赴辽东某公司考察报告

赴辽东某公司考察报告

2011年11月16日—18日，按照曹志安董事长的安排，永煤股份副书记张明华带队，顺和矿陈松涛书记、陈四楼矿、城郊选煤厂、龙宇煤化工、永银化工的人力资源和工程技术人员一行7人赴辽东半岛某公司实地考察，通过座谈、现场参观，了解该公司的机构设臵、人员管理、安全生产经营等情况，具体报告如下：

一、该公司的基本情况 ㈠公司概况（略）

该公司2006年建厂，厂区面积约80亩（54000平方米），年产32000吨某金属，注册资本3990万美元，投资总额10448万美元，年销售收入为20亿—100亿人民币。

㈡组织机构

公司现有员工41人(公司2006年定员60人，2008年裁员至42人)，班子成员仅总经理1人，组织结构图如下： 财务部 3人 总经理 采购物流部 4人 生产经理 车间23人 维修部 5人 质量部 3人 安全部 1人 人力资源部 1人 生产一班

5人 生产二班 5人 生产三班 1 5人 生产四班 5人 物料班 3人 二级机构(部门、车间)基本情况：

1、财务部3人，设1名兼职部门经理，会计1人，出纳一人，其中出纳兼报销和财务报告的会计职能。

2、采购部4人，设1名部门经理，3名业务员，其业务包括辅料的采购，库房的管理，公司的商务、海关、销售等事务。

3、维修部4人，1名部门经理兼机械工程师，仪表和电器工程师1名，维修工2名，负责全公司控制系统、电气设备、机械设备的维修，保证厂区所有设备的正常运转。

4、生产经理1人，负责管理车间人员23人，四个生产班，每班5人，每班班长1人，采用三八制、四班三运转的劳动组织形式，另有物料班3人，负责装货、卸货、统计相关数据工作。

5、质量部3人，设1名部门经理，1名化验员，1名质量检查员，主要负责原材料和产品质量的化验和检验。

6、安全部1人，只有1名部门经理负责全厂安全工作，负责全厂安全管理体系运行情况监督与评估。

7、人力资源部，设1名主管，主要业务是人力资源管理，行政工作，总经理秘书，办公楼的来访登记等工作。

该公司的劳动定员由其上级公司根据其发展规模每年核定一次，定员一经确定，不得突破。

㈢人力资源管理

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1、该公司薪酬水平每年核定一次，由上级公司每年从咨询公司购买人力资源报告，再根据每个岗位本地区工资水平，并结合员工上年度工作业绩和安全表现，确定每位员工下年度的工资标准，一年一定。公司工资水平的定位是，在大连地区处于中等偏上的水平，追求的是外部竞争，不考虑内部公平，员工对自己的工资绝对保密。工资结构也非常简单，只有基本工资、房贴、取暖(降温)费三部分。单项奖非常少，只有两项：年终奖和每季度一次的合理化建议奖。

2、公司对员工的绩效考核每季度进行一次，主要指标是安全、成本，绩效考核结果用于年终奖的发放和下一年度员工个人工资标准的确定。月度工资极少变动、固定发放。

3、公司用人的原则是重能力和经验，学历只是一个参考，一般不招聘应届毕业生，该公司认为应届毕生缺乏工作经验，培养周期长。员工的来源地主要是大连市，年龄结构在28—35岁，队伍稳定，流失率几乎为零。

4、员工培训方面，为了固化员工的操作水平，老员工每年进行一次岗位操作规程培训并考试，新员工要送到优秀企业进行岗位培训。

5、公司每周只允许生产工人出勤40个小时，管理人员只能出勤5天，管理人员周六周日休息，禁止加班延点，管理人性化。公司把年休假、病休假作为员工最大的福利，员工幸福指数高。

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6、公司没有设臵政工部门。工会主席由基层维修部经理兼任，主要负责组织职工业余文化生活等活动。

㈣生产经营

1、公司实行全过程预算管理，预算和计划非常严密细致。

2、公司沟通协调机制。采用每月一次计划会，每周一次生产经营例会，生产班每班一次碰头会来落实工作计划。总经理每周下车间一次，与基层员工沟通交流，从而保证了上下沟通的畅通。

3、上级公司每年只对该公司审计一次，上级公司很少对该公司检查考核，年度考核指标主要是成本和安全，该公司总经理作为职业经理人，每两个月向上级公司述职一次。另外该公司的外部检查非常少，每年只有环保部门来公司进行一次环保情况检查评估。

二、该公司的管理亮点

1、依靠管理体系规范日常管理。该公司有四大管理体系，分别是质量管理体系(ISO9002)，安全管理体系，能源管理体系，环保管理体系。每个管理体系都有严密的管理制度、工作标准、操作流程，使每件事都能在体系范围内规范运作，每个人都能在管理体系下按章操作，从而大大降低了管理成本，节约了大量的人力、物力和财力。

2、组织结构简单实用。该公司根据发展规模共设7个

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二级机构（6个管理部门和1个生产车间），每个机构职责明确，人员精练，每个员工都是多面手，形成了一人管多事，一人有多责，一职有多能的管理氛围。

3、机械化和智能化程度高。公司不设臵固定看守性岗位工，如皮带给料机、水泵房、空压机房、变电所、油品库等，永煤大多企业均有人值守，他们全部依靠智能监控（西门子公司的产品，投资100万元）和定时巡岗来保证机电设备的安全运转。生产车间全部实现智能化，每个生产班的5名员工、除中控室的主操固定在中控室，其他四人均在不同岗位间走动、流动，根据生产流程来完成上料、配料、更换电极、清烟道、出渣、出成品、装成品、文明卫生等工作，哪个岗位需要用人流动到哪个岗位，车间无固定电话，工人每人一部对讲机，保持与中控室随时联系，在岗员工100%的时间都处于工作和劳动状态，每个工人的有效劳作时间达到90%以上。

4、一岗多责，组织高效。在该公司，一个人兼顾几个岗位，例如中控室，只有主操1人,这一个人除了监视一个生产运行系统大屏幕外,还要兼顾看管8台电脑监视器(永煤化工企业一台电脑定员一人),同时还兼生产调度。当主操有事时(班中餐、如厕等)，可由当班班长临时替岗。再如人力资源部，目前无部门经理，只设主管1人，除负责人力资源管理的业务外，还兼顾行政工作、总经理秘书、办公楼的来

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访登记等工作。

5、一人多证，人人都是多面手。在该公司要求每位操作工人必须持多个工种的操作证，并能熟练掌握其操作技能，例如维修电工除了自身的电工操作证外，还必须有维修钳工的操作证和维修钳工的操作技能水平，同样维修钳工也必须具备维修电工的操作证和操作技能水平。生产车间要求更高，要求所有人员必须做到每个岗位都能无协助、独立、熟练操作。

6、倡导专业的人做专业的事。在该公司有一个理念就是倡导专业的人做专业的事，他们经过统计认为“养”人比“用”人的费用还高，所以他们把技术含量低的岗位全部外包。如门岗和厂区保卫工作，由外部保安公司管理。门卫每班三人，除了做好人员进出的管理外，还要负责员工考勤的管理、进出厂区车辆的检查登记、厂区治安监控系统的监视等工作。办公楼的卫生、洗衣房、澡堂管理是由外部保洁公司管理。建厂之初设计了员工食堂，但不烧火做饭，员工的就餐是由外部快餐店的餐车送餐，每份11元。公司通勤车和商务用车全部租赁。这几项措施给企业减少了许多烦恼，使管理人员把主要精力都投入到安全生产经营中。

7、依靠安全体系管理管安全。在该公司，安全部只有安全经理1名，负责全厂安全管理体系运行情况的监督与评估，全厂每一个岗位、每一个生产环节的安全都是由班组和

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员工个人严格按照安全管理体系的制度、标准、流程操作，真正实现了班组自理，员工自律。五年来该企业没有出现一次安全生产事故。

8、用人机制灵活。该公司每两年对冶炼炉检修一次，公司不配备庞大的检修队伍，如果设备确需大修时，公司面向社会公开招标，不养一个两年或长时间才用一次的高级技师或高级工程师。公司对设备的保养和维护做的非常到位，要求每一位操作工人不但要有娴熟的实操本领，而且还必须熟悉设备性能，懂得设备的保养常识和简单的维修技术、并负责日常简单维修。

三、永煤与该公司的差异

1、我们的管理体系比较健全，制度、标准、流程也算规范，但运用的不如该公司，我们在一定程度上靠的是“人”治，人管人，上级管理下级，下级疲于应付上级，管理体系发挥的作用不明显。

2、该公司多上设备少用人，我们多上设备多要人。咱们的监控设备主要是监督在岗操作人员的工作状态，该公司监控设备主要用于监控设备安全运行状态。该公司上了设备，减少了定员，减少了工人的枯燥劳动；我们一些企业上了设备，不但没有起到减员的作用，反而增加了定员，上监控系统立项之初往往向领导鼓吹 “上了该项目，功效可以提多少，人员可以降多少”，可是项目一旦建成投入使用，

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人员一个没降反而申请要人。例如，许多单位保卫部门上了治安监控系统，从理论上来讲应该减少治安的巡逻次数，保卫人员应该减少，实际上人员不仅没减少，反而要增加了4个监控值班员。咱们部分单位上人员定位系统、内部市场化精益系统，系统一投用马上要定员。我们的“人”是为设备服务的，因为上了新设备、新系统，所以要增加人员好干活。

3、该公司高管层只设臵1名总经理，没有副总经理、总经理助理、专职工会主席和专职纪委书记，职能部门也只设臵1名部门经理，没有部门副职；我们部分企业从高层、中层到基层，副职设臵明显太多，组织机构庞大、臃肿。

4、该公司设备操作工不但能操作设备，而且还能简单的维修和保养设备，做到了人机合一；我们永煤设备操作工和设备维修工是两张皮，操作工不会维修和保养设备，维修工不会操作设备，操作工狠命用设备，坏了有维修工修理，最终倒霉的是设备，受损失的是企业。

5、该公司靠科技投入，增加设备来减少人员，人员减少了，发生人身伤亡事故的概率就会大幅下降，无人则安，不在路上走，自然就不会出车祸，工作现场减少到几乎没有人，当然也就不会设备伤人。而我们有的企业，靠“人”来保安全，一提到上智能监控系统就担心“那家伙没有人靠得住”，一提到减人，就认为工作没法干，隐患无法避免，安全没保证。患得患失，思想陈旧。

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6、该公司每位员工都是一人多岗，一专多能，工人按工艺流程实行走动式劳动，当班员工100%都处于工作状态，每个工人的有效劳作时间达到90%以上。我们企业只要有岗位，就必须定人员，哪怕这个岗位长期没事干，也要把“人”养起来。例如，永煤部分化工单位设备偶尔需要氩弧焊和塑料焊，可是每个化工企业都有这么一个特殊焊工，他的有效劳作时间不到10%，造成了人力资源的极大浪费。

7、该公司有完善的安全管理体系，安全管理的主体是班组，员工在操作规程的要求下按照作业流程、规范操作确保安全，真正实现了员工自我保安，安全部门经理只是负责全厂安全管理体系运行情况监督与评估。而我们的安全管理不是靠员工自发地规范操作来实现，而是靠被动的人盯人、人管人来实现。该公司管理人员琢磨的是如何管“事”，我们的管理人员考虑更多的是如何管“人”。

综上所述，该公司比我们人员少的主要原因有①岗闲人不闲，在每天的班组管理中，这个岗位没活，工人到另一个有活的岗位去操作；②不设看守性岗位工，设备安全靠机电保护，没有看皮带、看水泵、看变电所的岗位工；③兼岗并岗；④辅助业务外包。按永煤煤炭板块的定员标准，该公司需要配150人；按永煤化工板块的定员标准，该公司需要配180人，目前该公司仅有41人。80%的安全隐患是“人”造成的，100%的事是因“人”而生，员工少了，领导自然就不

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忙、不累了。这是该公司定员这么少，领导还能休礼拜六礼拜天的根本原因。

四、六点建议

1、管理人员要多积极思维，摒弃“人多好干活”的陈旧思想。永煤下属企业的机关科室要根据业务范围和工作性质，能合并的合并，能取消的就取消，成立大政工、大综合，从而杜绝工作上人浮于事，推诿扯皮的现象。基建单位要落实陈省长提出的“多上设备少用人”的指示，按该公司的标准配备员工，实现高产高效。

2、改变非煤单位安全管理思维模式。非煤单位的安全管理的重点在班组，要重点做好班组自理和员工自律。转变安全管理的思维模式。由靠“人”保安全转变为多上设备少用人保安全，具体为：由目前的①人盯人保安全；②人监督人保安全；③人检查人保安全，转变为①靠“机电保护”保设备安全；②靠班组和员工的自我保安保人身安全；③多上好设备大幅减少用工、将工伤事故发生概率降低至近乎为零。

3、整合化工企业检修队伍。永煤每个化工企业都有一个庞大的检修队伍，这些员工有效的工作时间不到60%，建议几个距离相近的化工企业，联合成立一个检修中心或检修公司，检修人员集中管理，检修中心开展劳务技术输出，集中优势技术资源，既能减人提效，又能增加检修人员工资。

4、整合洗煤厂检修队伍。本部四个洗煤厂和化工企业

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一样，检修人员也不少，有效工作时间不高。可联合成立一个精干的专业检修机构，各洗煤厂制定好严密的检修计划，由这只专业检修队伍去实施设备检修，工效可能会更好。

5、鼓励工人多取证。各单位要鼓励工人多取操作证，要求电工必须有钳工的操作证，钳工同样有电工的操作证，鼓励一人多证，员工只要达到了这样的水平，才能做到一人多岗，一专多能，企业才能从根本上实现减人提效。

6、多上设备少用人。各级技术部门和机电部门要时刻关注自己所在行业的前沿科技动态，特别是新开工的项目，能智能化(自动化)的不搞机械化，能机械化的不搞人工化，要把“多上设备少上人”的理念落到实处，因为养“人”的成本要比养“设备”的成本高得多。

五、近期永煤人力资源管理的三点建议

1、11月20日，组织一次各单位负责人和人力资源部长(劳资科长)座谈会，交流这次去该公司的心得体会，主要目的就是统一思想，提高认识，转变思维方式，将广大干部的思想统一到河南煤化发展的战略高度，去优化本单位的人力资源结构。

2、推行“走岗式”劳动组织管理，提倡岗闲人走动，兼岗涨工分，减人增效提工资，一人多岗练技能。每个员工在八小时工作时间内，有效劳动时间要达到80%，不能长时间“闲”在岗位上。“走岗式”劳动组织管理先在部分亏损

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的化工企业试点，再向洗煤厂和矿山企业推广，建议龙宇煤化工和永银化工先行，矿井单位暂缓。年初公司提出化工企业“四班三运转”改为“三班三运转”，部分推行难度大的老化工企业可暂停，通过推行“走岗式”劳动组织管理来实现减人提效。

3、稳妥分流富余人员，优化人力资源结构。出台相关激励政策，鼓励二级单位优化劳动组织，合理减员，推动减员提效工作快速、稳步实现，从制度上保证优化人力资源结构目标的实施。明年的工效挂钩办法要改良，要考核人均指标，将各单位的工资总额和班子成员年薪与人均利润、人均产量、人均产值等人均指标的优化和对标排序挂钩。对于部分单位优化组合产生的富余人员，在二级单位内部或永煤公司层面合理分流，减人不减资，推行“走岗式劳动组织管理”项目带动，根据分流富余人员人数，对相关人员进行奖励，不让改革者吃亏。

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