就要形成文本性的文档，并由专人负责此类培训。 2、选择怎样的经销商

目标区域:

省、中心城市、地级城市.北京区域我们定为中心区、郊区县。或是以建材城进行划分。经销商分类1:

区域流通产品经销商：

指建材城中销售油漆涂料的有分销能力的零售商或是连锁店体系。区域工程代理商：

工程代理商对我们工程产品的推广特别重要，很多外墙系列产品通过其它通路中的成员是不能去进行推广的。工程代理商的物色并不一定要选择从事油漆销售的客户，我们可以从销售涂料油漆外的建材成功公司中物色或是有工程推广能力的家装公司或是其它类似的公司中物色。超市销售：

建材超市涂料销售已经越来越重要，因业主对以租凭场地进行销售的小商家的不信任（假冒产品主要推广地）及很多小型专卖店的服务不成熟造成越来越多的业主购买涂料时首先建材超市。

特种涂料推广商：

很多特种的涂料通过建材城或是超市是很难推广出去的，我们要针对不同的产品选择不同的经销商，譬如地坪涂料等，必须要由专业的公司来进行重点推广。家装公司推广商：

很多的家装公司选择一站式采购的方案，我们很多的产品特别适合家装公司进行装饰，为此我们成立专门的部门进行此类业务的重点推广。我们要通过相关的商家去进行重点配合推广。

我们将有重点的培训为：涂料流通领域各通路分析、各竞争品牌营销通路分析。在以后的培训中会重分析此类问题。

3、需要多少经销商

业务人员在选择好开发的区域后首要考虑的是在此区域是物色独家经销商还是多家经销商的问题。营销计划中应该对此类问题应该有明确的规定，我个人认为上海区域我们不设总代理，在没有价格战的前提下保证经销商满意度的同时，分销密度前期越多越好，我们将通过不断去优化分销体系的方案提高我们分销商的质量。

很多涂料厂家发现经销商根本无法控制，完成销售量或是业绩好的经销商根本不按公司营销规则去做事，听话的销售商实力又极小，没有公司所要求的分销能力。厂家对经销商的控制力的加强对后期产品成熟期的推广与产品生长期的品牌提升有极的关联。

我们要思考如何与经销商形成有效的、紧密的战略伙伴型关系？如何跟经销商进行有效沟通。

很多的销售商过多地依赖经销商，认为找到一优秀的经销商自己的业绩就有保证了，过多依赖经销商是不明智的选择，经销商只会考虑其自身的利润，我们只能满足经销商合理的利润空间，而不能满足经销商过多的无理要求。

任何区域现在都有激烈的竞争，业务代理有找经销商之前要先搞清楚此区域竞争的程度，什么档次的产品竞争最激励？什么类型的商家竞争最激励？各地均不一样，因此，业务人员必须进行深入的市场调研，了解当地的市场后才能有针对性去物色合乎我们鳄鱼漆代理的经销商。

在开拓一个区域市场前运营成本是我们首要考虑的成本支出问题，我们要细致考虑好前期开拓经销商的成本，以及经销商开发好后市场开发费用等相关的事项，企业是要利润的，不可能只是付出没有回报的，或是支出与回报相等。老板最喜欢的员工是减少其运营成本，增加其销售收入的员工，这样的员工才是真正有能力的员工。 4、目标市场调研

区域市场或是省区市场必须先进行市场调研，内容如下： ? 当地宏观环境 ? ? ? ?

当地产业政策品牌偏好消费能力

竞品投放价格

? 竞品营销政策

? 涂料商家销售模式

在市场调研前应该思考好下面问题，养成先思考后行动的良好做事风格。 ? 应该了解哪些信息？ ? 谁知道这些信息？

? 如何快速的获取信息？

必须掌握的信息而且必须调研得很细的信息：

? 市场宏观资讯

? 主要经销商信息 ? 下游分销商信息 ? 竞争对手资讯

? 竞争对手渠道成员满意度

5、经销商的开发方式

物色选择经销商的途径：

? 行业会议

相关行业的会议，比如产品发布会，展示会等。 ? 媒体招商

在当地显要媒介进行招商。 ? 实地寻找

实地进行物色，通过专业水准进行经销商的物色是我们最常用的有效手段之一。 ? 资源互换

与同建材行业相关非竞争对手进行资源互换也是我们行之有效的招商办法。譬如，油漆商经常性进一些砂布或是施工附料之类我们不提供的产品，我们可以找此

类的厂家进行资源互换，通过他们了解当地的油漆商状况，可以快速地进行在当地市场建立的网络。

? 倒作渠道

此为方法对于特种涂料或是工程涂料的代理商物色极为有效。我们可以直接找那

些终端使用客户进行了解他们的采购途径，在最快的时间内高效物色我们的准经销商。

或是直接找当地有名的装饰公司或是直接使用客户中的油漆工或采购人员，了解当地的经销商分布状况，物色合乎我们经销商标准的商家。

6、准经销商的评估

如何评估准经销商对我们建立销售通路极为重要，从我个人的经验来说是按下列标准进行的：

? ? ? ?

选择在市场上有信誉度的商家；选择有经营推广能力的商家；选择有实力的商家；

选择对我们产品感兴趣的的商家；

? 选择对经营中高档乳胶漆与聚酯漆、硝基漆产品有成功经验的商家； ? 选择理念上与我们靠近的商家；

总经销商的标准一般要考核其前年销售额，销售相关竞争产品的能力与通路建设的能力。 7、市场运作方案模板2

? 市场总需求分析

了解当地市场的总需求对我们决定在此类市场投放产品与营销力度有极大的作用。

? 市场特点、消费习惯分析

了解当地的消费习惯对我们将来产品的定位有极大的帮助，我们一直以来坚持生 2

此部分对一般业务人员的专业水准的提高极为重要。

产与营销适合当地消费者的产品为我们的宗旨。

各种不同的区域有不同的使用产品，有不同的消费习惯。 ? 竞争形势分析

我们的产品进入此区域将会面临几方面的竞争？竞争的压力来于何处？我们对手的人力资源、营销手段等？ ? 主流品牌分析

当地畅销品牌必须进行重要分析，要了解此品牌在当地成功的原因，成功之案必有可鉴之处这是我多年来一直坚信的原则。 ? 客户未被满足的需求

包括其它厂家、我们公司的营销方案中未能满足此类客户的地方。 ? 准经销商的产品结构分析

充分了解产品结构可以帮助我们发现经销商销售的产品中与我们产品有竞争的产品或是重合的产品，我们可以密切关注重要有销售量的产品厂家的营销手段，知已知彼，才能百战百胜。

? 市场占有率目标

我们要根据我们了解的情况，设定我们市场占有率的目标。当地的消费量会有多有少，但我们一定要保证我们在当地的市场占有率达到我们的目标。

? 年、月度销售目标

设计一个合理的年度销售目标，然后分解到每个季度、每个月中去。

? 区、县级分销商拓展计划

在地区城市或是一级城市建立好经销商后，就要考虑建立区级或是再下级的经销商，是由地区经销商发展下去？还是我们直接发展二级经销商？从成本与撑控的角度，要多方位思考，然后确定详细拓展计划。 ? 年、月度新客户拓展目标

新客户的开拓包括经销商的优化、工程客户的拓展、终端用户的发展等。 ? 样板市场建设计划

在各个不同的区域我们均要建立样板市场，最少保证地级市我们要有一个旗舰店的目标。

? 重点客户提升方案

我们营销的原则不搞平均主义，进行重点地区重点拓展，重点客户重点提升。因此达到我们重点客户标准的经销商，我们将会重点提升其对我们企业的忠诚度，重点提升产品的市场占有率，重点培养重点客户的营销竞争力。

? 年、月度组织建设

部门经理或是区域经理要思考年度的组织建设，与员工的优化方案，配合年、月度的培训方案，不断提升团队的整体战斗力。 ? 年、月度培训计划

我们坚持将培训进行到底的员工提升计划。让我们的员工、我们的经销商体系中的成员专业的素质不断提升，成为涂料行业中最有竞争力的企业是我们最终占领市场有力保障。

? 整合传播、推广计划

产品的推广包括多方面的计划，我们的营销是整合传播，并非局部推广，因此，营销人员必须要有专业的素质，在公司的培训下学会自己设计当地市场的推广计划。 ? 市场规划与分工

市场通路如何规划，部门成员如何分工？这些对各负其责进行工作有效开展特别

重要。在做此点时，还要把相关的员工奖惩措施全部考虑进去，我们强调过程控制，目标管理。

? 年度利润、费用指标

区域市场推广时一定要考虑到整个的年计划利润与费用指标，以便有效控制支

出，加大收入，做到全面盈利的目标。 ? 销售管理制度与工具

经销商开发过程中必须要有很多的文本性资料，包括开户许可3、信用评估4、客户档案、推销业绩与访问资料、业务人员工作日志、周工作计划等。

相关的资料必须交由公司档案部存档，员工考核资料必须交由上级部门批阅并装订存档以备公司随时核查。

第二篇经销商的开发

第一部分经销商的开发流程

第1章首访的目标

? 第一次见准经商你的展示物准备充足---公司资料、产品资料、名片、公司招商资料、

公司营销方案提纲、对行业的分析报告、产品样板等涉及业务开拓范围的一些必要

东西。

? 先考虑好针对不同的经销商不同的开场白。

? 定好你去访问经销商的目标，并保证在谈话中能不断向目标靠近，最终争取完成目标。

? 先期设想一下你的目标跟经销商谈话时能不能实现。 ? 了解经销商中主管人员，或是搞清楚什么人能说了算的？ ? 谈话中了解什么人能影响老板的？

衡量好首访的成果很重要。了解首访后达到什么目标。 ? 一次成交的可能一般是不大的，因此不要将自己初次跟经销商谈话的期望定得太高。 ? 把跟经销商谈话最终的目标分几个阶段来进行实施，每次接触定一个本次核心目标。很多业务人员初次访问时会有下面的错误：

? 本着一次成交，下次来订合同的心态，急功近利。

? 态度、行动等明显的急于求成的非语言信息体现，造成自己谈判时造成被动。 ? 把公司的销售政策一次性会部消耗完毕，透露很多的只有成为经销商后才可能知道

的机密，造成以后再开发经销商时处于被动状态。 ? 缺少与顾客互动的弹性，造成要么给经销商问倒，要么总是在提问经销商。 34

附表一附表二 5

附表三 6

附表四 7

附表五 8

附表六

? 面对初次谈话未能完成自己的首访目标，表现出很失望的表情，降低你在经销商心目中的形象。

什么是首访核心目标？

? 结果性目标

初次了解，一般定一个最终结果目标，我们可以定为了解市场，或是了解经销商管

理模式，或是了解经销商人力资源，或是了解经销商业务模式或是通路状况等。 ? 过程性目标

在商谈中要明确达到结果性目标的分阶段目标，进行过程性引导，从而保证完成自己访问的本次结果性目标。第2章首访的流程

冒风险的首次访问：

希望一次访问达到自己的目的，把应该几次谈判的内容在很短的一次访问中全部提出，这样的情况业务员经常会发生，除非准经销商有非常迫切的合作意愿，一般来说这样的访问失败的可能性极大。

? 80%是销售人员在说

举例说明：详细进行案例分析。 ? 过于轻率的开场接触 ? 错误的来访意图陈述 ? 太快的进入政策介绍

? 深入政策的细节利益

最终造成没有获取客户的资讯，未能达到本次访问之前定的目标。顾客在此种情况下的常见反应

? 这个事情我们领导班子要商量一下！ ? 你把资料留下吧，我们研究一下！ ? 我今天下午还有事情，回头联系吧！ ? 改天去你们公司去看看吧!

失败原因分析

? 推销员的角色定位失误。

? 微观而非宏观入手，初次访问应该先从大方向跟经销商进行接触，实质性的细节问

题到没有必要谈得太多。

? 焦点在自己而非顾客，完全以自己为中心，根本不去了解经销商的需求。 ? 顾客控制了会谈场面，经销商完全了解了你，而你根本没能了解经销商，未能明白

经销商真正的需求。

正确的首次访问应该是： 1．首访的开场

常见的引言

? 我们是格丽斯公司的，专门负责悠雅漆**地区的营销的。。。 ? 我们这次来的目的是了解考察一下市场。。。

? 我们这是一种新的加盟政策。。。

? 我们的营销方案有别于其它涂料厂家。。。

? 我们想来寻找一个合作伙伴。。。 ? 我们来看看这个市场怎么样。。。。 2．顾客导向的开场经销商容易接受的五步曲

? 简洁问候 ? 即兴关联 ? 来意说明 ? 时间确认 ? 话题引入来意说明的原则与核心：

? 帮助顾客而不是推销 ? 暗示对顾客的了解 ? 设定谈话的基调

? 为时间确认赢得正面回应

顾客希望了解方案的细节时，如何应对？话题引入对策：

? 示益问题

是否了解过已经成功转型的同行？

是否了解过国内品牌中成长较快的品牌？你是否关注了行业最新发展动向？

是否采取了一些措施来应对行业的竞争压力？ ? 行业话题

权威资料调查结果显示：高档室内装饰漆的销量每年增长20%，您怎么看？目前，房地产持续升温，您觉得这会给国内涂料市场带来什么？

立邦等涂料产品在同一城市设立多家代理上，您的同行有没有感觉到压力？华润、欧龙等营销策略的探讨。 ? 本市场话题

本地经济的感受对商业环境的理解

涂料市场的观察

建材超市的发展对经销商的压力

? 时事资讯话题

外资品牌对中国市场的冲击。

国内产品的发展机会，涂料行业也会象家电行业一样，面临重新洗牌。

首访开场的主要目标

? 获取持续对话资格

? 激发顾客的好奇心与期待 ? 引发顾客参与忠告

? 不要太快的打开礼盒！

? 销售不是求人！

通过展示行业理解与关注来赢得信任！

? 尽早提出能让顾客参与的问题！ ? 引发而不要满足顾客的好奇心！ ?

避免将自己置于被提问的境地！

3．主题互动，相互沟通。业务人员最常见的现象

? 不谈产品不会讲话 ? 谈产品顾客不讲话 ? 提问顾客顾客抗拒急于求成的商谈：

? 将首访变成方案说明会 ? 展示装订精美的 “方案” ? 郑重地强调价格的优势 ? 直接进入产品细节介绍 ? 侵略性吸引策略顾客做好准备聆听了吗？这会引发顾客的何种反应？顾客的反应

? 一个似曾相识的推销员 ? 要求看产品与价格资料

? 提问产品的细节与价格政策 ? 随时准备闭门谢客

失败的可能原因

? 拜访目标设定或执行的错误 ? 吻合顾客负面认知框架 ? 顾客抗拒注意力未能集中顾客心理需求

? 先安全需求，后利益需求 ? 从抗拒到接受

? 先感性了解到理性全方位了解我们

? 先从对业务员个人的了解到对我们产品的了解最常见合适方式的情景：

? 需求初步探询 ? 需求的激发 ? 方案梗概思考

? 假定来到一家建材代理商老板面前，首访关键的10个问题是什么？? 所需了解的问题按何种逻辑进行分类？赵本山小品--卖拐的案例提问的技巧：先获得提问的资格

? 关联性问题 ? 间接性提问

? 赞美与认同

? 录音及书面笔记

我们优异别的涂料公司的方案呈现

? 与提示的问题及前段的沟通成果形成关联首访所期望的结果：

? 为进展的获取作铺垫 ? 专业提问引发思考

? 适当扩大顾客的伤口

? 策略地展示方案对顾客的利益忠告：预先要设计问题！ 4．进展获取如何结束首次拜访？常见的误区

? 以死火结束拜访 ? 发出错误的进展请求未能获得进展的原因

? 顾客感觉到不安全 ? 未能赢得顾客的信任 ? 太大的进展请求

? 在话题疲软的时候发出了信号首访可能的进展

? 引荐更高职务的人 ? 要求与合伙人见面

? 总部或分公司参观考察 ? 填写合作申请表应该事先设想：

? 最理想的进展是什么？

? 最容易达成的进展是什么？进展请求的发出

1、本次拜访主要议题总结

2、顾客满意度的测试 3、发出进展请求并提供协助 4、确认下一步的行动计划 5．成果巩固

? 拜访结束前的关键行为是什么？ ? 拜访结束后的关键行为是什么？常见的困惑

? 下次跟进时顾客爽约 ? 顾客遗忘曾经沟通的内容应对策略

? 口头总结结束拜访 ? 书面总结沟通反馈 ? 书面计划沟通开始应对策略的价值

? 加速销售进程

? 提高顾客违约的心理成本 ? 表明对双方的付出是认真的 ? 展示专业的销售顾问形象 ? 加深互动印象好的结束等于新的开始！本章总结：

? 销售是策划的结果！

? 不要一次使完所有的兵器！ ? 每次互动的目标就是进入下一步！ ? 人们总是投入相应的采购资源！ ? 书面请求更易进入下一步！

? 用书面反馈来奖励顾客的付出！

? 衡量员工成长的指标是更高的进展！第二部分顾问式经销商开发技术

第1章首访准备常见的准备

急于求成的准备

? 用于展示及说服顾客的素材稳实的准备

? 用于引发顾客说话的素材首访前的思考

? 1、过去3年本地涂料商业环境的变化？? 2、未来3年本地涂料销售的商业机会？? 3、目前涂料经营者面临的问题与机会？资料信息来源

? 案头资料

? 市场观察 ? 人员访谈案头资料

? 公司资料

? 地方政府网站 ? 竞争品牌网站 ? 竞争者探询

人员访谈

? 行业人士 ? 出租车司机

事先准备好下面商谈中会发生的的问题。

? 准备能引发顾客话题的问题！

? 准备问题前的关联！

? 人们愿意与懂行的人交流！第2章

需求探询

先思考下列三个重要问题：

? 最希望顾客向我吐露哪些3个方面的心声？ ? 如何引导顾客吐露心声？

? 我的合作机制解决客户的3个核心问题是？

需求探询的时容易进入的误区：

? 没有面对面提问探询这一环节，所有希望了解的问题都是在轻松谈话中最容易获得，

刻意去提问反而得不到应有的效果。 ? 凭经验与直观认为所有老板的需求都一样 ? 凭直觉主观判断顾客的需求 ? 直接提问式探询直接提问式的探询

? 贵公司有多少家店？ ? 有多少员工？ ? 经营哪些品牌？

? 与厂家是何种结算方式？ ? 最近生意怎么样？

失败的原因分析

? 没有获得提出此类问题的资格

? 顾客不愿意分享商业机密 ? 问题之间缺少关联

应该探询的问题，这样更容易得到你想要了解的信息。

? 背景问题

? 难点问题

背景问题示范

? 让顾客讲出目前生意的基本情况 ? 有没有得到过厂家的支持？

? 做这行多少年？近几年怎么样？

? 本地商业环境各项指数如何？

? 本地的同行竞争者是谁？他们的现况怎样？ ? 如何看待涂料行业在本地的未来发展？ ? 你今年的目标是什么？

? 影响目标实现的关键原因是什么？难点问题示范

? 让顾客说出面对现状的困惑

? 经营中主要的压力、困难是什么？ ? 建材城给你施加了哪些压力？ ? 库存方面是否有压力？ ? 对未来最担心的是什么？探询的要点：

? 以顾客为中心 ? 掌控谈话局面

? 引发顾客对现状的不满 ? 表达对行业的深层思考本章要点：

? 顾客讲得越多，销售代表收获越大! ? 需求探询是掌控销售流程的开始！ ? 将微观面的探询结果归结为宏观问题！ ? 为后面的销售建立关联！第3章需求激发不成功的激发

? 以陈述说服的方式来激发

? 正面激发----阐述销售鳄鱼漆的美好前景

? 负面激发----恐吓不跟营销理念前卫的厂家合作将来的后果示范1

? 这个政策非常好，我们有很多的服务。。

? 扣点非常低，对您绝对有利。。。。

? 您进货自主，换货自由，退货也有保证。。顾客的反应

? 说来说去怎么还是觉得是个卖涂料的？ ? 怎么听也没听出他们的政策有多好？ ? 还能不能多一些扣点？

? 你们都会推出哪些新款产品？ ? 为什么你们换货还有限制失败原因分析

? 着眼于销售细节，而非生意的规划！

? 图未穷，匕首现！未到穷图末路时不要把自己的全部托出。 ? 未能强化顾客对现实痛苦的深层思考！ ? 企图说服对方，给人急于成交的印象！示范2

? 如果您再不改变经营的思路，您的生意将遇到很大的麻烦，您看很多建材经营者都

开关门大吉了。 ? 再过两年，您的生意指不定会变成什么样呢？您没看见XX地区的王老板，以前生

意比您还好，现在怎么样？快玩完了。顾客的反应

? 认为销售代表危言耸听 ? 抗拒

? 不相信

可行性、高效的激发方案：

? 以提问引导为主

? 暗示问题----负面激发、正面激发 ? 示益问题暗示问题示范

? 自食其力改善局面会遇到何种挑战？

? 维持现状导致。。。

? 与厂家的交易型关系导致。。。。 ? 二级城市优秀同行进入导致。。。 ? 连锁建材店进入导致。。。。。。负面激发的话术

? 一级中心城市经营经营者的命运如何？ ? 厂家//一级代理商进入二级城市会怎样？ ? 如果按现状发展的话，您将来会怎样？ ? 如果失败，您觉得首先是观念还是能力？ ? 面对现状是否甘心？失败的见证

? 华生涂料的衰败 ? 老批发市场万元户的衰败现场诊断示范

? 只会吸引买油漆而不是高档生活品位的人来购买？? 装修的风格传递了何种定位？ ? 商品的陈列方式说明了什么？ ?

营销技巧说明了什么？

失败原因探讨

? 过于注重微观层面，忽略了宏观层面！ ? 重战术，轻战略！ ? 走入恶性循环！痛苦的根源

竞争的5力（波特五种影响力） ? 同行业的同质化竞争 ? 新进来的竞争者 ? 供应商的压力 ? 顾客需求的变化 ? 行业外的威胁示益问题示范

? 您了解过成功转型的同行的发展情况吗？ ? 如果协助你进入周边的几个城市会怎样？ ? 如果厂家强力支持你与家装公司谈判会怎样？ ? 如果有一种双方共担风险的方法？ ? 如果厂家派专人协助管理市场？ ? 如果独家代理长期享有收益呢？ ? 如果厂家定期输出管理？

正面激发的话术

? 尽管很多人都抱怨市场难做，但为什么***等知名厂家的业绩却是每年递增的？为什

么***还要大举规模进行工厂发展？(举证) ? 为什么高档油漆在中国市场逐年递增？(举证) ? 为什么***的柜台现在越来越大，甚至设专卖区？成功的见证

? 立邦的调色中心是怎样成功？

? 人们为何进入大型超市里买涂料？ ? 华润为什么主力推广服务王牌？忠告

? 激发而不是满足顾客的期待！ ? 让方案在期待中隆重登场！第4章方案呈现高风险的呈现时机

? 开场阶段自动进入呈现

? 开场阶段顾客提问被动进入呈现 ? 难点问题后进入呈现高风险的呈现方法

? 菜单呈现法

? 论点呈现法 ? 补丁呈现法千万小心说

? 我们有多种合作模式可供您选择！ ? 您看您觉得哪种模式更适合？

? 可以从C类模式开始，将来转为B类！呈现内容的逻辑结构

1、宏观面的呈现---战略的表达宏观面的呈现

? 市场定位

? 厂商关系 ? 企业管理

卖点1---市场定位的革命

? 必须重新定位，改变竞争对手

? 从销售产品到提升客户体验 ? 从油漆定位到高档生活品位定位 ? 需求的个性化趋势

? 服务的延伸为同行之最卖点2---厂商关系的革命

? 宝洁的经销商为什么会成功？ ? 沃尔玛如何成为通路品牌？

? 从交易关系到伙伴关系 ? 从提供优惠到共担风险 ? 从单打独斗到合纵连横 ? 从被动服务到主动辅导 ?

从输出产品到输出管理

卖点3---企业管理的革命

? 提供完善细致工程推广到商店盈利方案的建议

? 从被动销售到主动销售 ? 从店内盈利到店外盈利 ? 从产品品牌到通路品牌

2、微观面的呈现---战术的运用

3、合作收益风险评估合作收益及风险评估

? 理想情况投资收益分析 ? 非理想情况的退出机制示范

? 投入对等法：开发成本、履约成本 ? 风险对等法：市场、资金及品牌风险

4、方案呈现的总结

思考：

? 政策制定中，鳄鱼漆是如何降低顾客的风险的？方案呈现的总结

? 本方案与传统加盟的不同 ? 本方案针对的几种典型情况 ? 本方案着重解决的几个问题计划讲解示范

? A计划：龙腾计划 ? B计划：虎啸计划 ? C计划：鱼跃计划满意度测试话术

? 王总，您觉得这个方案与以前做法的最大不同在哪里？? 如果要实施的话，最好还需要哪些资源来支持？ ? 接下来，您将怎么做？ ? 您还需要我做什么？呈现的技术要点

? 利益的针对性---使用关联 ? 呈现的逻辑性---从次到主 ? 风险的可控性---理性分析 ? 利益可兑现性---提供证据 ?

呈现的方便性---借助工具

? 利益的多元性---关注不同角色第5章谈判与异议化解谈判中的十大过失

? 无充分准备

? 无有效的内部沟通 ? 过早让步

? 没有要求暂停 ? 让自负作怪 ? 信息不灵 ? 心态僵硬

? 对每个要求反应过快 ? 没有为客户考虑 ? 后续阶段草率谈判步骤

? 获得谈判资格 ? 准备交换条件 ? 实施谈判预演谈判交换条件

? 独家经销-----专营

? 系列产品-----全面分销

? 激励政策-----销售目标、资金占用份额 ? 人员支持-----品牌专营组

? 铺货支持-----销量挂钩、分销协议、资产担保 ? 回款条件-----回款奖息、滞销全清 ? 促销自主-----促销前后销量报表谈判原则

? 让对方感到赢得谈判 ? 制造竞争

? 给对方预留谈判的空间 ?

让对方先表态

? 只有一个对手 ? 物物交换

? 总要向对方表示祝贺

谈判核心

? 授权时间的期限

? 独家代理与多家代理

? 授权区域大小 ? ? ? ?

授权产品系列首批定货量额度首次打款时间约定履约订金

? 代理权的有偿使用 ? 市场保证金

? 铺货额度

? 月销量、年销量保证 ? 验货标准 ? 运费分担 ? 结款方式、时间 ? 最高授信额度 ? 营销推广方案 ? 广告、促销支持 ? 人力支持 ? 人员培训

? 退、换货保障 ? 品牌维护细则 ? 保密协议

? 返利、奖励条款

? 违约责任要点与经验：

关于异议----了解才能化解！在谈判过程或是合作过程中必然会存在很多的异议，我们先了解异议的要点，然后打出最佳的解决方案，越磨合越关系进一步！输掉定单并非输掉未来！客户未能合作并不表示以后没有合作的机会。

第6章交易达成

一般性的结束语

? 您再考虑考虑，回头我们再联系。

? 有时间去北京的话，到我们公司看看。 ? 希望有机会合作，过几天再与您联系。顾客的反应

? 可以可以，我再考虑一下，再联系啰。 ? 挺好挺好，有机会去北京看看。 ? 这件事我要与公司领导商量一下应当采取的结束语

? 话题总结 ? 满意度测试 ? 成交试探

遇到可能因前期谈判失败造成客户可能不愿意合作时的解决方案

? 坦诚相待法

? 承担责任法

如何请求转介绍

? 方案价值确认

? 诚恳地征询建议-----适合何种客户？ ? 请求推荐第7章实施跟进

? 顾客迟迟不打款？

? 顾客推迟执行合作合同的时间？ ? 顾客撕毁合作合同？常见的表现

? 反客为主惟我独尊，你怎么那么久了不订货？你怎么那么久了没打款，你怎么一点

信用也有？？？ ? 落袋为安万事大吉，客户已经合同订立，定不定货是公司服务体系的问题，跟我个

人没有什么关系，我前期的努力还是很棒的。抓住客户激情时刻，快速促成合作。

? 顾客正处于实现梦想的兴奋状态 ? 顾客此刻的投资热情最高 ? 顾客的配合度空前绝后客户特征

? 对承诺的兑现充满期待

? 客户开始把销售代表真正当作合作伙伴 ? 对销售代表非常热情

工作目标

? 顾客对我们的承诺兑现信心十足 ? 顾客感受到我们的团队协作能力工作重点

? 撰写感谢信

? 拟订项目启动通知书错误应对

? 太快享受销售的成果

? 感觉销售工作已经结束 ? 工作由被动转为主动销售与服务必须 “无缝对接” ！工作指引

? 组织签约仪式

? 发送感谢信

? 安排总经理沟通

? 拟定工作计划

? 提交相关人员简介、职责、流程心理辅导

? 关于变革时的挑战与困难 ? 如何应对身边人的反对

? 正确的看待回报期 ? 举证同样的成功个案观念辅导

? 投资的行为与观念 ? 做事业而不是做生意

? 巩固决策者的信念

? 培养支持者---影响者、员工事业辅导

? 赠送培训书籍、材料、光盘

? 协助招聘、培训员工 ? 培训：陈列、销售、服务 ? 协助制定营业管理制度、规章 ? 协助门店、柜台选址

? 协助门店柜台装修设计

坚决将承诺兑现进行到底！将99度的水烧开！

第三篇经销商的管理

对经销商企业的帮助：

我们对我们的经销商内部的公司运营着重提供下列便利，这些是有别于其它销售型涂料公司的典型之处：管理输出

我们的经销商可能会没有很好的理念----引起在局部区域没有很好的竞争力，或是优势没有充分发辉出来；可能会没很好的培训体系与对员工的管理方案----造成员工专业水准不达标，人才经常流失，好的员工呆不长，没能力的员工造成运用成本过大；可能会没有很好的信用评估体系造成很多的死款呆帐；可能会没有完善的业务推广方案与措施造成有竞争力的产品销售不出等等一系列妨碍其发展的事项。

因此，作为鳄鱼的经销商，我们有必要也必须对其进行系统的升级服务，在对其企业的内部管理与业务管理上，我们均要起顾问式的作用，而且要密切全程进行管理输出，我们帮助我们的经销商建立有效的管理体系，完善各项经销商内部管理的规章制度，帮助其建立完善的财务管理体系以回避因死款呆帐造成的经销商资金运转发生问题，从而影响到与我们公司的合作。

人力输出

经销商能做到很短时间内向我进货，但可能会因为其人力资源的原因造成销售达不到我们的满意，分销网络的建设达不到我们公司总部要求的密布率，因此，人力输出也是我们申真企业对我们的经销商强有力的支持之一。我们会调动我们优秀的业务员帮助经销商建立合乎我们标准的分销体系，帮助我们经销商进行人才的招聘与评估，尽我们最大的能力去提升经销商公司的业务人员的素质，包括进行“市场业务的培训”、“工程攻关的培训”、“客户管理的培训”、“悠雅漆专业知识的培训”等。文化输出

我们是一个以科技、环保、健康为导向的涂料公司，我们的立足点是全国市场，从一开始就研制水性聚氨酯树脂及相关涂料，始终站在国内水性涂料发展的最前沿，因此，格丽斯企业的发展以及将来的计划对我们经销商忠诚度的培养有着极高的战略意义。

从处于金字塔最高层的老板到最底层的工人我们无不将客户的利益考虑为我们的最高的利益。我们本着客户第一，产品第一的原则，格丽斯企业才有了今天光辉的业绩，并且我们坚信我们会在将来做得更好，与我们的经销商一起共享辉煌。双赢战略

格丽斯企业是本着与经销商一起创造成功的原则，兢兢业业、稳稳实实做事的，因此我们决不以牺牲我们经销商的利益来获得我们的胜利，我们决不以我们经销只是付出来赢得我们的市场。我们本着在我们的经销商不断壮大的同时，悠雅产品成为市场强有力的品牌的原则，让经销商最终因为是鳄鱼漆的代理而成为建材行业有竞争力的公司时才体会出我们全体申真员工的可贵。

在经销商获利的同时我们获取我们作为一家涂料公司应该获得的企业利润是我们做事的基本原则之一。

根据我的经验，很多的业务人员在做上述事时经常性会犯以下几个错误：

? 试图改造所有的经销商

而且，在我们的经销商中也存在良莠不齐的情况，并不是所有的经销商全是可以改造的，我们只能做到不断优化我们的经销商，不可能保证做到所有的经销商全部是优秀的。并且市场在变化，经销商也在不断变化之中，你今天对其进行完改造可能会因为经销商内部的原因发生了很多企业模式方面的根本性的变化，因此，对于不同的经销商我们要有不同的帮助其的方法。 ? 平均分配管理精力

很多人在分配精力时本着平均的原则，这样做是极其错误的。鳄鱼的营销本身就是抱着重点客户重点培养，重点商家着重提升的原则的。因此我们在考虑不同的经销商的同时，要考虑到自己企业的精力与做事的效率性要有选择的有阶段的去在经销商身上付出的我们精力，取得我们最高效率的业绩回报。 ? 导入同样的管理内容

市场在变化，经销商也在不断变化之中，你今天对其进行完改造可能会因为经销商内部的原因发生了很多企业模式方面的根本性的变化，因此，对于不同的经销商我们要

有不同的帮助其的方法。

很多业务员喜欢拿一种固定的模式去跟所有的经销商进行商谈，市场营销没有公式化的东西存在。经销商有不同的类型，对A经销商有效的方法并不见得就对B经销商实用，所以，不同的经销商应该有不同的改善方法。

随着经销商不同的管理模式我们应该有不同的方法，随着经销商发展的不同阶段我们应该有不同的帮助其的策略，随着不同地区的营销习惯我们应该有不同的帮助其提升鳄鱼销售量的有效策略，这才能体现出我们申真企业营销方面的优越性。

我们在想法帮助经销商，改造经销商之前，一定要对其进行全方位的诊断，充分、客观地了解经销商的优势与劣势，从而能开出有效的解决经销商身上的问题的方子。从下列几个角度对经销商前期进行审核： ? 区域发展潜力评估

该经销商处于的区域是否为我们重点投放的区域？经销商区域市场最终吞吐量（指格丽斯涂料处于最饱和市场占有率时）？从销售通路来细分（市场推广、家装推广、工程推广、家具厂与工业漆推广），经销商最大优势为那方面？

一个合格的业务人员必须对经销商进行上述的审核，并保证所提供的内容是客观的不是自己臆断的，以免影响上司造成错误的市场决策。 ? 经销商成长潜力分析

不同的经销商有不同的发展智质，有的经销商因为根本性的原因，不管我们做出多大的努力也不会改变其什么，有的经销商前期的发展跟我们申真企业紧密联系，后期的发展就野心勃勃达到难以控制的状态，我见过很多能发展起来的经销商，但当其达到一定的规模时就形成无法控制的状态，也见过很多的经销商无论你如何去帮助他均不能改变其根本性的思想，所谓江山易改本性难移。

有的经销商尽管起步较晚，但因为有很好的营销理念，所以发展速度极为快捷，我们需要的并不是大的经销商（当然大的经销商达到我们鳄鱼漆的营销标准是最好），我们需要的是将鳄鱼漆当着首推品牌或是唯一推广品牌的经销商，这样的经销商在理念与我们接近时或是一致时，对我们的品牌的发展将会产生惊人的帮助。

所以，我们业务人员一定不能根据眼前经销商的情况而来评估经销商的潜力，要全方位，多层次地进行评估。 ? 对经销商的管理任务

要充分了解经销商那些方面存在的问题才是妨碍其推广鳄鱼产品的主要原因，要了解经销商那方面的问题才是其企业核心需要解决的问题，这样我们才能有针对性对其进行管理与帮助。

? 经销商人力资源评估

经销商公司里有不同的人员，有不同职务的工作，因此，我们的业务人员要对其进行必要的人力资源评估，以免在没有潜力的人身上化费太多的精力，到最后对经销商的帮助几乎不起什么作用，我们要帮助经销商培养能培养的人员。有的人员能力很好，但对经销商忠诚度不高，有的人员能力不高但对经商商忠诚度很高（经销商公司一般这样的人员比较多），我们要以我们专业的眼光来帮助经销商物色有能力的人员，要从多角度多方位来培养经销商人员对经销商的忠诚度。

经销商角色发展定位

? 着力培养经销商成为区域市场有影响力的角色

我们要向经销商不断输入我们帮助其成为区域市场龙头的概念，并在合作后此方面积极配合经销商向此目标奋进。我们通过我们鳄鱼遍布全国的营销网络，通过我们的客户档案向经销商提供对其有帮助但不损害我们利益的涂料方面相关信息，帮助其加强在区域市场的综合竞争力。

我们向我们的经销商提供管理方面、情报方面、市场动态方面相关的帮助。 ? 成为经销商的营销总监

我们必须以我们的营销与服务理念去引导经销商，完成其自身的不断提高与壮大，因此主管该经销商的业务主管应该不断提高自己的修养与能力，力争成为经销商的营销总监，帮助经销商进行业务开拓方案、员工能力提升、企业规范化管理，并对经销商风险性的投资进行合理性的建议。畅通公司与经销商思想上的沟通。

? 协助经销商招聘并培养营销管理者

我们的业务人员必须具备帮助经销商物色对经销商有用的人才的工作能力，并对其员工进行必要的培训，因此要求我们的人员必须具备足够的专业知识、丰富的营销理论、对其它竞争品牌的市场动态有敏锐的洞察力。产品前期进入市场几个不同周期所注意的事项

市场导入期成为销售过程中重要角色。

产品的营销我们认为分为四个过程：导入期、生长期、成熟期、衰退期。在导入期我们又细分为两个周期：导入期、磨合期。

当前我们的新产品进入市场、物色合乎我们满意的经销，优化原有的网络经销商，发展新的经销商，我们定位于导入期。导入期为产品刚刚进入市场，市场对其认知度极低，经销商销售人员专业知识不足，对我们产品的卖点不全面了解，这些原因均在不同程度上妨碍了我们的产品通过经销商的销售结点（销售结点为单店或是单柜台，直接使用者直接购买的地点）快速度进入最终使用者手中。因此，我们的人员必须在导入期中做好下列事项：

1．最快速度建立分销网络，或是公司直接面对分销商的，或是帮助经销商建立有效的销售结点。完成公司要求的市场网络覆盖密度；

2．培训经销商销售结点中的直接销售人员的专业知识，把我们产品的卖点详细让其了解，并着重分析我们的竞争品牌的产品与我们产品的差异性；

3．经常性了解市场，了解销售结点销售我们产品时阻力所在，并向公司高层提供建议性意见；

4．配合经销商进行产品的推广与促销工作；

5．帮助经销商进行库存管理，并随时了解经销商销售动态；

6．对经销商商店管理提供可行性方案，并着手帮助经销商解决在销售产品过程中碰到的问题。

磨合期充分了解经销商需求，总结公司销售策略。

前面所说的市场导入过程完成后（当然导入与磨合永远没有明确的界限，就象我们定位产品的四个销售过程一样，也是含糊的时期概念），我们就进入了与经销商前期永无休止的磨合期，在这个时期，对经销商忠诚度的培养，产品市场占有率的提升极为关键。

我们以问题的形式进行重点分析：

? 企业希望经销商做什么？

我们希望我们的经销商成为我们产品推向市场的窗口，在互赢的基础前提下，成为我们产品占领市场的有效桥梁。为此，我们要求我们的经销商在理念上与我们靠近，我们通过我们的业务人员不断向其输入我们的思想与理念；店面形象跟我们产品品牌定位的要求一致；我们希望我们的经销商能不再销售跟我们产品重合的产品，鳄鱼漆成为其主推产品；我们期望我们的经销商的管理模式与营销措施均处于行业前列；我们期望我们的经销商挣其合理的利润，而不要去一味考虑其自身的商业暴利而造成我们的产品没有优越的性能价格比，从而跟其它品牌的产品没有竞争力；我们期望我们的经销商不以我们的产品作为低价产品去成为其争抢客户的工具。我们将通过我们所能做的一切达到我们的目标。并为此目标进行不懈的努力！！

? 经销商希望企业做什么？

经销商很多地方需求肯定与我的目标是相矛盾的，他们期望销售我们的产品能达到暴利，他们期望我们的产品只经其一家营销，他们期望我们的产品市场的拉力不断提升，从而他们可以被动去销售我们的产品同时能带来其它他们主推广产品的盈利；他们也期望在我们的帮助之下其自身的企业不断壮大。为此，我们的业务人员要细致地了解经销商的需求，结合我们企业自身的情况以及公司规定的政策，尽力去帮助经销商，提高经销商对我们公司的忠诚度。

? 业务人员为经销商做什么？业务人员为经销商做什么问题，前面我们已经提得很多很多了，我们的营销策略核心就是把我们的服务与我们的产品放在第一要点，我们通过顾问式的服务帮助经销商不断完善自己，为此，我们的业务人员必须要达到我们上面所述的基本专业水准，公司也将依此进行对业务人员专业水准的考核；我们的业务人员必须成为经销商全方位的后期保障人员，包括可以帮助经销商提供文本性的管理方案，实际性的业务攻关，企业的内部管理等等。

? 如何赢得经销商的信任？

按照公司的标准，业务人员真诚的付出，在帮助经销商提升的同时达到自己业绩的提升，在经销商壮大的同时，完成我们自身的壮大，在上述要求到位的前提下，以诚信、务实的态度，赢得经销商的信任我想是很容易的事。

? 如何融入经销商的团队？

你不能以一个领导者的姿态去指挥经销商或是经销商公司内部的成员，你必须从心底里将自己当成经销商的一员，想经销商的困难，理解经销商的合理要求，必要时帮助经销商搬运、理货、商谈业务等这些实际的行动来与经销商的团队融为一体，以完成公司对你的业绩目标。

我们将业务人员在想达到上述目标时经常性容易犯的错误进行分析：

? 催促订货

不管经销商的资金压力与其实际市场的消耗状况，一味地对其进行压货式销售。误解我们营销的真正目标----经销商是我们产品进入市场的桥梁，而非我们的最终客户。

? 坐而论道

不按经销商区域市场的实际状况，也不化时间与精力进行市场调研，而一味从公司文

本性的东西中，对经销商进行理论方面的引导，而对实际性的操作与付出不重视，以其它地方成功的案例来定位所有的经销商，这样很容易造成经销商的反感与区域市场的失败。

? 钦差大臣

在经销商对我们公司的信任度与忠诚度大力加强时，忘我所以，以为自己是经销商的上级，错误理解公司规定的对经销商引导式、顾问式管理，从而造成经销商对实际发出的市场情况没有判断力，最终把所有的失败全推到我们公司的身上，造成经销体系的溃散。

? 同流合污与经销商不保持应该保持的距离，经销商对公司的要求很多是合理的，但也有很多的是其个人私欲，业务员很容易在受到经销商利益驱动的前提下，或是威胁的情况下，损害公司利益。

经销商的产量直接决定了业务员的业绩，所以对于特别大的经销商，无理要求达不到满足时一般均会对业务人员提出终止合作等其它方面的威胁，业务人员考虑自身的利益会做出跟经销商同流合污的事项出来。

我们的合作是建立在平等互惠的基础之上的，跟任何经销商均没有不平等条约，业务人员只有通过对其自身的不断完善，不断优化自己的客户群体才能完成自己业绩的不断提高，而不是将全部希望寄托在现有客户或是个别客户身上，当然对公司合格的经销商按公司规定提供的帮助是必须的前提。

对损害公司利益的业务人员与经销商，公司会通过相关的法律途径去维护公司的尊严！ ? 走马观花很多业务人员思路不清，主次不分，对市场经销商数量达到一定数量时就进行走马观花，做事不细，或是做的事项没有做到实处，造成很多方面只是表面文章，没有深入有效的措施去支持经销商。这样的业务人员在申真企业是不会有很好的业绩出现的，同时也会在最短时间内面临淘汰的。

我们对磨合期业务人员所做的工作进行重点的总结：业务人员必须在此期间赢得下列人员的信任：经销商总经理、经销商亲信、经销商员工、核心分销商、核心零售商。信任建立的关键

做经销商最喜欢的销售人员。

充分了解经销商合作初期最关心的事情。了解经销商经营中最头痛的事情。

业务人员可以经常性在此期间给经销商下列见面礼，以让经销商体会到我们在极度重视他。

? 总经理的感谢函 ? 区域代理书

? 公司组织架构

? 公司销售服务架构与流程 ? 个人资历简介

? 承诺兑现清单

? 个人帮助经销商工作月度工作计划书

业务人员在磨合期必须对自己的工作进行下列有效规划从第一天的工作开始，做详细的计划

? 总经理与经销商电话沟通

重要地区重要客户，我们将通过大区总经理与经销商老总电话沟通或是下列直接与经销商共进午餐的方式进行高层直接沟通。

? 邀请经销商共进午餐

在合作开始之前，业务人员与经销商进行一起吃饭的沟通可以通过空间的拉近，缩短与经销商的距离。 ? 召开合作启动会

请经销商关键成员来公司会议室进行合作启动会，对以后的工作发展极为有效。 ? 宣讲合作承诺

充份向经销商宣讲公司对其的合作承诺，树立经销商销售我们产品的信心，对前期产品的推广极为有效。

? 主要人员沟通

与经销商体系中主要人员进行有效的沟通，了解其公司模式与产品有效推广对业务人员将来工作的开展与计划的制订将产生直接有效的作用。第一周的工作

? 每天与经销商的业务人员下市场

宣传公司销售策略，营销理念，帮助经销商建立分销网络，在最快的时间内将我们的产品进入市场。 ? 拜访重要的分销商

经销商下属重要的分销商同样不能丢以轻心，把对经销商的部分支持，转而支持有潜力的分销商对我们将来的工作有极高的战略意义。 ? 与分销商的重要销售管理人员沟通

要经常性与经销商重要的销售管理人员进行有效沟通，了解市场阻力存在的关键，帮助经销商管理人员进行业务开拓与管理。 ? 整理分销商、零售商资料

对经销商体系中的分销成员，要进行详细的资料整理，并报公司客服部备案。

第一月的工作

? 做一次全面的财务分析

第一个月经销商的营销，在月底必须进行全面的财务分析，详列多方财务数据，报公司统计人员进行财务分析。为公司决策层进行下阶段的市场策略的制订提供可靠数据。

? 盘点产品库存

详细盘点经销商与市场网络成员产品库存，了解市场真正消耗量，在公司月总结例会中详细提供下月计划与方案提供依据。 ? 审查价格体系

审查市场最终销售价格，了解我们产品的最终性能价格比，与其它竞争品牌的差异性与优越性之处，对下阶段产品的重点推广将会产生极为有效的作用。

? 检查销售人员目标

充分了解销售初期经销商销售人员的销售目标，并检查其完成情况，了解成功原

因与失败原因，帮助经销商销售人员提升销售量。

? 了解销售人员激励

了解经销商销售人员激励措施是否合理，并帮助经销商进行规范。 ? 评估分销商政策

评估经销商分销政策的可行性，并帮助其对分销策略进行调整。

? 开展分销商满意度调查

经销商下属分销商满意度进行调查，并将信息反馈给经销商与公司客服部，为下阶段推广扫平障碍。

? 召开分销商会议

召开经销商的分销商会议，提高分销商的忠诚度。 ? 召集重要的分销商成员培训

对分销网络中的成员进行专业知识与营销技巧的培训，包括商店管理、产品知识、营销理念、客户管理、业务开拓等。一月内重要进度事件总结：

经销商库存管理、信用管理、客户资料、人员培训、分销拓展、促销活动。业务人员职业风范

谨言慎行

业务人员做到在经销商面前什么应该说，什么不应该说，什么可以参预，什么不可以参预，这些问题，对处理好与经销商的关系极为关键。

第一，要与客户保持适当的距离，不能太近，也不能过远。

这个距离确实很微秒，当你感觉与你所管理的经销商关系过近，对方对于你的一切已经近似于自己一样时或是已经近似于自己的兄弟一样时，我个人认为这不一定是好事；

距离与客户太近会让你在正常业务操作中回款的难度相应有时要大一点，在很多人向其货款或是叫其订货时，你作为其好友还不能向其要钱，或是在很多平时可以推广我们的产品的情况下，因为其它代理厂家对其压力太大，可能因为你是其好友，其在不能平衡的情况下可能会让我们第一个作出牺牲。当然，关系相近也有相近的好处，但我更多地认为，作为业务上的往来合作，没有什么太大的必要与经销商搞成象亲兄弟一样的关系，很多地方我们只要将关系把握在一定的距离范围内，就会达到我们的理想目的。当然过远的关系肯定对业务操作是不行的。

第二，与客户存在钱款上的往来一定不能有任何含糊。

业务员千万不能因为个人的原因与经销商发生钱款上的往来，很多的业务员个人收入与支出不平衡，把经销商当成自己的朋友，在钱紧的情况下几经销商借款，这样的结果是一方面造成公司形象在经销商面前极差，另一方面无形中欠了经销商很多的人情，因此，如果在我们公司发生此类情况，此业务员的业绩我想也不会很好，而且公司对其也会进行严厉的处罚。

第三，对客户付出的帮助一定要让他知道是你帮助的，千万不能做无名英雄。我们的付出，要明确地让对方知道，有些事是在我们付出时，对方才会达到他自己的目的的，绝对不是他的运气好，或是其它人帮助下让其达到目的，这一点对于想长期与这个经销商合作的业务员来说，非常重要。很多的业务员在帮助经销商做了很多的事项后，根本不与其说明，造成对方并不知道你在帮助他，所以在以后的合作中，他会认为是你一直在欠其人情，而他则是在不断地帮助你，这种事，我想只有傻子才会去做。我们有句俗话：“用钉钱、坐暗处”意思是说，我与几个朋友一起去吃饭，其中一个朋友是向我借的钱去结帐的，而最后则说你给我的钱我请你吃饭化掉了，将发票充当借款与我抵款，在其它几个朋友眼中，这一次的请客是这个人请的，实则是我化的钱，我化了钱，反而人情全部给这个原欠我钱的朋友做去了。如果你是我当时的情况，你愿意如此去做吗？？

第四，销售策略的明确性。

我认为这与很多做人的原则一样，做业务一定不要有任何模糊的东西存在。第五，公司原则与客户利益之间的平衡：

作为一个好的业务员一般均能在不违背公司的原则的前提下与经销商的关系处理的很好的，他们均能让他们的客户以为他们所有做的一切都是在为客户考虑，因此，一般好的业务员均能做到客户能够听他们的，但是他们也会尽自己最大的能力去为客户考虑，我们认为：业务员在公司政策允许的情况下应该尽自己的最大的努力去为客户考虑，为客户谋求更高的利润回报。

要做到上述的这些，业务员必须首先要端正自己的心态，自己在操作业务的过程中不能有一点为个人考虑的私心，公司在业务员业绩优异的情况下自然会考虑给予业务员等量的回报，业务员唯一的回报只能是公司给予的工资与奖金。几乎没有一个在业务操作中心存私心的业务员可以长期在一个客户身上谋求很高的业绩回报的。

一个好的业务员不但要考虑自己的收入，同时更多地要考虑给公司创造的利润，要明白只有公司的发展了自己才能有发展；不但要考虑自己目前的收入，还要考虑自己更长远的收入。

我们公司不但要保证尽力工作的业务员有稳定、而又不断增长的收入，同时更要考虑业务员进行业务工作的平台与良好的工作环境，要让所有尽力而又优秀的员工看到自己在公司工作光明的前途。

展现专业素养

? 调研工具做得专业。

? 工作计划做得全面、细致。

? 诊断报告要透到实处，找出关键核心问题，并提出完善解决方案。

? 培训教案必须做得全面，把经销商的弱点与优点全部考虑周到，并用很多实际案例

进行说明。

我们总结认为，业务员在从事销售过程中其实是下面两点： 1．先销售自己，再销售产品！ 2．每一个细节都在销售你自己销售管理原则

? 控制过程更重要

无论是内部管理还是对经销商的管理，控制过程极其重要，我们定一个明确的目标，然后把目标分解成若干个不同阶段不同的分目标，在过程中进行严格的控制，这样，在偏离目标或是近期目标未能完成时快速找到问题的关键，以保证最终目标的顺利实现。 ? 全过程管理

对经销商营销过程中若干个不同的阶段不同的过程进行全过程严格管理是我们做事的根本，放出的箭就要射中目标，这是我我们申真企业做事的原则。 ? 三到：说到、做到、见到

诚信，守诺，言行一致，这是我们在营销过程中最起码的做事原则，因此，业务人员不能只以主观想象来决定市场策略，不能因为可信之人的建议而采取一些不全面的措施，每个人都有不同的看问题的角度，不能说是错，但肯定跟自己见到后采取的措施不一样。

? 执法不严与有法不依比无法更可怕

定了策略定了制度就要严格实行，很多地方有制度不去执行与执行奖惩时不按规则去做比没有制度更为可怕。 ? 没有纪录就没有发生

我们要养成良好的习惯，很多好的习惯是业务成功的关键，我一直以来坚信：“好习惯是一个人一生享用不尽的财富，坏习惯是一个人终生尝还尽的债务。”这句名言。因此要求我们的业务人员必须严格按照公司规定的每天记录详细工作日志的要求去做事，每周要列详细的周计划，并对上周的工作进行总结，报上级部门主管审批。真正做到只要发生了就有记录的原则。 ? 预防问题重于解决问题

任何企业都有问题发生，包括我们自己与我们的经销商，但我们不能总是采取救火的方式去解决问题，类似的问题发生了就要考虑其它的问题出现的可能性，把预防问题出现的解决方案重于出现问题后定的解决方案，预防问题做到位就会最大可能减少问题的出现。当然这样说并不是出现问题后不去解决，也不是说出现问题后不重视，出现了问题我们要付出更多，用行动去弥补出现问题后给我带来的负面影响。

人力资源管理

如何说服经销商组建营销队伍？

例举很多的案例，详细向经销商说明建立自己的营销队伍对经销商公司发展的重要性，并通过公司培训的相关知识去帮助经销商建立自己的营销队伍。

? 组织架构设计

组织机构架图可以根据经销商的不同的管理模式进行不同的设计，没有一套适合所有经销商的组织架构图。业务人员必须学会自己设计直线管理的架构图的基本知识。

? 人员招聘选拔

经销商对架构图认可的前提下，要帮助经销商进行人员的招聘与选拔，用我们申真企业对人才的标准来帮助经销商对人进行客观的评估，帮助其快速建立各个不同责职的部门。

? 岗位责任明晰

岗位责任要明确，相同的工作不能有不同的部门去执行，以免造成管理上最常见的扯皮现象（中国最有名的扯皮现象是孟姜女的故事），明确的岗位责任有助于经销商公司的员工明确自己工作重点，体现企业的战斗力。

? 培训体系建立

针对经销商不同的模式要对其不同岗位的人员进行重点的培训也是我们业务人员顾问式服务的一项重点工作，业务人员要能独立设计针对于经销商公司各部门的不同的培训方案。 ? 目标管理

针对经销商不同的部门要设定能达到的管理目标，并对其达到目标的过程进行书面化的有效过程控制。市场销量目标的正确评估也是我们业务人员要做的重中重之的事，并帮助经销商销售链中的各成员进行专业水准的提高以及全过程帮助其完成目标。 ? 绩效评估

对管理架构中的部门与成员要进行科学的绩效评估方案，在具备那些因素的前提下必须完成的任务就一定要完成，完成了有奖励，没完成要惩罚，以做到提高优秀人员的工作积极性。对没有完成目标的部门或是成员要进行再次培训，帮助他们找出问题的关

键所在，防范以后可能会出现的问题。

? 经销商员工薪酬设计

针对于不同的企业模式设计不同的员工薪酬标准对员工的工作性的提高极为重要，可以考虑升级的方式对新进员工工资进行设计，我一直坚持认为业务人员的工资应该把最大的希望寄托在完成业绩后的提面上，而不能拿固定工资的原则。

? 业务激励措施

好的业务激励措施对企业的发展极为重，激励的原则一是要让员工能在努力工作时是能够完成的任务，而不能设计成目标极高，但完成的人很少的标准；二是对不能完成的人员进行严厉的处罚也要明确化，而且要真正做到有奖有罚，不能只奖不罚，更不能只罚不奖。对前期网络的建立时可以设计成软性指标进行考核业务人员的措施来进行业务激励，比如：可以定开发分销商的数量与分销商的质量来进行考核，中期可以设计成分销商销售量的提升来进行考核，而避开前期业务量不大时一味以销售指标来进行考核的误区。

营销针对不同的地区是有淡季与旺季之分的，在淡季时业务人员的工作就显得更要条理，为立即到来的旺季进行前期的准备工作。

业务人员的淡季功课 ? 增加经销商拜访

? 与客户探讨经营管理

? 关键财务指标分析、经营总结、计划 ? 淡季培训经销商的员工

第四篇通路的评估与改进

通路评估方法评估方法

? 历史比较评价法 ? 区域内比较评价法评价参考指标

? 销售贡献

? 利润贡献 ? 分销能力 ? 契约履行 ? 应变能力 ? 客户满意度通路调整与改进

零售点及市场机会反馈及终端渗透率调查: ·在零售市场上产品的分销水平是否提高

·在终端使用者那里产品的渗透率(占有率)是否增加定期的销量分析 ·哪些品种规格的销量增长是满意的? ·哪些是不够甚至是倒退的?

经销商调整的原因

问题：什么情况下要调整经销商？

1.经销商无可挽回的财务危机;

2.经销商在可接受的时间内无法完成销量和网络建设目标以至于影响全盘生意的实施. 3.经销商的合作态度极差,以至无法进行下一步工作. 4.经销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期生意.

经销商冲突的形式及应对 1、经销商之间的冲突 ? ?

价格冲突:价格供应、渠道促销、激励的公正性网络冲突:地域和渠道划分的合理性

对网络开发支持的力度的公正性

? 品牌冲突:经销商代理的其他品牌的生意跟本公司品牌发生生严重冲突。

2.经销商与厂家冲突客户向提供不同品牌、不同质量产品和不同质量服务的供应商提出要求的出发点是一样的：为自己经营时取得竞争优势和赢得最大利益创造有利条件。但也有很多的商家，永远拿最低的标准来衡量我们，永远把最严格的求来强加我们身上，当经销商与我们的理念发生极大差异且通过我们的努力不能改变其观念时我们必须做出调整。

营销通路调整方式：

1． 2．

调整通路结构，将原来的直接通路变为间接通路。如，我们原来是由一家总代理运作此市场，现在将总代理取消，把总代理的分销商变为我们的经销商。调整分销方式，如原来采用独家代理的形式，为制约独家代理的扩张，可适当增加代理商数目，调整为多家代理方式。采取压制原来的总代理，遵循鸡蛋不放在一个蓝子的原则。

调整通路政策，如价格策略、铺货政策、市场推广政策、信用额度政策、奖惩策略等。

调整通路成员关系，对于业绩较大的分销成员，可提高其在通路中的地位，反之，对于业绩增长不明显的经销商降之分销商。

调整局部市场区域的通路，根据市场结构的变化，可增加此区域的经销商数量，或考虑撤出此区域。

更新整个分销网络，为使我们公司目前的通路模式脱胎换骨，需要重新设计和布局。不过，只有当通路完全彻底受到外部的严重威胁或内部发生重大变化时方可考虑此调整。

谨防经销商的六大慌言

1. 2. 3.

3． 4． 5． 6．

“卖你们的产品不挣钱。

“让我做独家，你们说需要多少销量，我全包了。”