康腾杯案例分析大赛优秀作品

厦门大学天厦小组 童话故事之后———解读国美永乐并购案

童话故事之后

—解读国美永乐并购案

“天厦”项目小组

指导老师：孟林明 陈胜荣

组长： 李 智 04级本科企业管理系 组员： 吴翼红 04级本科计统系

许冬青 04级本科计统系 姜 昊 04级本科企业管理系 朱 蕾 0５级研究生企业管理系

联系方式：13950177430 lz7878@163.com

目 录

引言???????????????????????????????5

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厦门大学天厦小组 童话故事之后———解读国美永乐并购案

第一部分:导论?????????????????????????5

1.1案例简介?????????????????????????? 5 1.1.1 国美公司介绍?????????????????????? 7

1.1.1.1 公司大事记?????????????????????7 1.1.1.2 公司创始人—黄光裕?????????????????7 1.1.1.3 公司并购前经营状况?????????????????8 1.1.2 永乐公司介绍?????????????????????? 9

1.1.2.1 公司大事记?????????????????????9 1.1.2.2 公司创始人—陈晓??????????????????9 1.1.2.3 公司并购前经营状况????????????????10

1.2案例分析思路及方法?????????????????????11 1.2.1 研究思路???????????????????????11 1.2.2 研究方法???????????????????????12 1.3案例分析整体框架???????????????????? 12

第二部分:宏观环境分析???????????????????14

2.1政治法律环境????????????????????????14 2.2经济环境分析????????????????????????15

2.3社会文化环境分析??????????????????????17 2.4技术环境分析????????????????????????18

第三部分:微观环境分析???????????????????18

3.1行业并购浪潮???????????????????????18 3.2家电零售业竞争结构分析——五力模型????????????19

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第四部分:并购动因分析???????????????????22

4.1国美企业SWOT分析?????????????????????22 4.2具体并购动机分析??????????????????????27

第五部分:并购整合分析???????????????????31

5.1外部整合??????????????????????????31

5.1.1品牌整合分析??????????????????????31 5.1.1.1 品牌整合的方法???????????????????31 5.1.1.2 具体整合??????????????????????32 （1）品牌现状??????????????????????32 （2）整合树立新品牌???????????????????37 5.1.2供应链整合?????????????????????45 5.1.2.1 供应链整合的方法??????????????????45 5.1.2.2 供应链整合的具体过程????????????????45

5.2内部整合??????????????????????????56 5.2.1人力资源整合分析????????????????????56 5.2.2文化整合分析??????????????????????61

第六部分 并购评价?????????????????????66

6.1家电连锁行业角度?????????????????????66 6.2股东角度?????????????????????????66 6.3公司员工角度???????????????????????67 6.4供应商角度????????????????????????72

6.5 消费者角度????????????????????????72

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第七部分 结论????????????????????????75 ＜参考文献＞?????????????????????????76 ＜致谢＞????????????????????????????78

附录1 消费者问卷调查表???????????????????79 附录2 国美公司员工问卷调查表????????????????81 附录3 永乐公司员工问卷调查表????????????????83 附录4 对孟林明老师的采访稿?????????????????84 附录5 对永乐员工刘先生的采访稿???????????????91 附录6 国美永乐公司近三年财务报表??????????????94

引言：近来，国美永乐并购案闹得是沸沸扬扬，随着11月1日正式宣布并购成

功，这个风云一时的并购案也算在媒体上告一段落了。如童话故事里的结局：王子和公主结婚了，他们幸福地生活在一起。但童话故事之后呢？现实生活往往没

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有童话那么简单。今天我们“天厦”项目小组就迄今为止家电连锁最大的并购案——国美收购永乐案做个简单的分析，并对国美永乐并购之后的整合提出一些愚见。

摘 要：随着近年来国美、苏宁、永乐、大中扩张步伐的加快，家电连锁业已经

进入了规模竞争的阶段。先是永乐收购灿坤，国美并购易好家，接着永乐收购思文，并与大中在2006年4月份宣布达成战略合作。2006年7月25日，国美在京召开新闻发布会，宣布正式并购永乐。11月1日，国美和永乐联合对外宣布，国美并购永乐之事已经满足所有先决条件，双方合并工作终于顺利完成。本文以国美并购永乐为背景，运用PEST模型分析了整个宏观环境，并通过五力模型对家电连锁行业进行了微观环境分析，紧接着又使用SWOT模型总结了国美并购前的优劣势及机遇威胁，通过以上的种种分析，本文又探讨了国美此次的并购动机，并针对新国美的品牌、供应链、人力资源、文化等方面的整合，提出了自己的看法，最后通过各种实地调研方法，从利益相关者的角度对此次并购进行了评价。

关键词：并购 并购整合 品牌 供应链 人力资源 文化 论文类型：案例分析

第一部分 导论

１.１ 案例简介

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随着近年来国美、苏宁、永乐、大中扩张步伐的加快，家电连锁业已经进入了规模竞争的阶段。2006年4月19日，永乐与大中及其董事长张大中签订战略合作协议，双方同意组成战略联盟，紧接着2006年5月全球家电巨头百思买五月以1.8亿美元的价格收购中国家电老四五星电器，而在资本的推波助澜下，2006年7月25日国美与永乐宣布合并，也就此成为中国电器连锁业迄今最大的并购案。

4月24日下午5时15分： 北京大中电器董事长张大中和永乐（中国）（0503.HK）的总裁陈晓在香港共同发布公告，称双方已于4月19日签署实施全面战略合作的协议，将在一年内实现股权合并。

7月17日上午：永乐电器(00503.HK)在交易3分钟后突然停牌并发布公告称，将公告重大事项。

18日：国美电器（00493HK）也宣告停牌并公告称，国美向永乐提出收购建议可能引致两家公司合并。

7月25日：国美在京召开新闻发布会，宣布正式并购永乐。永乐总裁陈晓将成为并构后的新公司CEO,而黄光裕继续担任新集团主席, 新国美的组织架构将是总裁、决策委员会、CEO、常务副总、副总及总监、各部门层层负责的形式。国美表示，并购完成后，永乐随即退市，但永乐品牌并不会消失。新公司将实施双品牌战略。

10月23日：大中电器一改往日的妥协态度，宣布已经发函书面通知永乐解除《战略合作协议》，并决定没收永乐1.5亿元定金。而永乐则在随后发布声明拒绝解约。近日又传出大中了正与苏宁和百思买（BEST BUY）密谋的消息。

11月1日，国美和永乐联合对外宣布，国美并购永乐之事已经满足所有先决条件，双方合并工作终于顺利完成。永乐于香港联交所上市交易的股票将于11月16日开始停牌，并预计于明年元月底在香港联交所退市，永乐退市后将成为国美的全资子公司。 1.1.1 国美公司介绍

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1.1.1.1 公司大事记

1987年1月1日，国美电器成立，创业者是来自广东的黄光裕先生。 1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美 电器”。

1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店。

2004年6月，国美电器艰难的上市之路最终通过资产重组画上句号。 2006年7月25日，国美与永乐宣布合并。

2006年11月1日，国美和永乐联合对外宣布，双方合并工作终于顺利完成。 1.1.1.2 公司创始人—黄光裕

黄光裕——国美集团总裁。

1969年出生于广东潮阳（今广东汕头潮阳区）铜盂镇凤壶村，17岁随其兄弟来到北京，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。1987年1月～1997年7月，国美电器任总经理；1988年7月～1992年7月，中国人民大学一分院学习；1997年7月～现在，鹏润投资公司任总裁。

到今天，鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%，2002年10月26日，黄光裕重新

执掌国美。2003年，黄光裕只以仅仅5800万港元的成本控制了一只原名“京华自动化”(493HK)的香港股票，并在后来改名为“中国鹏润”，并借助其在香港成功上市。

2005年6月《南方人物周刊》评选黄光裕总裁为“十大青年领袖”之一，并在“2005年中外企业CEO枝叶经理高峰论坛”上，荣获“中国企业具有影响力职业CEO”称号。

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1. 1.1.3 公司并购前经营状况

国美并购前主要财务指标 年份 2006前半年 2005前半年 2004前半年 销售收入(人民币元) 12,167,820,000 7,812,065,000 6,102,813,000 净利润 466,842,000 349,853,000 383,525,000 资产总计(人民币元) 10,484,203,000 6,161,972,000 4,985,014,000 资产负债率 96.77% 84.92% 77.04% ROE权益收益率 101.59% 17.84% 25.04% EPS每股收益 0.19 0.14 0.15 每股经营净现金 0.5282 1.0051 1.8313 注：数据来源于Wind资讯

以上为国美公司2004-2006年期间的主要财务数据，从中可以看出国美公司的主要财务状况：

1、资本结构。公司资产从2004年的4,985,014,000猛增至2006年的10,484,203,000元，但随着这种急速的增长，其资产负债率同期增长了19.73%。

2、盈利状况。权益收益率在2006年上半年达到了101.59%，每股收益为0.19元，相对于2005年的17.84%有了极大的提高。

3、经营状况。公司的销售收入逐年增长，到2006年的年增长率达到55.76%，每

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股经营净现金2006年为0.5282元，与2004年的1.8313相比，其经营成本下降了很多，由此看来，公司的经营状况较好。 1.1.2 永乐公司介绍 1.1.2.1 公司大事记

1996年底，上海永乐家用电器有限公司成立。

1998年5月，陆家嘴中心地段的永乐家电新大陆店开业，迈出了连锁经营的第一步。

2000年12月30日，江苏南通永乐连锁店顺利开业，永乐吹响了进军全国的号角。

2001年9月，获得了独立的进出口权。

2005年7月，永乐家电接手灿坤门店，这是中国家电连锁领域上演的第一宗大规模并购案。

2005年10月14日，永乐家电香港主板成功上市。 2006年7月25日 国美与永乐宣布合并 1.1.2.2 公司创始人—陈晓：

陈晓——永乐家电董事长。

1958年出生于上海，在复旦大学专修国际企业管理，获硕士学位。

担任中国零售业协会副理事长；中国连锁经营协会常务理事；上海市工商联执委会常委；上海交家电商业行业协会会长等多种社会职务。曾荣获 “CRC2003、

CRC2005中国零售业十大风云人物”；“浦东开发建设杰出人才”等多项荣誉。

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陈晓带领着永乐，经历了八年家电零售业巨大变革的洗礼，从成立初年销售额只有100万，到2003年实现销售突破100亿元，保持了年年翻番的超常规发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。

2004年、2005年，陈晓连续两年在《胡润内地富豪榜》上排名第66位，目前个人财富超过20亿元。 1.1.2.3 公司并购前经营状况

永乐并购前主要财务指标 年份 2006前半年 2005年 2004年 销售收入(人民币元) 7,722,807,000 12,246,168,000 8,266,956,000 净利润 15,517,000 321,340,000 212,328,000 资产总计(人民币元) 8,265,657,000 7,716,696,000 3,809,277,000 资产负债率 71.46% 70.19% 88.87% ROE权益收益率 0.66% 13.80% 未上市 EPS每股收益 0.007 0.173 未上市 每股经营净现金 0.172 0.1069 未上市 注：数据来源于Wind资讯

以上为永乐公司2004-2006年来的主要财务数据，可以看出永乐公司的主要财务状况如下：

1、资本结构。公司总资产从2004年的3,809,277,000急增至2005年的

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7,716,696,000，而资产负债率却在下降，说明这两年公司的资产状况较好；2006年上半年公司总资产增长了7.2%，资产负债率也随之有了小幅的增长。 2、盈利状况。永乐公司在2004-2005年两年的盈利状况较好，呈现增长趋势，然而在2006年上半年，其权益收益率从2005年的13.8%下降到了0.66%，每股收益也从0.173降到了0.007元。

3、经营状况。公司的销售收入在2004-2005年期间逐年增长，2006年上半年的销售收入为7,722,807,000元，每股经营净现金2006年为0.172元，与2004年的0.1069相比，其经营成本呈现上升趋势，该公司经营状况前景不明。 1．2 案例分析思路及方法 1.2.1 研究思路

本文基于现代企业并购和并购整合理论，通过对国内外家电连锁行业竞争现状考察，针对国美并购永乐的线装和整合存在的问题，设计了外部整合和内部整合战略和具体模式，并对收购案做了利益相关者评价。研究思路如图所示。

资料收集 11

给您带来快乐的电器专家 研究资料 厦门大学天厦小组 童话故事之后———解读国美永乐并购案

1.2.2研究方法

本文是在调查的基础上，重点采取定性的分析方法，期间也穿插了定量分析，对国美并购永乐案现状和并购整合加以描述。运用PEST模型，五力模型，SWOT模型，并购整合理论等工具从分析家电连锁行业的国内外竞争环境入手，得出进行并购整合的必然性。接着分析并购动因和企业SWOT分析，然后通过实地调查研究，得出一系列内外部整合建议，从而帮助新国美在并购之后能够在品牌，供应链，人力资源，文化的整合上做得更好。 1．3 案例分析整体框架

导论 案例简介（公司简介） 案例分析思路及方法 案例分析整体框架 12

宏观环境分析 （PEST模型） 给您带来快乐的电器专家 政治法律环境 经济环境 社会文化环境 技术环境 厦门大学天厦小组 童话故事之后———解读国美永乐并购案

第二部分 宏观环境分析

政治法律环（Political） 境经济环境分析（Economic） 经济增长率 汇率 ? 消费者收入水平 13

给您带来快乐的电器专家 ? ? ? 国家政策（法律规定）； ? WTO的冲击 厦门大学天厦小组 童话故事之后———解读国美永乐并购案

2.1政治法律环境 2.1.1 国家政策

（1）中国目前尚无一部专门的反垄断法。但是，现行的法律规定中已对垄断和限制竞争行为作出一系列法律规范，分布在不同的法律、法规、规章之中，主要有《反不正当竞争法》以及相关的《价格法》、《招标投标法》、《国务院关于禁止在市场经济活动中实行地区封锁的规定》等，它们涉及到禁止滥用市场支配地位、禁止卡特尔（限制竞争协议）和地区封锁和行业垄断等方面。虽然这些法律规定是不系统和零乱的，但表明中国的竞争法规范已具有雏形或者说已经初步形成。根据九届全国人大常委会立法规划的要求，国家经贸委、国家工商总局已经开始起草《反垄断法》草案。

（2）由于家电连锁企业的”飞行加油”发展模式引发的供应商和零售商之间的矛盾冲突不断升级,国家商务部出面干预,酝酿出台了<<供应商和零售商交易管理办法>>,促使家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略.

（3）为规范零售商与供货商交易行为和零售商促销行为，商务部最近发布了《零售商促销行为管理办法》的征求意见稿，征求意见稿明确规定了零售商收货后向供货商支付货款的期限，对零售商促销行为也进行了严格的限制，并制定了相关

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举报制度。这些规定虽然尚未出台，但是已起到敲山震虎的作用，一直以来困扰供应商的零售商拖欠货款、收取进场费和促销费的问题将得到规范，消费者和供货商的利益将得到进一步保护。这将对2006年家电连锁的营销政策产生重要影响。

2.1.2 应对WTO的问题

加入WTO后,关税将进一步下降,国内众多零售企业来自政府的保护措施不复存在,国内外的所有企业都将在同等环境下,站在同一起跑线上展开竞争.大型国际零售商业集团所具有的资本,技术,人才,价格等优势,必然对我国家电零售企业造成巨大冲击.国内大型零售企业应尽快通过强强联合的方式,扩大企业规模,盘活存量资产,增强竞争实力.也可以通过合作合资等多种形式,与跨国企业对接,形成具有雄厚实力的跨国企业集团,力争实现跨国经营. 2.2 经济环境分析（Economic）

（1）.经济增长率

中国经济近年来一直高速发展（如下图所示），是全世界发展最为迅速的国家之一。2005年，中国经济波澜不惊，稳步前行。全年国内生产总值增长9.9％，仍处在10％左右的增长平台，居民消费价格涨幅回落到不足2％，整体经济呈现“高增长、低通胀”的良好运行格局。2006年，经济运行面临的国内外环境仍比较好，支撑经济增长的各种动力比较强劲，供给能力也明显增强，国民经济仍可保持2005年的良好发展势头。

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（注：2006年的预测数据来自国际货币基金组织） （2）汇率

中国人民银行2005年7月21日发布关于完善人民币汇率形成机制改革的公告，美元对人民币交易价格调整为1美元兑换8.11元人民币，人民币对美元约升值2%，尽管只有2％，但对于微薄利润的家电业来说，影响也是不可忽视的。

汇率调整会造成出口成本上升，会淘汰一批弱小企业，实力大的企业则更有

利，也会不同程度产优化结构，加速国内企业格局调整，推动行业的升级发展。

（3）消费者收入水平

未来50 年中国人均GDP 与世界人均GDP 比较

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1008060402002000年2020年中国人口世界人口(亿人)发达国家1600014000120001000080006000400020000中国人均GDP(美元)世界人均GDP(美元)2000年2020年

由图表可见,中国人均GDP在未来50年将不断提高,人均购买力也将不断提高,人们的消费能力的不断提高必然导致家电行业的迅速发展. 2.3 社会文化环境分析（Social）

项目小组在一线城市厦门进行了一次关于消费者购买习惯的实地调研，结果显示：

（1）家电购买途径：

购买途径18%2(%%2%超市电器城电子城网上购物专卖其他小商店

调查结果显示，目前的消费者大都是从电器城和专卖店购买家电，也有很大一批是从电子城购买，而目前为止从小商店和网上购买家电的比例较低，就其原因主要是因为从电器城和专卖店购买几点的服务和质量比较有保证，而中国的消费者对于网上消费和小商店普遍存在信用方面的问题。

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(2)购买家电的关注点

家电购买关注点92#%2'%7%质量专业性价格便利性服务可靠

从以上图表中可以看出，绝大多数的消费者比较关注质量、价格和服务，而对便利性、专业性、可靠性的要求似乎没有那么强烈。 2.4 技术环境分析（Technological）

伴随着信息技术的迅速发展和电子计算机、互联网络的逐渐普及和进一步完善, 电子商务必将成为零售业一种极为重要的营销工具, 也将成为未来零售业的主要技术支撑。尽管现在还存在着诸如硬软件的不完善, 相应的法律法规不健全, 配套服务不到位等问题, 但可以断言, 未来信息技术的高速发展和互联网的加速普及, 必将从根本上改变零售的方式和业态, 传统的零售业态必将全面应用电子商务这一技术手段, 从而为零售业的发展开辟更为广阔的空间。此外，各企业内部也纷纷完善自己的管理信息系统，统一采购平台，从而系统地管理各区域的供应商数据及合同数据。

第三部分 微观环境分析

3.1 行业并购浪潮：

2002年 永乐联合北京大中，河南通利，青岛雅泰，成都百货等五家家电

零售商成立“中永通泰联盟”。

2005年 永乐收购灿坤

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2005年 国美收购易好家 2005年 永乐收购思文

2006年 永乐.大中在香港宣布达成战略合作 2006年 百思买收购五星电器 2006年 国美永乐合并

3.2 家电零售业竞争结构分析——五力模型

在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：①新竞争者的进入；②替代品的威胁；③顾客的力量；④供应商的力量；⑤现有竞争者之间的竞争。

潜在进入者的威胁 供应商的力量 现有企业的竞争 顾客的力量 替代品的威胁

3.2.1 现有竞争者之间的竞争

目前来看，国美、永乐和苏宁已经占据了家电连锁零售行业70%的市场份额。而单从整个家电连锁行业来看，目前通过家电连锁店销售的产品仅占到整个家电市场的30%左右.

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家电连锁零售行业 整个家电市场

国美永乐苏宁其他家电连锁零售行业家电连锁销售其他

3.2.2 新竞争者的进入 （1）潜在竞争者进入的主要原因：新进入者受到成长和利润前景的诱惑不断进入家电零售连锁企业行业,家电连锁经营不仅作为新兴业态本身具有生命力,同时行业进入壁垒又很低。国内

商业资本、制造资本的进入和国际资本的进入构成了对大型家电零售连锁企业的竞争压力。

（2）国内有实力的一个潜在进入者是被称为新连锁的“幸福树”。2004年底,家电巨头TCL筹划自建家电连锁销售体系,开创“加盟经营+三、四级市场”的新模式。幸福树将市场选在目前仍是白点的三、四级市场,未来成长空间较大。 （3）2004年12月11日,中国对外资零售企业全面实现“三开放”,即股权比例无限制,开店数量无限制和开店区域无限制。美国的Best Buy、Circuit City、日本的山田、小岛电器、法国的KESA电器、英国的翠丰等一批国外专业的极具实力的家电连锁企业可能会陆续进入国内。

总结：中国家电零售连锁企业行业的进入壁垒看似不高,但其壁垒不仅仅来

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4.1.4 威胁（Threat）

（1）法律法规的逐步健全。

目前国家对零售业的管制主要体现在不同的法律、法规、规章之中，虽然不甚完善，但随着中国经济的发展，这些法律法规也将逐步的健全，05年9月，商务部等11个部委联合发布了《整治商业零售企业不规范促销行为专项行动工作实施方案》的通知，紧接着，由商务部等4部门联合发布了《整治商业零售企业恶意占压、骗取供应商货款欺诈行为专项行动工作实施方案》的通知。这显然会对国美公司尚不完善的经营模式造成一定的冲击。

（2）供应商意识的觉醒。

1995年底家电厂家的联名上书，只是个开始，随着家电行业的进一步整合，供应商纷纷寻找自己的出路，如电子商务的兴起、专卖店的蓬勃发展等。格力空调就是一个非常典型的例子，在利润被盘剥得所剩无几的情况下，格力选择的是放弃，从而致力于自建渠道，成功与否我们暂且不论，但是供应商的这种向上整合的趋势不可忽视。

（3）家电行业价格战。

家电行业的价格战也带来了家电零售业的价格战，而一个共同的事实就是双方的利润都在逐步的摊薄，这种价格战的趋势近期内并没有要停止的迹象，这种盈利模式是否会与国美的长久战略之间产生冲击呢？

（4）国外大型家电连锁店的进入。

国际巨头百思买进入中国，并入主五星电器，国外先进的管理及运营模式无疑将加剧整个家电零售连锁行业的竞争态势。

（5）一些竞争对手盈利模式的改变。

早在五星电器成立之初，即宣布“打破家电连锁行业的陋习和潜规则”，承诺将改变从供应商赚取渠道费用的赢利模式。国美电器能否快速的完成这种盈利模式的转型呢？

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4.2 具体并购动机分析

尽管在并购谈判的过程中曾经出现过短暂的一波三折，并遭到了香港联交所“提前泄露消息”的谴责，但7月25日国美电器(0493.HK)还是以“换股+现金”的形式（52.68亿港元其中现金为4.09亿港元)的交易金额并购了中国永乐(0503.HK)，上演了一出家电零售业迄今为止规模最大、最精彩的“大戏”。那么国美在这次家电连锁业最大一笔并购交易中，动机何在？众说纷纭，但细细思量之后，我们认为可以从以下几点进行考虑：

（1）提高企业发展速度。

企业发展可以通过内部扩展和外部扩张两个途径来实现，但在许多 情况下，向外并购扩张更能提高企业的发展速度，而且具有代价低、风险小、速度快等特点，此次国美与永乐的并购就充分体现了这些特点：

“速度快”：在不到半年的时间里，国美如愿以偿的快速将永乐并购，从而成为

了家电连锁业最大一笔并购交易，根据美林证券的报告，合并后，国美市场占有率将由9％升至14％。

“风险小”：公司不必承担自建门店的各种财务和市场风险。

“代价低”：首先跟国美自建门店相比，此种并购方式成本较低；另外，在永乐

股价跌破发行价，进入“冰点”之时，国美“掌门人”黄光裕出手，他趁低吸纳，以52.68亿港元的价格一举吞下“上海老大”永乐。在双方都做出了相应让步的情况下，国美以“换股+现金”的形式（即0.3247股自身股票置换l股永乐股票，并为每l股永乐股票支付0.1736港元现金)得到了双方的认可。

（2）增强市场竞争力量。

数据显示，国美、永乐合并之后，年销售额将高达800亿元，联合体门店将突破800家，尤其是在上海、北京这两个重要市场，两者合并后，如果再加上继续完成永乐、大中的合并，国美在上海、北京的市场占有率将远超过60%，达

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成区域垄断。通过这次并购，国美将成为中国家电零售业理所当然的“老大”，而其首要竞争对手苏宁电器全国门店仅350余家，年销售额约300亿元，显然将无法与之抗衡。

（3）资本投资者的动机。

从资本投资者的目的来分析，可将资本投资者分为财务投资者和战略投资者这两类。两者的区别在于财务投资者是以投资收益为主要目的，战略投资者主要目的在行业整合和规模扩大。

从摩根士丹利对永乐的投资情况来看，财务投资者的特征相当明显。尤其是当摩根士丹利不能从资本控制权上把握永乐的方向时，便毫不犹豫地连续四次减持永乐股票，从而使得永乐在资本市场上的形象深陷泥潭。应该说，摩根土丹利以连续减持股票的方式来表示不支持永乐与大中进行股权置换合作，体现出了财务投资者在表达观点方面的决断。难怪永乐董事长陈晓也曾经坦承过“如果能重走一遍，我更希望摩根士丹利是我们的战略投资者，而非财务投资者。” 而从华平对国美的投资情况来看，尽管华平也是财务投资者，但在特征上并不是很明显，并由此而成为了“国美可能收购永乐”的猜想源头之一。而国美董事长黄光裕的表态也很直率“华平起到的是战略投资者作用，更准确说我们引进了资源，在未来这个影响将更为深远。”

有专家将国美与永乐并购的最根本的原因归结为这两大投机集团的利益推动。

（4）实现协同效应的动机。

单个企业的竞争力较弱，合并是打造竞争实力的重要途径，因为并购可以带来很多的协调效应。结合本次并购，主要存在以下方面的协同效应： 1) 品牌协同。

国美与永乐网络资源互补性较好，合并后采取双品牌战略，两个品牌之间存在差异化，将更多体现在营销模式、产品品类及服务方式上的错位，而这两种模

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式在不同程度上都取得了成功，品牌得到了认可。在市场上，该双品牌战略将相当于国美在以两种品牌进行竞争，其覆盖面将更为广泛。

2) 管理协同。

合并之后两公司可以优势互补，互相学习，从而实现管理上的共享。 3) 规模效益。

并购可以清除重复的设施，减少职能部门的重复活动，降低成本，提高企业经济效益，所有这些都是间建立在国美并购永乐之后能否对公司的资源进行有效的整合。

4) 控制效益。

并购还可以扩大企业的经营优势和竞争优势，如国美并购永乐之后，可以从供应商处获得更高的话语权，从而在谈判时获得利益优势。

（5）行业整合动机。

随着国外家电零售巨头的进入，家具零售业的竞争态势也来越严峻，企业并购似乎也越来越频繁。中国家电连锁业如果单纯依靠规模、价格等恶性竞争，来对产业进行整合，最快也要在6—10年后才会到达整合的格局，而且还会两败俱伤。而国美和永乐这次整合，不仅将中国家电连锁整合期提前了，而且达到了双赢，为国美自身减少了一个强有力的对手的同时，又缓和了价格战。

（6）财务动机。

以下为永乐公司自05年12月9日，一直到06年10月27日的股价变动图：

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由于永乐盈利前景不明朗，尤其是摩根士丹利连续四次减持永乐股票，使永乐股价自4月下旬开始一路下滑——从4.30元跌到2元附近，并购股价跌破发行价的永乐，此时国美的并购有“落井下石”的嫌疑。

（7）炒作动机。

对于上市公司而言，并购行为的一个非常重要的动机是炒作。受双方合并消息刺激，国美电器和中国永乐7月26日复牌后股价双双走高，比一周前的停牌价约高10%。国美的股价升了0.55港元,达到每股6.9港元,比停牌前收市价6.35港元/股涨了8.66%；永乐升幅更大，从停牌前收市价2.05港元/股，涨到2.28港元/股，每股升了0.23港元，涨幅为11.22%。这说明该次并购的炒作在股市发生了作用。

以下图表分别为国美与永乐2006年股价变动图，

2006年7-10月国美股价变动图876543210系列1系列2系列3股价2006年7月2006年7月2006年7月2006年7月2006年7月2006年8月2006年8月2006年8月2006年8月2006年9月2006年9月2006年9月2006年9月2006年10月2006年10月2006年10月时间2006年10月

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用乐7-10月的股价变动32.521.510.50最高价(元)最低价(元)收盘价(元)股价2006年7月2006年7月2006年8月2006年8月2006年8月2006年8月2006年8月2006年9月2006年9月2006年9月2006年9月2006年10月2006年10月2006年10月时间第五部分 并购整合分析

5.1 外部整合 5.1.1 品牌整合

企业现有的任何核心竞争力优势：资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势最终都应转化表现为企业的品牌竞争力优势，只有这样企业才能在激烈的市场经济竞争环境中取得可持续生存与发展，保证企业的长治久安、长盛不衰。零售市场是开放的，外资家电零售巨头也将不断渗入中国，中国渠道品牌应当致力于提高自身的素质，多练内功，在资源整合、竞争能力、服务水平、运作效率的提升上下真功夫，而不能盲目地进行渠道品牌之间的内耗，削弱国内渠道品牌的整体力量。 5.1.1.1品牌整合方法

品牌现状

新品牌整合传播播

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新品牌定位 新品牌形象塑造 2006年10月31

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5.1.1.2具体整合 （1）品牌现状： 1）国美品牌 a. 国美品牌的发展

? 1987年元月一日，国美电器在北京创立

? 2002年国美电器开始闯入全国连锁企业百强第四名

? 2003年上半年国美家电销量和销售收入分别比 2002年同期增长了

130%、120%，在当年全国1万多家家电零售企业中，脱颖而出，并被商务部评为全国连锁企业三十强第三名，家电连锁企业第一名。 ? 2004年，国美在国内及香港地区拥有直营店270余家，40000多名员

工，以238.8亿元位列中国第二，家电连锁第一名。

? 2006年6月16日，由世界品牌实验室(WBL)颁布的“中国500最具

价值品牌”在北京隆重揭晓。国美电器以品牌价值301.25亿元再次入选，名列第20位，蝉联中国最具品牌价值的中国家电连锁业第一品牌

b.国美品牌的核心价值

国美“彩虹服务”服务内容基于三个品牌核心价值而分为三大系列，同时对应着商标logo的三种颜色。具体如下：

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c. 国美品牌的软肋

国美是1999年开始向全国扩张并确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略，这一策略延续至今，以规模做低成本的价格战为国美立业之本。

过于强调价格，忽视品牌作用

国美在渠道领域树立了其强势地位，但是，这种强势地位，并没有为其构成强势品牌，主要表现在，“国美”这个品牌既没有给国美的商品销售带来品牌溢价，也没有在消费者中形成一个强大的号召力和文化习惯，“国美”更多的是让人联想到低价，广告一停促销结束，销量就马上下滑。

国美是什么？如果用这句话来问消费者，大部分消费者肯定会说：国美的价格比较便宜，产品服务很一般。在公众对国美评价的背后，我们看到一个完全靠市场促销和大规模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌信誉积累缓慢。国美以不成熟的扩张模式成了“低价货”的代表。可以说，国美电器的美誉度和忠诚度非常低，一旦出现更好的品牌家电连锁、服务优质并且能够取得供应商认可的新品牌，那么对国美们无疑是一个沉重的打击，并且会严重分流国美们的顾客 2）永乐品牌

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绿色无忧服务 购物无忧、投诉无忧、维修（后顾）无忧、价格无忧，使消费者买的安心。 红色“个性”服务 会员制、服务提速承诺、免费上门设计、异地购物、以旧换新、网上商城，使消费者买的称心； 蓝色“亲情”服务 亲情服务台、“三米三声”服务、电脑十项免费服务和培训、空调免费服务、发烧影院安装服务 厦门大学天厦小组 童话故事之后———解读国美永乐并购案

a. 永乐品牌的发展

? 1996年的永乐(中国)电器销售有限公司创建是一家净资产数亿元的股

份制大型家电连锁零售企业

? 2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业

及中国连锁行业十强企业之一。公司总裁陈晓获得2003、2005年度“中国零售业十大风云人物”殊荣，“永乐”品牌荣获中国商业名牌称号，公司服务体系通过ISO9001：2000全球质量体系（SGS）的认证，公司入选2004、2005中国企业500强。

2005年10月在香港主板实现成功上市。作为一个从上海走向全国的品牌，的确已经拥有了相当的知名度，按简博市场调查公司调查数据显示，永乐在上海的第一提及率为98%，在全国别的地方，第一提及率基本达到60%以上。

? 2006年6月16日，由权威品牌评估机构——世界品牌实验室（WBL）颁

布的“中国500最具价值品牌”在北京隆重揭晓。，永乐14.12亿名列356位。

b. 永乐品牌的核心价值：以人为本、追求卓越、珍视消费、尊重权益 以人为本

只有满意的员工才有满意的顾客。尊重每一位员工，真诚的关心员工，改善 管理，让员工在永乐的舞台上能够顺畅、积极地创造价值，成就自我。认同永乐 文化，诚实守信、积极主动、认真负责的员工是成就事业的核心资源。 追求卓越

在经营上不断做得更好，持续保持在第一方阵是永乐事业扩张和事业安全的保证。在管理上我们必须持之以恒地以精益求精、追求完美的态度对待每一件事。

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珍视消费

研究并满足消费需求是我们存在和发展的基石。 顾客的需求是一切工作的根本出发点。 尊重权益

珍惜他人的付出，承担自己的义务，尊重他人的权利。 和谐共赢是尊重权益的基本原则 3）目前的双品牌策略分析 a. 国美永乐的双品牌解释 管理模式上---互补

国美表示，并购成功后,在有些地方国美去适应永乐的模式，而有些地方永乐则按照国美的模式去操作。 经营模式上---错位经营

利用自身的网络采取错位经营来区别两个品牌在同一地区的差异性，通过扩大经营品类和加强每个品类里面的型号，使门店的产品更丰富，从而提高整体盈利，更好满足消费者。

b. 项目小组对双品牌的深入分析

项目小组认为双品牌只是目前国美采取的权宜之计，其最终目标是要逐渐弱化“永乐”的品牌，形成一个更为巨大的强势品牌。在并购后的发展中，开始采用国美加永乐双品牌，但过渡期后，永乐品牌必将消失，单品牌是新国美的品牌战略方向。以下是具体分析: 国美提出实行双品牌的原因 A.安抚永乐员工和公众

自从两家合并的消息传出后，加上苏宁的对抗性动作和Best Buy的稳步前进，造成永乐内部许多的不稳定因素，这对于刚刚接手的国美来说是非常不利的；

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媒体大多也揣测国美将实行单品牌,为了稳住永乐的消费者使之不转向对手苏宁.

B.为占领上海市场过渡

借助永乐已有的优势，以上海为中心的长三角地区是永乐的“根据地”，国美没有太大竞争优势，此时保持原有品牌，正好借助“永乐”在上海的强势为国美创造更大利润，更重要的是可以为国美占领上海市场做一个过渡。 过渡期后国美必将实行单品牌的原因 A. 双品牌运营的负面效应

双品牌会造成企业资源的浪费 双品牌运营的负面效应 双品牌相互分流客户，造成内部品牌的相克 双品牌会增加品牌营销成本费用 另外,双品牌驾驭起来难度大，国美并不具备这样的管理水平。即使是国际上著名的并购案，如HP和CompaQ，在双品牌的运作模式下都或多或少遇到问题。实行双品牌分散精力,不利于对抗目前正虎视眈眈中国市场的国际品牌(如Best Buy)

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双品牌增加了品牌管理的难度和复杂度 厦门大学天厦小组 童话故事之后———解读国美永乐并购案

B.错位经营的模式难以实现

从根本上来说，原先的国美与永乐并不体现出明显的差异，国内家电业大多以“价格战”取胜，国美与永乐的卖场面积几乎一样，经营商品种类相差无几，单店规模相当的国美与永乐很难做出差异化经营;

错位经营的同时存在将浪费资源，重复设置岗位、重复使用信息设备，特别是两套信息系统导致的信息不畅，不能共享财务数据，不能合并供应商，这将使管理效益大打折扣，增加运营成本，进一步降低本已十分微薄的行业利润。 C.消费者观念影响

在中国消费者心目中，“收购”意味着被收购方的弱势地位，而不存在者“合作、双赢”的概念，所以面对消费者时，“永乐”的品牌会出现萎缩，即在消费者心目中由于永乐是被收购方，从而产生对品牌质量、公信力等一系列问题的怀疑； D.黄光裕性格所致

从黄光裕的野心和铁腕风格来看，“永乐”品牌的萎缩是一个必然，国美也一定不会容得下“永乐”这个名字的存在。 （2）整合树立新品牌 1） 整合新品牌的原因

根据项目小组的前面分析,国美毕将在过渡期之后实行单品牌策略,那么到底是利用旧品牌扩张还是整合一个新品牌?项目小组经过分析得出,应该整合出新品牌,原因如下: a. 使收购正面效应最大化

国美需要在进行收购后，需要更大声地告诉消费者现在的“国美”和以前的国美已经完全不一样了.为了把收购的正面效应放到最大，所以它必然要在消费

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者心目中建立“新国美”的形象，所以整合出一个结合了国美和永乐优势的新品牌是必要的. b.改变原有品牌形象

整合出一个新品牌可以帮助国美摆脱目前“北方品牌”的品牌形象，加强国际性特征，在全国大战略中稳步推进；另一方面，为对抗国际品牌和进军国际市场做好充分准备。 c.长远的战略所致

从长远的眼光和利益来看，国美继续收购国内其他家电企业、形成更为庞大的体系是一个必然的趋势（当然不一定是苏宁），当它的旗下有越来越多的品牌时，必然需要一个新的品牌名称将之全部整合。

项目小组建议,国美要利用这次并购契机,进行新品牌定位,树立新品牌形象,整合传播新品牌,逐渐从盲目的价格战竞争策略转向品牌取胜策略. 2）新品牌定位 a.品牌定位现状：

让我们先来看一下到目前为止，国美及其竞争对手（包括潜在竞争对手）的品牌定位：

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? 国美电器、永乐电器-----实用 亲密

国美与永乐合并之前都是以“价格战”与“服务牌”迅速占领市场的，通过压低供货商的价格，给消费者更多的利润空间；在服务方面，虽然双方都提出了相关理念，但并未通过切实的广告等讯息传递给终端消费者，且都未强调个性化、全程式服务，所以在“亲密”感上略逊一筹，两者的品牌定位都更多指向“实用”。

? 苏宁电器-------亲密，自我表现，实现理想

苏宁电器历来的口号是“至真至诚，苏宁服务”，其品牌并不特别突出价格优势，而是直指更贴近于顾客的服务（包括售后服务），能让消费者在实际购买过程中有更强烈的“亲密”感。此外从苏宁电器发表的2006年发展方向来看，它开始突出“高端时尚家电”的特色，所以同样拥有“自我表现”和实现“理想”的品牌定位。

? 五星电器——亲密

五星电器成是世界最大家电零售企业、世界500强企业百思买（Best Buy Co., Inc.）旗下的全球连锁企业之一，虽然百思买尚未在中国有自己的连锁企业，但其进军中国的意图已十分明显。五星电器秉承百思买企业集团倡导的\以顾客为

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中心\的商业理念，通过有效顾客细分，全面创造顾客价值最大化实现，提倡 \关注顾客、关注供应商、关注员工\的理念，形成与国美等国内家电零售连锁企业不同的经营模式。所以其品牌定位在“亲密”感上处于绝对优势。

? 大中电器——实用，亲密，使人兴奋，激发好奇心

在众多强调“低价”的国内品牌中，大中电器将“为顾客节约每一元钱”作为价格策略核心理念，其定位同样箭指“实用”。其服务理念“快乐服务”在全国电器连锁卖场率先实现售前、售中、售后服务大融合，全程负责消费者售后问题解决。同时，为适应个性化需求，大中电器不仅提供单件商品的全程导购服务，同时提供全方位的家庭电器生活解决方案，在“亲密”感上较国内同类品牌更为突出。而其2006年的发展战略是“突破数码、实现3C”，并试图从商品提供者转变为消费引导者，这一战略的提出无疑使其品牌带给人更多的“兴奋”感和“好奇心”。

? 山田电机——实用

目前日本势头最猛的家电零售连锁企业，从2002年起连续击败百思买和日本传统家电零售巨头小岛电器，业绩排名第一。其在日本国内的王牌便是超低的价格。虽然这一品牌尚未进入中国，但对于国美成为“世界家电零售连锁行业巨头”的目标来说，必然是潜在的威胁，并且中国的市场之大早已令国外品牌向往已久，据悉山田电机、小岛电器等已派专员来华考察，其步入中国市场的脚步声已越来越近。 b. 新品牌定位建议

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/g786.html