一建继教培训论文

X X 理 工 大 学

一建继续教育培训论文

（第XX期00X班）

学号： XX 姓名： X X

时间：2014年XX月X日 工作单位：XXXXXXXXXXXXX

工程项目管理控制的几点体会

七天的公路工程建造师继续教育学习，长沙理工大学培训老师在法律、法规、建设施工管理、建筑工程施工技术等科目上，给我们讲述了理论知识及实践案例，介绍了目前建筑施工的新工法和新技术，对以往的管理模式提出了对比、反思及更新建议，丰富了我的理论知识，开阔了经验视野，提高了我的项目管理水平理念。我从施工项目管理控制方面，浅谈一下个人的学习见解。

施工项目管理控制是一项多层面、全方位的管理控制，工程质量的好坏、安全与否、成本高低等均是项目管理的重点。建筑工程结构形式发展的多样化和复杂化，以及社会对环保节能方面的逐渐重视，促使建筑工程管理技术方法和内容随着改变有一个更新。只有做好施工项目的管理控制，才能实现优质、安全、高效的管理目标，所以搞好施工项目管理控制工作至关重要。

一、安全管理与控制

安全第一，预防为主，是施工现场处处可见的醒目标语，也是最基本的一项管理制度，没有安全的生产，是没有效益的生产，安全管理是施工项目管理的重要组成部分之一，涉及生产人员人身安全的目标管理，应给予高度重视，要确定安全生产责任制是以制度的形式明确企业各级领导、各职能部门、各类人员在施工生产活动中应负的安全职责。

近年建筑企业安全管理的生产实践表明：严格执行安全生产责任制，使各级领导、各职能部门负起责任，建立健全安全管理组织机构（图一），加强安全部门的领导，严格执行安全检查制度，是搞好安全生产有力保证。施工现场按施工人员的1～3%配置专职安全管理人员，项目部设专职安检工程师，施工队设专职安全员，班组设兼职安全员，全员参与管理，制定安全生产责任制和安全生产目标：杜绝生产安全较大及以上事故，遏制生产安全一般事故；杜绝因工死亡事故；年重伤率控制在0.6‰以下，年负伤率控制在5‰以下；消灭一般A、B类事故，减少一般C类事故；消灭责任等级火灾事故、爆炸事故、爆破物品丢失事故、重大塌方事故。做到安全生产“事事有其主，人人有其责，目标明确，奖罚清楚”。

监管、指导 咨询、汇报 劳动生产安全管理部门，建设单位、监理单位 安全信息采集、管理，安全生产的评估与管理；各种紧急情况的预警方案 安全管理领导小组 组 长：项目经理 副组长：安全总监、总工 程师 安全质量部 安全专业工程师 各施工队专职安全员和各施工班组兼职安全员 图一 安全管理组织机构框图

二、质量管理与控制

工程项目的质量管理贯穿于工程项目决策阶段和实施阶段的全过程，它主要包括以下方面的内容：

1、施工质量保证体系的建立

施工质量保证体系一般是指现场施工管理组织的施工质量自控系统或质量管理系统，即施工单位为实施承建工程的施工质量管理和目标控制，以现场施工管理组织架构为基础，通过质量管理目标的确定和分解，所需人员和资源的配置，以及项目质量管理体系相关制度的建立和运行，形成具有质量控制与质量保证能力的工作系统。

施工质量保证体系的建立是以现场施工管理组织机构（施工项目经理部）为主体，根据施工单位质量管理体系和业主或总承包方的工程项目质量管理与控制的总系统的有关规定和要求而建立。施工质量保证体系需要根据施工管理的范围，结合工程的特点建立，其主要有：

(1)、现场施工质量管理与控制的目标体系；

(2)、现场施工质量管理与控制的业务职能、部门、分工；

(3)、现场施工质量管理与控制的基本制度和主要工作流程，引用企业质量管理体系的相关制度，如技术质量岗位责任制度、施工质量检查检验制度、检测试验管理制度、信息档案管理制度、质量控制例会制度等，以及各相关方面的工作流程； （4）、现场施工质量管理与控制计划或施工组织设计文件 （5）、现场施工质量管理与控制点及其措施；

（6）、现场施工质量管理与控制的内外沟通协调关系网络及其运行措施。 2、施工质量保证体系的运行

积极推行全面质量管理，采用PDCA循环控制原理，通过质量计划(P)、实施（D）、检查（C）、处置（A）四个阶段，使工程质量在计划控制下逐步上升，实现预期质量目标。 1）计划（Plan）

施工质量计划阶段，明确目标并制订实现目标的行动方案。在施工质量计划阶段，现场施工管理组织应根据其任务目标和责任范围，建立施工质量管理与控制的制度，对质量工作程序、技术方法、业务流程、资源配置、检验试验要求、质量记录方式、不合格处理、管理措施等内容，做出具体规定并形成相关文件。施工质量计划编辑成后，还需对其实现预期目标的可行性、有效性、经济合理性等进行论证，并按规定的程序与权限经过审批后执行。 （2）实施（Do）

包含两个环节，即计划行动方案的交底和计划规定的方法与要求展开施工作业技术活

动。计划交底的目的在于使具体的作业者和管理者，明确计划的意图和要求，掌握施工质量标准，从而规范作业和管理行为，正确执行计划的行动方案，步调一致地努力实现预期的施工质量目标。

3）检查（Check）

计划实施过程进行各种检查，包括作业者的自检、互检和专职管理者专检。各类检查也包含两大方面：一是检查是否严格执行了计划的行动方案；实际条件是否发生了变化；没按计划执行的原因。而是检查计划执行的结果，即施工质量是否达到标准的要求，对此进行评价和确认。

⑷处置（Action）

对于质量检查所发现的施工质量问题或质量不合格，及时进行原因分析，采取必要的措施予以纠正，保持施工质量的受控状态。处置分为纠纷处置和预防处置两个步骤，前者是采取应急措施，解决当前的质量问题和缺陷；后者是信息反馈管理部门，反思问题症结或计划时的不周，为今后类似问题的质量预防提供借鉴。

工程项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制工程，也是一个由对投入原材料的质量控制过程的开始，直到完成工程质量检验为止的全过程的系统过程。

3、树立质量意识，重视质量管理。

坚持“百年大计，质量第一”的方针，认真贯彻执行国家和相关部委有关质量管理法规，以先进技术和管理经验为支撑，对建设工程质量实施全过程控制，确保主体工程质量“零缺陷”。树立质量意识是搞好工程质量管理的首要条件，它在项目管理中起着主导和支配的作用。要有高度的责任心，保证和提高工程质量是企业生存和发展的大事，优良的工程有利于提高本企业的信誉和竞争能力。管理层是企业的核心，管理层的管理理念决定了企业文化。管理层的工程质量意识和工程质量重视程度，往往决定了整个企业对工程质量的意识和重视程度。因此，企业管理层应该树立质量意识，重视质量管理。

三、成本控制

1、重视施工项目全过程的成本控制

施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本和要求。但是，长期以来，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响困素的控制，重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本，重财会人员的管理，轻操作层的日常管理。正是由于不重视对全过程的成本管理及对其影响因素的控制，不重视采购，工艺和质量成本的控制，不

重视操作层的日常管理，造成施工项目成本的增高。

2、加强定额和预算管理

对施工项目进行成本控制的依据是施工定额和施工预算。除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场及市场的劳务、材料价格信息外，企业还应根据自身的情况和特点编制企业施工定额。要对施工项目成本进行控制，分析成本节约或超支的原因，不能离开施工定额。通过“两算对比”确定成本降低水平。加强定额和预算管理，不断完善企业内部定额资料，节约材料消耗，提高劳动生产率，降低施工项目成本。

3、实行项目目标管理责任制。

实行项目目标管理责任制，也就是工程项目开工时，把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到参与项目施工的各个部门、班组乃至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标和责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，从而形成目标管理的PDCA循环。另外，要针对各个不同阶段的目标责任，制定相应的奖罚约束措施，以加强责任人的责任感。 四、工程进度控制

工程进度控制是指对工程建设项目的各建设阶段的工作顺序和持续时间进行规划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称，是以周密、合理的进度计划为指导，对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整与控制。进度控制的最终目的是确保项目动用时间目标的实现。为了工程项目有计划地进行施工，需要制定进度计划，并按计划进行施工。

计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程，是对将要进行活动所做的事先安排。也就是说，控制是在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，就及时采取措施纠正，以保证工程进度按预定计划进行，才能使计划的人材机等资源相匹配，达到最大的经济效益。 五、组织与协调控制

组织协调是指在一个工作系统内，通过信息交换、会议沟通、函件往来、感情联络和研究讨论等方式，消除系统内机构运行产生的矛盾、问题和障碍，确保系统内各个组织机构能够正常运行的手段。利用会议进行协调，工程例会、专题会议是进行协调的重要方法，参加会议的各方对工作的前一阶段工作进行总结，对下一阶段的工作进行安排。会议协调应注意下列事项：

1、各单位的与会人员职务应适当。要求与会人员既要了解现场实际，又能够现场决策。职务太高不了解现场情况，职务太低不能决策，因此，职务要适中。

2、与会人员应做好会议的准备工作。施工单位在会前应向监理单位的总监理工程师提

交一份书面的报告，除了列明前一阶段的进度和下一阶段的计划外，要特别列明下一阶段需要协调的事项等内容。

3、业主不宜唱独角戏，应由施工单位进行全面简要汇报，让每一家能一口气谈完所有问题，中途不要被打断。而后，业主、监理单位和各承包商就需要协调的事项逐项进行讨论，形成决议。总监理工程师应控制好讨论进程，讨论应简明，议不及事的题外话和高谈阔论应予以干预。

4、要将所有的决议写成会议纪要，供执行和检查。

5、提高决议的执行力度，及时纠正不执行会议决议的行为和单位，并提出批评。 老师说过，中国的问题，有时候不是问题，看你跟对方相互感情相处的怎么样，才是问题，因此，组织与协调是工程管理过程的纽带，必须得到足够的重视，并有专人负责。

结束语：施工项目管理控制是一个复杂的综合性的工程，需要我们在实践中不断探索，在理论中完善，在不断的积累中得到发展。这次培训，我学到了一些新的知识，对比以往的工作也有一些总结，这篇学习心得，水平有限，敬请老师指正。

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