麦肯锡公司高层思维模型

麦肯锡：公司高层思维模型 主讲：张从忠

课程引言：

1、 2、 3、 4、

关于高层

古代官制与公司运作领域

课程的思想主线：彼得.德鲁克思想 麦肯锡的发展历程

第一篇：战略篇

一、战略是什么?

? 菲利普-科特勒说：公司战略旨在赢得顾客“心智份额”，在顾客的心中占据一个位置，核心要素是定位。公司战术是为赢得“市场份额”，用与众不同的营销策略和手段来吸引顾客，核心要素是差异化。公司价值意在“心理份额”让顾客内心接受，核心要素是品牌。

? 定位是企业对顾客作出的承诺，这个承诺应具有差异性，一旦差异性为顾客带来价值，就会产生一个强势品牌，强势品牌又支持了定位。

? 彼得-德鲁克曾经有一个精彩的推论：工商企业存在的理由就是取得经济上的成就，其唯一目的就是创造顾客，因此工商企业的使命就是满足顾客的需求；而使命决定远景，远景决定战

略，战略决定组织，组织决定企业资源的分布以及人、财、物的使用效率；所以蓝海战略是从顾客尚未满足的需求当中引导出来的，同时蓝海战略也是由企业的远景和使命来决定的；德鲁克推论的结果是，蓝海战略随着使命的变化而变化，使命决定蓝海战略。

二、中国共产党的经典案例：农村包围城市战略 ? 华为的农村包围城市战略 ? 经销商就是办事处 三、企业目的：创造顾客 四、企业的使命

? 沃尔玛对顾客的贡献 五、谁是顾客？ ? 犹太地毯商 六、顾客在哪里

? 美国西尔斯发展之路---罗伯特-西尔斯、罗森-沃德、伍德将军、特林

? 王永庆卖大米的学问 七、顾客考虑的价值是什么

? 医生的价值观：无锡曹家的医德

? 松下国际牌灯泡的定位策略、耐火材料的销售模式 ? 五种价值战略：

多对少，顾客获得更多的利益支付更少成本；

多对同，获得更多的利益支付相同的成本； 同对少，顾客获得相同利益支付了更少成本； 多对多，为获得更多利益支付更多的成本； 少对少，顾客获得更少的利益支付更少的成本 八、保险大师“埃尔默-莱特曼” 九、顾客的尚未满足的需要 ? 戴尔电脑； ? 洛维格的船队； ? 870万买地白送联合国； ? 哈利冬天卖饮料；

? 麦考尔能够看到五步之外的机会； ? 犹太宇航员。

第二篇：用人篇

基辛格的用人方法： “下君之策尽自之力，中君之策尽人之力，上君之策尽人之智。” 第一章：选人

? 一个古老的故事说：有一位远到而来犹太人问另一位英国的犹太人，天堂是什么？而地狱又是什么？英国的犹太人回答道：天堂就是英国人当警察，法国人当厨师，德国人修车，瑞士人当秘书，意大利人当爱人。而地狱则是德国人当警察，英国人当厨师，法国人修车，意大利人当秘书，瑞士人当爱人。

? 从这个故事当中我们可以了解到，同样的一群人，放的位置不同，就会带来不同的结果。这对任何组织都同样的适用，因为当企业能够把每一个人的长处都加以利用时，企业也会成为顾客、老板和经理人的天堂，反之则成为地狱。 第一节：戴尔的招聘术 第二节：内部提拔的重点选项 第二章：育人

? 企业家最高的境界是什么？是培养人、驾驭人、经营人！当今世界最会使用人才的跨国公司是通用电器，而他们对人才潜力的挖掘仅仅是12%，所以在全世界的资源开发中，对人的开发尚处于新石器时代。（中国共产党、联想都是用人的高手） ? 统计资料表明，对员工培训每投资１美元，可以创造５０美元的收益，它们的投入产出比为１∶５０。 第一节：惠普育人之道 第二节：英特尔的培训体系 第三章：用人 第一节：《企业忠良》 第二节：德鲁克对张瑞敏的影响 第三节：卓有成效的管理者 第四节：切实可行的行动计划

? 日本古代名将丰田秀吉曾在织田信长手下任事，有一次青州的一段城墙倒塌了一大段，２０余天都未能修复。信长对此很是

不满，因为担心敌人乘机袭击。于是命秀吉去督导，他首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把６００英尺的坍塌墙分成十段，每段６０英尺，又将全部工人也分成１０组，每组派遣一人带领，采用竞赛的方式，分别做自己的工程，结果不到三天，城墙就修复竣工了。

? 丰臣秀吉用的是分层负责的办法，这种办法使工作效率提高了１０倍。松下认为，“企业的经营，在划分各部门的工作时，也应该采取和秀吉同样的办法。 第五节：管理职务的设计

? 有一句俗话说，“一项职务的范围应该小得使一个人能触手可及”，但这是一条错误的规则。

? 正确的规则应该是，“一项职务应该具体得使一个人能对之进行工作，但大得使之不能触手可及”。

? 在设计一项管理职务或选拔担任该项职务的人选时，始终不应把“风格”作为一项考虑条件。对于一项管理职务的唯一条件和任职者的唯一检验就是成就。

第三篇：麦肯锡

第一章：一次做好一桩事情 第二章：不做能力之外的事 第三章：甭想把整个海洋煮沸 第四章：先摘好摘的果子

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