时代光华课件 - 如何成为上司的左右手 - 图文

如何成为上司的左右手

第一讲 困境（上）

困境的原因

（一）人性管理学A、B、C理论

人性管理学A理论：几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益。

人性管理学B理论：要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益，同时必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益。

人性管理学C理论：个人可持续的最大利益只能来自于为他人创造利益的行为中；个人的成本付出与个人的利益所得之间成正比，但总存在时间滞延。

A理论揭示了“人性本恶”，也揭示了人类活动，特别是市场活动中的那只“无形的手”可以使单个人或单个组织充满活力，是整个组织充满活力的基础。

B理论告诉管理者必须用“有形的手”去维持公共秩序，必须防止不合理、低成本的“欺骗”行为，必须保护公共利益，这是整个组织有序地、长期地充满活力的保证。

C理论指出，世界总是对立统一的，恶始善终；人们必须为善，修炼自己的高尚品德。 在实际组织管理中，人们必须用以下原则对待A、B、C理论： ? A理论：需要尊重，需要管理，不能漠视 ? B理论：需要勇气，需要智慧，不能幻想

? C理论：需要教育，需要修炼，需要痛苦，需要领悟，不能苛求

不尊重A理论，不应用B理论，而是一味地要求人们按照C理论去奉献是违反人性的，其结果是整个组织的效率低下。

（二）其实，我们也有一些无奈：选择或改变环境，要么被环境改变

好多人埋怨命运不公，，却根本不知道如何掌控命运。命运就是当机会来临时，你是否能抓住机会。

俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”，这句话不无道理。你所处的环境，你所交往的人群，将会产生一种强大的磁场，影响着你的思维和行为方式。而你的思维和行为方式将决定着你未来的命运。同样，如果你的磁场足够大，也可以影响你周围的环境。但一个人的磁场要影响一群人，需要具备正确的心态、足够的知识、能力和定力。人是环境的产物，很难直接通过改变自己来超越自我，进而影响环境。掌控自己的命运有一种比较简单的方法，那就是：你想成为什么样的人，就加入什么样的环境。选择环境比改变环境要容易得多！

【案例】

安东尼〃罗宾是世界上著名的潜能激励大师。当年安东尼〃罗宾穷困潦倒时，曾在银行清理过厕所。但是要取得成功的强烈渴望，促使他为了上吉姆〃罗恩的课程，跑了30多家银行去借款。结果，正因为吉姆〃罗恩的课程，安东尼〃罗宾发生了脱胎换骨般的变化。从此，他认识了改变他一生命运的恩师吉姆〃罗恩，还成为了吉姆〃罗恩机构的销售冠军，并从此踏上了成功之路，成为当今世界最知名的潜能专家之一。正是因为安东尼〃罗宾离开了他原来清理厕所的环境，进入了积极的、成功者的环境，才有了他今天的成功人生。

如果你周围人的能力比你强，那么你向他们学习的内容就比较多，进步也就会比较快；如果你周围人群的能力比较差，你可能会学到他们中的一些不良习惯，反而会倒退。因此，一个人若要改变自己的命运，首先应从改变自己周围的环境开始。你完全可以换一些积极的朋友，找一份自己喜欢的工作，改变自己居住的环境，调整自己学习的内容??随着环境的改变，你的生活就会发生改变，进而改变自己的命运。

所以，改变环境就能改变命运。你要成为谁？你要和谁在一起？你要成功还是要失败？

这完全由你自己决定，不同的选择将决定不同的人生！

【案例】

美国人、法国人和犹太人同时被判入狱三年，监狱长答应满足他们每个人一个要求。美国人喜欢抽雪茄，于是要了三箱雪茄；法国人最浪漫，要了一个美丽的女子相伴；而犹太人要了一部与外界沟通的电话。三年后三个人出狱了，美国人嘴里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘记带火了；法国人手里抱着一个小孩，旁边跟着一位怀孕的美丽女子，手里牵着一个小孩子；而犹太人紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”

点评：这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由昨天的选择决定的，而今天的抉择将决定明天的生活。

在《21世纪非常成功心法》一书中有一段话说得很好：“有的人希望工作更顺利、更快乐，但他总是在做他不喜欢的工作；有的人希望身体更健康、更强壮，但他总是说他没有时间运动；有的人希望家庭更幸福、孩子成长得更顺利，但他总是与太太吵架，也不关注孩子的学业；有的人希望自己的人际关系能更融洽，但他总是得罪朋友；有的人希望赚更多钱，但他却不去努力??这些都是个人的选择。”

方法固然重要,但真正决定成功与失败的,其实是一个人的选择和决定。有的人之所以成功，是因为他们选择了自己喜欢的行业，选择了奋斗和坚持。

人生的过程是不断选择的结果，正是日积月累的选择决定了一个人能否成功。从成功者的身上不难发现这一点。世界体坛明星刘翔之所以能取得今天的成功，是因为他选择了体育。在比赛的过程中获胜，是因为他选择了最佳的动作，最佳的起跑时间，最佳的体能状态；世界华人首富李嘉诚之所以取得成功，是因为他选择了从商；著名艺术家六小龄童之所以取得成功，是因为他选择了扮演孙悟空，等等。

所以，在成功的路上，必须以正确的选择作为出发点，才能到达成功的终点，成功是由一系列的选择组成的。

与上司合作的最大障碍

与上司沟通合作最大的障碍是： ? 情感 ? 欲望

? 无处不在的“自我”

第二讲 困境（下）

公司会一直存在下去

不管我们是否是公司的 一员，也不管我们心情是否愉快，它都将继续存在下去。任何事情都不重要，因为所有事情无论重要与否，都将继续存在并发展下去。

生活总要继续。。。。。。。

所有的公司都有问题，主要在于比竞争对手的问题少多少，所以不要追求公司完美。这是市场竞争的特点。

四条真理

能力与态度的四条真理如下：

1.工作本身就是苦难

任何管理者总要在获得利益的同时，满足自己指挥他人的欲望。作为雇员所能做的，也只有理解这一点。

2.人心中的欲望是痛苦的根源

3.我们能够根除痛苦

一个人若想获得内心的安宁，必须学会控制内心的自我意识。只有这样，才能超越他人的力量，使自己的灵魂获得自由，并赢得奖赏。

4.掌握停止烦恼的方法

有些方法确实能够让人停止烦恼，这些方法包括： ? 不要太在意

要摆脱控制和支配我们的各种压力，就必须锻炼自己：对任何事物都不要太在意。 ? 放弃幻想

任何事情不会总向好的方向发展，总是时好时坏。 ? 不要有感情 ? 不要指责别人

任何人都可能做错事，但只要不伤害到别人，就无可厚非，因此不要随意指责别人。 ? 你的参与不见得就能使事情朝好的方面发展

“我们无尽的痛苦来自我们不切实际的欲望。没有欲望的人，生不如死，但是。。。。。。”这是一个悖论式的观点，既要控制自我，又要自己发展。

你是谁

（一）你不是你自己，你是为他人而活着、煎熬着

你是一切的根源！你不是你自己，而是为他人而活着，煎熬着??他人就是地狱！

【案例】

萨特：“他人就是地狱”

在独幕剧《间隔》（1945年）中，一家小旅馆的房间里住着三位房客。对其中一位房客而言，其他两位都是他人。房客加尔森挣扎着，使出浑身解数企图改变他人对自己的看法，但一切努力都归于徒劳。

他最后领悟到：“在你们的印象中，地狱里该有硫磺，有熊熊的火堆，有用来烙人的铁条，……呵，真是天大的笑话！用不着铁条，地狱就是他人！”

在萨特看来，现代西方社会既没有魔鬼，也没有锁链和油锅，但只要他人在场就够了。萨特强调的是，他人具有将自我僵化为对象和客体的作用，类似希腊神话中美杜莎的目光。他人与自我之间不可能是互为主体的关系，而只能是“主奴关系”。

点评：将心情的好坏建立在他人的行为上，别人不成熟的人格反而成为控制他们的利器。

（二）他人不成熟的人格，成为控制你的利器

人格不成熟(immature personality)是指心理生物学发育不足或延迟的行为和情感反应。当今，由于家庭教育的失误，身心发展失衡，加之社会转型变迁的冲击，使部分人在人格社会化和心理发展过程中出现了病态的心理倾向，有些甚至形成了不健康的人格类型。不成熟的人格特征具有违反家庭道德规范的倾向，且生活无定向，行为无规范，自我中心，情绪幼稚等行为表现等。根据不成熟人格的表现，综述社会心理学和医学心理学的研究，将其行为特征归纳为以下几点：

? 生活无定向、行为无规范，随心所欲

? 自幼受父辈、祖辈溺爱，生活优越、情绪幼稚，依赖感极强

? 以自我为中心，要他人，包括父母顺从自己，稍不如意则激动暴怒 ? 缺乏家庭道德感，无责任心、义务感、同情心 ? 轻度不遵守社会公德，喜恶作剧，不讲道理 ? 不善于与伙伴平等相处，不爱惜友情，甚至亲情 ? 自我欣赏，自以为是，容不得批评，更不愿意吃亏

? 社会适应能力差，不易适应新情景、新环境，社会交往被动，更喜欢让他人照顾自

己

? 经受不起打击、挫折。处境不良、遭受挫折时则容易自卑自弃，甚至轻率自杀，或迁怒、伤害他人

? 自我追寻困惑，抉择能力差 如果一个同事存在不成熟的人格因素，往往会成为控制他人的利器，使得别人无法与其配合工作，无法将自己的能力恰当地发挥出来。

第三讲 原因

两种错误

（一）把上司当成“组织敌人”

? The counter-dependent manager sometimes sees the boss as an institutional enemy.

即把上司当成“组织敌人”。

This type of manager will often, without being conscious of it, fight with the boss just for the sake of fighting.

如果把上司当成“组织敌人”，就会经常不自觉地喜欢与上司对着干。

这种人会对上级产生抵触情绪，对上级采取排斥、抗拒行为，不管上级对与错，都寻机向上级“发难”，拒不执行上级的指示、命令，从而经常与上级发生矛盾冲突。

另一种下属为回避领导型，遇见上级领导则绕道走，怕接近上级领导者有“拍马之嫌”，或因有“自我防卫心理”，害怕上级发现自己的短处，或因与上级之间有心理间隙，等等。不管其原因如何，此种关系都不利于上下级之间心理沟通。

还有一种下属为不言可否型。小说家李伯元在《南亭笔记》中有这样一段记载：“王仁和相国文韶，人军机后，耳聋愈甚??一日，荣禄争一事，相持不下。西太后问王意如何。王不知云，只得莞尔而笑。西太后再三垂问，王仍笑。西太后曰：你怕得罪人?真是个琉璃蛋!”害怕得罪上级，遇事不置可否，这种下属还是大有人在的。

还有一种下属属于评头品足型，即虽然也执行上级的指示，但不管指示是否正确，总是挑三拣四、评头品足。这种品评虽然有时有道理，但经常采取此种行为，不仅会使上级产生厌烦心理，而且会在下级中引起不良倾向，使本单位出现一批“评论员”，使组织内的实干家减少，这对组织的发展是没有多大益处的。

（二）把上司当成万能的“救世主”

? The over-dependent managers sees the boss as an all-wise parent who should know best, should take responsibility for their careers, train them in all they need to know, and protect them from overly ambitious peers.

They will swallow their anger and behave in a very compliant fashion when the boss makes what they know to be a poor decision.

把上司视为万能的“救世主”的下属，一般不管上级的意见正确与否都唯命是从，就如赵树理笔下的农会主席张得贵对待老村长阎恒元的态度：“张得贵，真好汉，跟着恒元舌头转，恒元说个‘长’，得贵说‘不短’，恒元说个‘方’，得贵说‘不圆’，恒元说‘沙锅能捣蒜’，得贵就说‘打不烂’，恒元说‘公鸡能下蛋’，得贵就说‘亲眼见’”。

这种人在绝对服从上司的同时，往往也会投其所好。例如对上司察言观色，仰上级鼻息出气。上级说是“鹿”，他绝不说是“马”。隋炀帝的御史大夫裴蕴、内史侍郎虞世基都是这方面的典型代表。裴蕴办案看主子的态度，“若欲罪者，则屈法顺情，锻成其罪，所欲宥者，则附从轻典，因而释之。”虞世基因为“帝恶闻贼盗”，他就报喜不报忧，明明下面是火急报警，他却奏称，“鼠窃狗盗”行将除尽，“愿陛下勿以介怀”。

【案例】

四川长虹在公告中称：经初步测算，2004年度按现行会计政策及谨慎性原则，对存货计提减值准备金额预计11亿元左右。按照上述计提减值准备后，2004年度公司预计亏损37亿元左右。在过去十年中，四川长虹共约实现净利润89亿左右，37亿相当于四川长虹上市10年中40%左右的净利润。而将产品出口美国、最终导致巨亏的决定，竟然是由长虹董事长一人做出的，在与会期间，没有任何人对这个决策提出过质疑。

点评：把上司当成万能的“救世主”，当上司做出决定后，自己只去拥护，绝不思考是否合理，最终难免会出现长虹的悲剧。

不管其动机如何，就其后果来看，以上种种行为都会影响与上级的关系。虽然有的交往方式会使个人获取一时之利，但是从长远的角度看，对事业、对组织、对上级、对自己都有害而无利。

误解了上司和下属的关系

? 不切实际的假设与奢望

? 没有意识到上司与下属是相互依存的关系

管理上司三阶段

如果把上司视为“大象”，管理上司的艺术可分三个阶段： ? 睦邻大象 ? 影响大象 ? 扔掉大象

初级阶段是睦邻“大象”。如果你愿意，而且有能力做些实际的工作，你就拥有了一种不可思议的巨大力量，从而能够对付其他不愿埋头苦干的人。这是睦邻大象的前提！

“大象”的特点

如果把上级视为“大象”，下属必须认识到： ? 大象非常重 ? 大象很高

? 大象习惯于得到他们想得到的一切 ? 大象总是按照自己的既定规则行事 ? 大象一贯于得意于自己的身形和力量 ? 一头真正的大象眼中根本就没你的位置 ? 每头大象都是很棒的吹牛艺术家 ? 大象容不得别人忽视他

因此，与大象搏斗，失败者往往不是大象。

睦邻“大象”时常犯的错误

睦邻大象时常犯的错误： ? 自我意识过分膨胀

? 做很多傻事，说很多疯话，与大象的隔阂越来越大 ? 不敢直视大象的眼睛，使自己沉默时失去威力 ? 问候大象时过于阿谀奉承 ? 不会讲大象的语言

? 不会清理大象身后留下的大量“废物” ? 不会及时“喂食”大象

【自检3-1】

如果将上司形容为大象，请判断以下描述的正误：

1.不敢直视大象的眼睛，会使自己沉默时失去威力。 （ ） 2.大象一贯得意于自己的身形和力量。 （ ）

3.问候大象时过于阿谀奉承，以领先于他人，争取大象青睐。 （ ） 4.做很多傻事，说很多疯话，会与大象的隔阂越来越大。 （ ） 5.主动承担小差事能令大象感到亲和。 （ ）

6.大象容不得别人忽视他，因此要想办法躲避大象。 （ ） 7.拿掉大象身上飘落的头发会引起大象的尴尬。 （ ）

8.为了讨好大象，要刻意等待机会、制造场景、表达仰慕。 （ ） 9.大象一定会得到他们想得到的一切。 （ ）

10.轻轻掸掉大象身上的头皮屑的做法是可取的。 （

答案3-1

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第四讲 榜样

西点的辉煌

（一）西点军校（West Point）

1802年3月16日，美国第三任总统、当年《独立宣言》的主要起草人——托马斯·杰弗逊签署国会法令，宣告在西点成立“美国军事学院”。西点军校是美国最早建立的军事院校，首任校长由美国著名政治家和科学家本杰明·富兰克林的外孙乔纳森·威廉姆斯担任。

美国军事学院（The United States Military Academy），又称西点军校（West Point），是美国陆军的一个军事学院，曾经也是陆军的军事堡垒。该校位于纽约北部哈德逊河西岸的橙县西点镇，故又被称作“西点军校”或“西点”，距离纽约市约80公里，占地1万6千英亩（约6千5百公亩）。

从该军事学校毕业的学生将获得科学学士学位，军衔是陆军少尉。毕业生必须在军队中至少服役5年和3年的后备役。该校是美国历史最悠久的军事学院，它曾与英国桑赫斯特皇家军事学院、俄罗斯伏龙芝军事学院以及中国黄埔军校并称世界“四大军校”。西点军校外貌如图3-1所示。

图4-1 西点军校外貌

西点的宗旨是:教育、训练和激励，西点力求使每一位学员成为严守“职责、荣誉、国家”的价值观及“品德高尚”的现役军官。

图4-2 西点军校的训练

西点的教育被称为“震撼的教育”。西点的校训是“国家、荣誉、责任”，西点军校培养的不仅是军人，而且是美国社会的精英。

图4-3 西点军校学员

（一）西点军校所培养的卓越人才 【案例】

1.不朽的传奇——罗伯特〃E 〃李 (将军)，（Robert Edward Lee，1807年1月19日～1870年10月12日），美国职业军人，为南北战争期间美利坚联盟国最出色的将军。他最终以总司令的身份指挥联盟国军队，如同古代的汉尼拔（Hannibal）与尔文〃罗密尔（Erwin Rommel）一样，其以寡击众以少胜多但最终不敌的情势为他赢得长久的名声。战后，他积极推动重建，在其生命的最后数年成为进步的大学校长。李将军保持着其联盟国代表象征及重要教育家的形象至今。

图4-4 罗伯特〃E 〃李(将军)

2.尤利塞斯〃格兰特 (Ulysses S. Grant)（1822.4.27～1885.6.23）是美国第18任总统，生于俄亥俄州。父亲杰西〃鲁特〃格兰特经营皮革业，母亲汉娜〃辛普森是位农场主的女儿。格兰特的名字是家人用抓阄的方式起的。尤利塞斯是《奥德塞》中大英雄奥德修斯的名字。格兰特身材矮小，其貌不扬，但一生的事业却有声有色、轰轰烈烈。格兰特毕业于西点军校，他在南北战争中发迹。参战时他已42岁，当时为上校，指挥一个团。但在短短的4年当中，他从上校升为中将，担任联邦军总司令，迫使南方军总司令、“常胜将军”罗伯特〃李向他投降。凭借自己的军威，格兰特于1868年当选总统，并于1872年成功连任。

3.道格拉斯〃麦克阿瑟（Douglas MacArthur)，美国五星上将，著名军事家，第二次世界大战时期历

任美国远东军司令,西南太平洋战区盟军司令；战后出任驻日盟军最高司令和“联合国军”总司令等职。

麦克阿瑟于1880年1月26日出生在美国阿肯萨斯州小石城的军人家庭。麦克阿瑟于1893年进入西得克萨斯军事学院学习，称“这里是我起步之处”。1899年，麦克阿瑟考入美国军事学院（西点军校)。在校期间既刻苦攻读，又注重体育锻炼。4年之后以全班第一名的成绩毕业，赴菲律宾任美军第3工兵营少尉。

1917年，美国参加第一次世界大战后，从各州国民警卫队抽调人员组成第42步兵师。麦克阿瑟出任第42步兵师参谋长，晋升为上校，赴法国参加世界大战。1919年6月，麦克阿瑟被任命为西点军校校长。1925年，麦克阿瑟被晋升为少将，先后在亚特兰大和巴尔的摩任军长。

1930年出任美国陆军参谋长，1945年被任命为驻日盟军总司令，1950年出任朝鲜战争联合国军司令，1951年以上将军衔从美国陆军退役。

图4-5 麦克阿瑟和那著名的玉米芯烟斗

4.五星上将德怀特〃D〃艾森豪威尔，美国第34任总统，陆军五星上将。艾森豪威尔生于得克萨斯州丹尼森城一个贫苦家庭。1915年从美国陆军军官学校（西点军校)毕业后，到步兵团队服役。第一次世界大战期间，他留在国内任科尔特坦克训练中心主任。太平洋战争爆发后，艾森豪威尔被调任陆军参谋部作战计划处副处长、处长，负责向太平洋战场增调防御力量，1942年3月改任作战处处长。他支持“先欧后亚”战略，主张尽快在西欧开辟第二战场，抄近路攻入德国。

1942年6月，艾森豪威尔被罗斯福选任为欧洲战区美军司令。从当年11月起，先后担任北非和地中海盟军总司令，指挥盟军相继在北非、西西里岛和意大利本土登陆，很快结束了北非战事，并迫使意大利投降和对德宣战。1943年12月，艾森豪威尔受命担任盟国欧洲远征军最高司令。1944年6月，指挥盟军实施了历史上规模最大战役——诺曼底登陆战役，随后又将德军驱逐出法、比、荷境，并直捣德国腹地。同年12月，艾森豪威尔被晋升为陆军五星上将。他具有卓越的组织领导才能，善于把多国的庞大武装力量合为一体，协调行动、共同战斗。

图4-6 艾森豪威尔

德国投降后，艾森豪威尔出任美国驻德国占领军总司令。1945年11月任美国陆军参谋长，1948年2月退役，一度担任哥伦比亚大学校长。1950～1952年重新服现役，出任北大西洋公约组织武装力量最高司令。1953～1961年，连任两届美国总统。他在任内继续推行杜鲁门的“冷战”政策，扩大核武器生产，加速发展战略空军，推行“大规模报复战略”。1969年3月28日在华盛顿去世，终年79岁。生前著有回忆录《远征欧陆》,《授权变革》和《争取和平》等书。

图4-7 德怀特·D·艾森豪威尔号

5.奥马尔布拉德利（Omar Bradley)上将，美国国防部参谋长联席会议主席，他于1940年成为陆军部总参谋部的一名助理秘书。1941年2月，他被任命为佐治亚州本宁保步兵学校校长。1942年初，他从该校调到第82师。同年6月，他就任第28师师长。1943年2月，马歇尔将军把他派往北非担任艾森豪威尔将军的观察员。几个星期以后，布拉德利成为巴顿将军指挥的第2军的副军长；4月，当巴顿将军受命制定西西里战役计划时，他接任第2军军长。在新的岗位上，布拉德利将军转战突尼斯和西西里。1943年9月，他被挑选担任进攻西北欧的美国第一集团军司令兼一个美国集团军群司令部的参谋长。布拉德利将军在诺曼底战役中指挥第一集团军。

图4-8 奥马尔布拉德利

6.马克斯韦尔〃泰勒（Maxwell Taylor），美国国防部参谋长联席会议主席。马克斯韦尔〃泰勒是美国陆军上将、著名军事理论家。1953年在朝鲜战争中指挥第8集团军，他的主要著作有《灵活反应》、《不定的号角》、《不稳定的安全》等，其中以《不定的号角》最为有名。在这部书中，泰勒主张以“灵活反应战略”来代替“大规模报复战略”，并以此来确定武装部队类型、规模和部队建设等重大问题。他倡导的“灵活反应战略”对美国历届政府的军事战略影响很大。虽然这些军事战略在提法上有所不同，但都基本上体现了泰勒的这一思想。

肯尼迪就任总统后，充分认识到这一理论的战略价值，决定采纳泰勒的主张，并于1962年任用泰勒为美军参谋长联席会议主席，后来又任命泰勒为总统的军事顾问，赋予他很大的权力策划“特种战争”的规划和实施。随着战后世界军事斗争形势的发展和局部战争的此起彼伏，美国军队采取“灵活反应”和“快速机动”战略取得了一系列的胜利。泰勒的理论也逐渐被更多的人所接受。

图4-9 马克斯韦尔·泰勒

7.乔治〃巴顿（George S. Patton)，美国陆军五星上将，号称“铁胆将军”、“战神”。巴顿出生于加利福尼亚州南部的圣加布里埃尔（San Gabriel），1911年12月乔治〃S〃巴顿进入陆军参谋部任职。1912年夏季参加了在瑞典首都斯德哥尔摩举行的第五届奥运会，取得了五项全能项目的第五名。同年底在陆军参谋部办公室临时任职，一度担任陆军参谋长伦纳德〃伍德和陆军部长亨利〃史汀生的副官。在此期间在《陆海军杂志》上撰文建议改进骑兵军刀并获得采纳，他设计的2万把“巴顿剑”被配发到美国陆军部队，使他崭露头角。一战之后，巴顿组建了美国第一支坦克部队，他因此获得“美国第一坦克兵”的美誉。

1939年，巴顿被授命组建装甲旅，晋升为准将。1940年12月晋升为少将，任第2装甲师师长。1942年任第一装甲军军长，同年8月率部队渡大西洋登陆北非，占领法属摩洛哥。1943年与英国将军蒙哥马利连手肃清了北非德军，1943年3～4月任美第2军军长，晋升为中将，任第一军团司令，7～8月指挥美第7集团军参加西西里岛登陆战役。1944年在英国就任美国第3集团军司令，作为第二梯队参加诺曼底登陆。1945年3～5月率军突破齐格菲防线，强渡莱茵河，突入德国腹地，占领捷克斯洛伐克西部，进抵捷奥边境。9个月间，歼敌140万，解放大小城镇1.3万座，且相对伤亡最小。第二次世界大战后擢升为四星上将，德国投降后任巴伐利亚军事长官，同年10月转任第15集团军司令。

巴顿是一位充满传奇色彩的人物，他一生呈现出鲜明的个人性格特点，粗鲁、野蛮是他在战争中留给后人的印象。

图4-10 乔治·巴顿

8.罗伯特〃伍德（ Wood)把西尔斯百货变成了家喻户晓的名字，西尔斯零售商店在1928年扩张到192家，1929年达319家，1933年达400家。5年之内，西尔斯的零售商店已经扩张至400多家。在西尔斯，伍德被尊为西尔斯零售扩张之父。

图4-11 罗伯特·伍德

9.兰德〃阿拉斯科格（Rand Araskog），1978 任ITT国际电话电报公司CEO。

图4-12 兰德·阿拉斯科格

10.美国空军之父亨利〃哈利〃阿诺德，1907年毕业于西点，建立了世界上首屈一指的强大空军。 11.海湾雄狮诺曼〃施瓦茨科普夫，1957年毕业于西点，海湾战争中以几乎零伤亡的代价赢得了胜利。 12.韦斯利〃波什瓦日（Wesley Posvar)，原匹兹堡大学校长。 13.弗兰克〃博尔曼（Frank Borman)，东部航空公司前CEO。

……

点评：西点军校自建校200年来，有3700多人成为将军，5人成为五星上将，培育了无数精英人才，被称为“美国陆军将帅的摇篮”、“将星升起的地方”。西点军校是一所培养人才的大熔炉，在世界上很难找到像西点这样人才辈出的学校，而这种结果要归功于西点设计的“领导力培养课程”。与人们的想象截然不同，西点培养领导力课程的核心不是集中在军事战略或者武器战术以及观点研究等理论上，而在于形成了一整套领导者的价值观体系及其实践。

（三）西点军校“领导力培训课程”

西点军校“领导力培训课程”的目的是将一名普通的学生培养为一名合格的战斗指挥员。学生们一般会通过跟随、面对面、综合以及实施等四个阶段，也称四个“关口”，最终达到具有自制自律的领导力，从而超越个人野心、服务于他人的最大利益以达到更大的目标，并能履行超出自身需求的责任和义务。

具体来说，在第一关，强调增强和巩固学员对组织的凝聚力，如果一个人吸收了某一机构的价值体系，他或她会因此变得比其自身更好；第二关，帮助个人在组织中找到自己的一席之地，强调直接或者面对面的领导——与公司中进行直接管理职位面临的情景类似——以及道德理性的贯彻；第三关，教导学员自立自存及领导领导者的技巧，后者被称为间接领导；

第四关，实施领导过程，告诉学员如何考量和实践组织的长期利益，这种情况同样出现在公司的高层。

西点领导力的四关如下：

第一关，增强团结一个组织的凝聚力； 第二关，确定个人在群体中的位置； 第三关，获得领导领导者的实力； 第四关，做组织的眼睛和耳朵。

从新兵管理看西点之魂（一）

让我们通过新兵来了解西点之魂，学习规则，取其精华。任何未来的战斗指挥官们在进入军校的第一天，都会接受“R日（被称为接收日）训练”。他们要接受的基本任务是学会“跟随”，他们首先被剥夺了最基本的所有物——姓名——个人识别标志，以及个人时间的支配权。学生在班长的领导下，从着装到走步、从坐姿到回答指令，一切都必须按照规定完成，这是第一关的培养重点，也是学员第一年的主要功课之一。

长期以来，西点形成了一种传统的、非常有助于学员养成听从的习惯。当高年级同学或者军官随时随地地向新生提问时，他只有四种回答，即“是，长官”、“不是，长官”、“没有借口，长官”、“长官，我不明白”。学员在这种训练中处于被动接受管理的地位上。但是，作为未来的军队指挥官，西点强化学员这种“跟随”的主旨在于，使每一个“西点人”都能明白个人的权威止步于何处，组织的权威从何处开始，学习感受并成为组织的一员，并形成自我控制的能力。另一方面，“跟随”还能够让这些未来将成为“领导”的学生们首先要明白作为被领导者——战士们最主要的任务应该是跟随。只有尝试跟随管理者的指令和要求，真正理解跟随者在被领导过程中可能出现的难处，才能为将来做好管理者奠定必要的经验和基础。

学员要学会“面对面”的管理方法和手段。从第二年开始，西点的学生们会被派做新生的班长，像他们刚刚经历过的一年那样，他们将开始对新生实施管理。这种教学目标是要学生明白个人在群体中的位置，以及如何执行好最直接的“面对面领导”。一位小班长要负责2～3名新学员的各种训练内容，通过对帮助新学员完成“跟随”和自身改变，以达到群体任务的有效完成。在西点，“面对面的领导”阶段注重对学员“德”的培养以及遵从“大义”——那些对于大多数人有利的决定，尽管意味着自身可能受到伤害，但也要努力去完成——这同“士兵必须服从长官”的军队铁定原则是一致的。

强化学员们在进入决策级主管角色时应该注重学习连接内部与外部的各种关系。决策级主管仍是跟随者，但是他们必须学会整合。就像管弦乐队的指挥或者剧院的导演，能把所有职能部门整合成相互协调的一体。其次，要会协调，特别是注重消化细节和高瞻远瞩的有机结合。已经成为高年级的学员要进入现役部队接受考验，将自己所学用于实际操作。

在西点，每个人都鼓励两种矛盾的行为：服从和主动。 ? 本能的听从命令 “是，长官”； “不是，长官”； “没有借口，长官”； “长官，我不明白”。 ? 养成成功习惯

不用找完不成任务的借口，要习惯成功完成任务。 ? 学会自我奖励

做好工作本身就是奖励。 ? 跟随是首要任务

每位领导者都是跟随者，没有人能在组织中为所欲为，不受限制。无论“级别多高”，他都必须对一个更高的权威负责。本质上，跟随者的任务就是别人说什么就做什么，他们被要求放弃独立性，一心一意投身于自己所加入机构的价值观的实践。

? 本能地听从命令

新生必须学会听从命令，专心、认真、本能地听从每一个命令，仿佛生命全赖此得以生

存。学员学会了与不公平共存——生活并不总是公平的。他还学会到：无论客观条件如何，别人都希望你实践承诺。

【自检4-1】

请结合西点的案例，分别讨论如下问题： 1.西点精神是什么?

2.西点的行为准则是什么？ 3.西点的执行准则是什么？ 4.西点的评价准则是什么？ 5.西点的服务准则是什么？ 6.西点的思想准则是什么？ 7.西点的理想准则是什么？ 8.西点的机遇准则是什么？ 9.西点的合作准则是什么？ 10.西点的道德准则是什么？ 11.西点的生存准则是什么？ 12.西点的智慧准则是什么？ 13.西点的竞争准则是什么？ 14.西点的承挫准则是什么？ 15.西点的细节准则是什么？ 16.西点的进取准则是什么？ 17.西点给您的启示有哪些？

18.您计划如何学习西点来提升自我？

________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ 见参考答案4-1

1.校训“职责、荣誉、国家”是西点精神的结晶，也是西点军人引为骄傲的座右铭。 2.西点的行为准则是“没有任何借口”。 3.西点的执行准则是“服从无条件”。 4.西点的评价准则是“一切用行动说话”。 5.西点的服务准则是“忠诚胜于能力”。 6.西点的思想准则是“责任是一种使命”。 7.西点的理想准则是“无雄心者不英雄”。 8.西点的机遇准则是“强者创造机会”。 9.西点的合作准则是“团队高于一切”。 10.西点的道德准则是“荣誉至高无上”。 11.西点的生存准则是“学会适应环境”。

12.西点的智慧准则是“进退自如，能屈能伸”。 13.西点的竞争准则是“勤于思考，以智取胜”。 14.西点的承挫准则是“百折不断才是利剑”。 15.西点的细节准则是“小事情关乎大成败”。 16.西点的进取准则是“学习是终生的事情”。

17.西点带给人们的启示非常多，例如1.无条件执行、2.工作无借口、3.细节决定成败、4.以上司为榜样、5.荣誉原则、6.受人欢迎、7.善于合作、8.团队精神、9.只有第一、10.敢于冒险、11.火一般的精神、12.不断提升自己、13.勇敢者的游戏、14.、全力以赴、15.尽职尽责、16.没有不可能、17.用不放弃、18.、敬业为魂、19.为自己奋斗、20.理念至上、21.自动自发、22.立即行动等等。

18.略

第五讲 出路（上）

从新兵管理看西点之魂（二）

? 中间人

间接领导者必须同时对其上级和下属尽忠，也要同时对自己领导的群体和所属的更大群体尽忠。如果不同意领导者的命令，应当个别地向其表达自己的反对意见和怀疑，这是一个间接领导者的职责和义务。但如果领导者拒绝改变命令，那么他就应当公开支持最后的决定，并且尽全力使领导者的决定得以成功执行。

（四）西点的启示

前任西点军校校长戴夫·帕尔默说：“随便给我一个人，只要不是精神分裂症，我就可以把他培养成为世界上最伟大的领导者。”多数人不以为然。对常人来讲，领导力是天生的，后天很难培养。但在西点，不论走到哪里，随便问一个高年级学生在西点最大的收获是什么，你得到的回答将是惊人的一致：领导力的提升。西点学员为自己在4年中不断提升的领导力感到极为自豪和荣幸，这就是西点带给我们的启示。

? 价值观与现实感

西点军校领导力理念的核心是强调士官生的价值体系。“荣誉、责任、国家”是西点军校的校训。西点军校的荣誉法则是“一个军校生决不能撒谎、欺骗和偷盗；也决不容忍任何人的这种行为”。西点毕业生身上所闪耀出的责任和荣誉感与中国的大学毕业生形成了鲜明的对比。比较西点士官生，中国的大学生很多人在学习期间表现出过度浓厚的现实主义和功利主义色彩，追求短期行为，缺乏人生终极精神和诚信的追求。

? 品格与知识

西点本科教育不仅重视知识、学术、能力的传授，更重视培养人的品格、品质、品行和品德。西点军校强调，一个有品格的领袖，不仅要追求真理，评判是非，在行动中还要表现出勇气和承诺。品格不仅涉及伦理道德的最高准则，同时包含坚定、决断、自我约束和判断力。对于西点来讲，没有知识的人是愚蠢的，没有勇气的人是可悲的，没有体魄的人是可怜的，没有品德的人则是危险的！

? 身体力行与对己自由

西点军校领导力的培育十分重视领袖的榜样作用，强调卓越领导者必须身体力行，首先为下属做出好的榜样。在西点，你经常会看到50多岁的将军与士官生一起做引体向上。而在企业中，领导力的规范、素质和要求往往是对下的，是下属和追随者的事情，一些在位的领导通常习惯于对别人发号施令，对自己放纵无律。

? 领导互动与武断专横

西点对领导力的定义是：领导力是一个过程，而不是法定权力。在这个过程中，领导者的行为、追求、价值、能力、品味、风格必须与追随者的需求、价值、追求、渴望相合拍。同时领导者和追随者的行为还必须符合情境（包括环境、时间、地点、文化）等特征，做到与时共进。领导、下属、情境的互动过程，要求领导者首先要是一个追溯者，同时也要求领导和下属都有较高的情商，能够换位思维，顺当沟通。这种互动的过程使领导者在下属心目中有较高的名望和威信，愿意自觉、自愿、主动地追随领导，主动改变自己的态度、价值和行为。

在一些企业和单位里，有的领导把自己的领导力和权力等同起来, 依靠法律给予自己的奖惩权力对下属发号施令，武断专横，强迫下属就范和屈从。依靠在权力上的领导力不可能改变追随者的态度、价值和行为，只能让下属在高压下口服心不服，被迫去执行上级的意图。基于高压下的领导力也不可能达到影响下属自觉、自愿、主动、积极去实现组织目标的目的。

成功的大门由他人打开

要成为优秀的下属，命运往往掌握在自己手中，但成功的大门一般要由他人为你开启。

个人职业发展圣经公式

人性管理学C理论指出：“个人可持续的最大利益只能来自于为他人创造利益的行为中，个人的成本付出与个人的利益所得之间成正比，但总存在时间滞延。”因此，积极主动的人性管理理论得出结论：S＝P－E，也就是：满意度＝业绩－期望值。

理论上，要提升满意度，就应该尽量提升业绩、降低期望值。 主动就是不用他人命令，你就能出色地完成工作。这个世界往往都是被那些主动的人征服着、掌控着、享受着、改造着??由于总存在时间的滞延，相信世界会给你以厚报——既有金钱也有荣誉，只要你具备这样一种品质，那就是主动。

【案例】

《致加西亚的信》是美国作家阿尔伯特〃哈伯德编著的一本小册子。故事讲述在美西战争中，美国必须与西班牙反抗军首领加西亚将军取得联系。而加西亚将军隐藏在古巴辽阔的崇山峻岭中，没有人知道确切的地点，因而无法送信给他，但是美国总统必须尽快地与他建立合作关系。总统将一封写给加西亚的信交给了安德鲁〃罗文，要他在3个星期之后徒步穿越一个危机四伏的国家将信送到加西亚手上。罗文做到了，在美国陆军史上，他创造了一个可歌可泣的奇迹，并因此而被授予杰出军人勋章。他取得成功最重要的原因并不是他具有杰出的军事才能，而在于他具有优良的道德品质。因此，罗文中尉将永远为人们所铭记。

点评：本书所推崇的关于敬业、忠诚、勤奋的思想观念影响了一代又一代人，一个又一个国家。“送信”变成了一种具有象征意义的行为，变成了一种忠于职守、一种承诺、一种敬业、服从和荣誉的象征。

那些不需要人监督而且具有坚毅和正直品格的人正是能改变世界的人。那些能够送信的人会得到很高的荣誉，但不一定总能得到相应的报偿。最好的情况是，当上级让你完成某项任务，不需要任何质疑和询问，你就能出色的完成；再次之，上司要求完成某项任务，在质疑和询问后才开始任务的执行；更次之，就是只有在形势所迫时才去执行任务；而最次之的就是由上级监督、跟踪、逼迫员工，员工才能开展工作。

积极主动的不同档次

要时刻记住这个圣经般的公式： S=P-E。 个人职业发展的唯一源泉就是积极主动，“积极主动”（Pro-active）这个词最早是由著名心理学家维克托·弗兰克推介给大众的。弗兰克本人就是一个积极主动、永不向困难低头的典型。

【案例】

弗兰克原本是一位受弗洛伊德心理学派影响颇深的决定论心理学家，但在纳粹集中营里经历了一段凄惨的岁月后，他开创出了独具一格的心理学流派。

弗兰克的父母、妻子、兄弟都死于纳粹魔掌，而他本人则在纳粹集中营里受到过严刑拷打。有一天，他赤身独处于囚室之中，突然产生了一种全新的感受——也许，正是集中营里的恶劣环境让他猛然警醒：“即使是在极端恶劣的环境里，人们也会拥有一种最后的自由，那就是选择自己的态度的自由。”即一个人即使是在极端痛苦、无助的时候，依然可以自行决定他的人生态度。在最为艰苦的岁月里，弗兰克选择了积极向上的态度。他没有悲观绝望，反而在脑海中设想，自己获释以后该如何站在讲台上，把这一段痛苦的经历讲给自己的学生听。

凭着这种积极、乐观的思维方式，弗兰克在狱中不断磨练自己的意志，使自己的心灵超越了牢笼的禁锢，在自由的天地里任意驰骋。

弗兰克在狱中发现的思维准则，正是每一个追求成功的人应具有的人生态度——积极主动。

消极被动的人和积极主动的人在很多方面都存在巨大差异，如表5-1所示： 表5-1 消极的人和积极的人存在的差异 比较内容 消极被动的人 积极主动的人 自己和环境 自己受环境的左右 自己有选择的权利 人和事 事情主导人 人可以主导或推动事情的进展 独立思考 积极进取 遇到问题时 寻求帮助 环境不好时 怨天尤人 积极主动的人一般具有如下的心态：

一切靠自己，我可以做得更好。 我有选择的权利。

我要制定一个计划，以选择最适合我的专业。 我要去学习如何引起人们的重视。

我该放弃哪些不重要的事，才能做最重要的事？ 只有我自己才有权力和责任决定我该怎么做。

消极被动（Reactive）的人总是在等待命运安排或贵人相助。他们总认为是事情找上他们，而自己无法主导或推动事情的进展。而积极主动（Pro-active）的人对自己总是有一份责任感，认为命运被操纵在自己的手里，自己可以主导事情的发生和发展。

要想在现代化的企业中获得成功，就必须努力培养自己的主动意识：在工作中要勇于承担责任，主动为自己设定工作目标，并不断改进方式和方法。此外，还应当培养推销自己的能力，善于在领导或同事面前表现自己的优点。只有积极主动的人才能在瞬息万变的竞争环境中赢得成功。只有善于展示自己的人才能在工作中获得真正的机会。

在所有最重要的人生态度中，积极主动应该排在第一位。 积极主动的“七大步”是： ? 态度积极、乐观面对人生

有勇气改变可以改变的事情，有胸怀接受不可改变的事情，有智慧分辨两者的不同。 ? 远离被动习惯、从小事做起

冷静辨析而不轻信他人，主动影响事情而不是受事情影响，有主见而不盲从，积极尝试而不退缩。

? 对自己负责、自己把握命运

积极主动，抓住命运中自己可以选择、改变和可以最大化自身影响的部分，勇敢面对人生。

? 多做尝试、邂逅机遇

换工作的意义在于，一开始的决定并不是终生的决定。有机会尝试更多，才能找到真正的兴趣所在。

? 充分准备、把握机遇 在机遇还没有来临时，就应事事用心、事事尽心，掌握足够信息，以便必要时做出抉择，抓住机遇。

? 努力争取、创造机遇

不知道兴趣何在？马上制定发掘兴趣的计划；不知道下一步做什么？马上制定尝试新领域的计划；不知道欠缺什么？马上编写简历，找师友打分。

? 积极推销自己

主动寻找每一个机会，让上司知道自己的业绩、能力和功劳。同时不忘发扬团队精神，发表见解、贡献主张，协助他人、鼓励大家。以事为本、以人为先。

第六讲 出路（下）

上司的重要性

? 不要仅为个人得目的

? 确立与上司关系是双向的 ? 上司是最有用的资源

理解上司

【案例】

小李前几天因迟到被扣了一个月的奖金，因此对上司满腹怨气，正想找个机会发泄。这天他正好发现自己的上司在安排接待一位夏威夷客户时，忘记了国际日期变更线的问题。于是，他没有提醒上司这个问题。为此公司高层去机场接客户时扑了个空，回来把小李的上司狠狠的批评了一顿，小李终于把憋在心里的那口恶气吐了出来，感到了前所未有的痛快！

点评：下属应该理解自己的上司，上司也是普通人，他的工作任务更繁重，他也要面对来自他的上司和其他部门等方方面面的压力。对于大多数上司而言，他们和普通员工一样，只是想把自己的本职工作做好。因此，在工作中，他们也难免出现情绪急躁的情况；上司批评下属，并不一定就是想刁难某位下属，或者跟下属过不去。事实上，很多基层管理人员在自己的岗位上并不称心如意，他常会面对更多的问题，如，他的上司经常给他施加压力；他很难与下属进行真正的沟通，很难获得属下的信任等等。

作为公司的基层管理人员，你的上司可能在年龄上比你大不了多少，你们之间应该能找到共同的话题；他也愿意对你这种职场新人的工作进行言传身教。由于他也是刚从普通员工的岗位上提拔起来的，所以，他一般能够理解你工作中的艰辛和心里的苦衷。但是，即便如此，作为职场新人，你也不应指望他对你有什么特别的关照，而且，你要习惯他在你面前摆老资格。不管你工作多么努力，在向上汇报时，他一般都会把功劳转到他自己的头上。对于这些，你无需抱怨，作为职场新人，你只有立足现实，做好自己的本职工作。除此以外，别无良策。

一些职场新人心高气傲，总是把眼光盯着上司不足之处，这没有什么实际意义。你应该用积极的眼光去发现上司的长处。俗话说，尺有所短，寸有所长。职场比拼的是综合素质，不是单一的技能。你的上司可能在一些方面不如你，但毕竟也只是在“某一些”方面而已。从综合素质来看，他还是比你强。所以，只要你留心上司的优点，经常将他的工作方式和思路与自己的比较，你就能找到自己的差距。这样，你就会取得更快的进步。

与上司相处很像一场人生的舞会，你的上司是“邀舞者”，而你只是“伴舞者”。音乐响起，不管是探戈还是华尔兹，作为下属，你只能配合“邀舞者”——你的上司的舞步，并与他形成默契，最终学会与上司“共舞”。一般来说，上司只喜欢听话的“伴舞”，即使你是“舞林”高手，想甩开上司跳独舞，那也是非常愚蠢的。既然他是你的上司，你就必须学会适应他的舞步，而不能要求他反过来迁就你。

作为舞伴，最重要的是能看懂“邀舞者”的手势。职场和舞场一样，有许多独特的习惯动作和潜规则。谁都希望“邀舞者”的手势做得更“明白无误”一些，但更重要的是提高你自己作为“伴舞者”的领悟能力。因此，当你的上司在工作中出现失误时，你不应隔岸观火、幸灾乐祸，而应尽可能承担责任，或与他一起分析原因，总结经验教训。从某种意义上来说，你与上司是“一根绳上的蚂蚱”，你们必须同舟共济，只有这样，才能把部门的工作做好。只有把部门的工作做好了，你才能与上司一样前途远大。

理解上司就是要理解： ? 他的目标 ? 他的压力 ? 他的优缺点 ? 他的工作风格

理解自己

? 上司只是上下级关系中的一半，另一半是你

? 你需要知道你自己的需要，优势、劣势和个人风格

发展和维护与上司的关系

? 适合双方的需求和风格 ? 体现相互的期望 ? 及时和上司沟通 ? 基于依赖和诚实

? 有选择地使用上司的时间和资源

? 找到与上司风格相适合的信息沟通的渠道

第七讲 标准（一）

标准一：知道什么时候该做什么事

帮助上司成功就是帮助自己成功，自己想取得成功，首先要帮助上司取得成功。 成熟优秀的下属知道什么时候该做什么事，在这方面要掌握五个层次：

1.制定计划 俗话说：“凡事预则立，不预则废”。任何事制定了计划就容易取得成功，反之则不然。是否具有计划对你的工作效果具有深刻的影响，毫无计划的工作是散漫疏懒、松松垮垮的，很容易被外界的事物所影响，因此要防止被动和无目的工作。

? 计划是实现目标的蓝图

目标不是花瓶，你需要制定计划，合理安排时间和任务，明确每一个任务的目的，脚踏实地、有步骤地去实现它。

? 促使自己执行计划 工作生活是千变万化的，人们的惰性无处不在，制定计划，可以促使你排除困难和干扰，按照计划完成任务。

? 执行计划是意志力的体现

坚持实行计划可以磨练你的意志力，而意志力经过磨练，你的工作收获又会进一步提升。这些进步会使你更有自信心，取得更好的成功。

? 有利于工作习惯的形成

按照计划开展工作，能使自己的工作节奏分明，从而形成良好的工作习惯。 ? 提高工作效率，减少时间浪费

合理的计划安排能使你更有效地利用时间。有了计划，每一步行动都很明确，你会知道哪项任务不及时完成会给你带来多大的影响，因此会根据各项任务的重要性安排相应的时间，从而提高工作效率。

? 计划要考虑全面

科学的计划应考虑劳逸结合，兼顾多个方面。 ? 长远计划和短期安排

在比较长的时间内制定的计划就是长远计划。在实际工作中变化很多，又往往无法预测，因此长远的计划不需要很具体，但是应包括需要完成的各项任务。对于短期计划，例如下周的计划，就应尽量具体，把较大的任务分配到每周、每天，使长远计划中的任务逐步得到完成。

只有长远计划，而没有短期安排，目标是很难达到的，两者缺一不可。长远计划是明确工作目标和进行大致安排的依据，而短期安排则是具体的行动计划。

? 安排好常规工作时间和自由工作时间 常规工作时间是指公司规定的工作时间，主要用来完成上级布置的工作任务。而自由工作时间是指除常规工作时间外的由自己支配的时间，在自由工作时间中，你可以弥补自己工作中欠缺的知识，或者提高自己对某一专业的优势和特长，或者深入钻研一件有意义的事情。

自由工作时间的安排是制定计划的重点。合理利用自由工作时间，对自己的工作和成长都会带来极大的好处。我们应该提高利用常规工作时间的效率，增加和正确利用自由工作时间，掌握自己的工作主动权。

? 抓住重点工作

工作时间和人的精力都是有限的，所以在工作中要抓住重点。在这里，重点一是指你工作中的弱项，二是指知识体系中的重点内容。只有抓住重点、兼顾一般，才能取得更高的工作效率。

? 从实际出发来制定计划 制定计划不应脱离工作实际，要符合自己现在的工作压力和水平。有些人在制定计划时满腔热情，制定的计划非常完美，可执行起来却寸步难行。这往往是因为目标定得太高，计划定得太死，脱离实际的缘故。

? 计划要留有余地

制订计划不要太满、太死、太紧，要留出机动时间，使计划具有一定的机动性。毕竟现实不会完美地跟着计划走，给计划留有一定的余地，这样完成计划的可能性就增加了。

? 脑体结合

工作对脑力消化非常大，所以不要长时间工作，要适当加入休息时间。因此在安排计划时，不要长时间地从事单一活动，工作和休息可以交替安排。安排任务时，也要将不同性质的任务交替安排，相近的工作内容不要集中在一起。

2.突破点、关键点 首先，要了解我们的客观情况，如我们已经具备的基础、条件和优势，以及存在的困难、问题和矛盾；其次，在这个基础上进行分析、梳理，概括、提炼，找到客观事物的内在联系和规律，把握客观规律。要找到解决问题的着力点、关键点、突破点，提出切实管用的工作措施，不断地解决存在的困难、问题和矛盾，把工作一步一步地向前推进，持续拓展实际成效。要着眼于实践、立足实际，谋划工作的新思路、推进工作的新举措，最终把工作做好。

3.战略规划

战略规划是一种思考的过程，在战略的形成上，首先要评估所处环境的机会与威胁，并根据本身的强势与弱点，明确制定出成长目标，进而拟定出未来采取的发展战略。

我们必须要了解：战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术，而是分析的思想，是把资源应用于行动所承担的义务。在制定战略规划的过程中，可能要应用许多技术，如计算机技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。

定量化并不是规划。诚然，人们尽可能地应用严密的逻辑方法进行规划——即使只是为了肯定并没有欺骗自己。但是，战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表述：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是定量化的，但却不易用计量技术来运算。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人的资源(包括管理资源)，根本无法定量化，它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。

战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”(一本有名的有关规划的教科书所下的定义)，它是思想、分析、想象和判断的应用，它是责任而不是技术。战略规划也不是预测，它并不想掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的，未来是不可预测的。如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。

战略规划并不涉及未来的决策，它所涉及的是目前决策的未来性。决策只存在于目前。战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作？”问题不是未来将会发生什么，而是“在我们目前的思想和行动中，必须包含一些什么样的未来性；我们必须考虑什么样的时间幅度，以及我们如何运用这些情报在目前做出一项合理的决策？”

决策是使大量分歧的时间幅度同步化为现在的一台时间机器。我们只是在现在才了解这一点，我们还倾向于为未来将决定做的某些事情进行计划。这可能很有趣，但却毫无用处。我们只有在目前才能作决策，但我们在作决策时却不能只是为了目前。最权宜、最机会主义的决策——且不说那种根本不做决定的决策了——如果不说是永久地和无可挽回地承担责任的话，也会使我们在今后较长的一段时期内承担责任。

战略规划并不是一种消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。那种企图只能导致不合理的和无限的风险，并导致最终的灾难。

4.年度目标

目标管理也被称为成果管理，于20世纪50年代出现于美国，是以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。

1954年，美国通用汽车公司在为进行改组而拟订的计划中提出了目标管理。该公司指出，管理决策的分散进行，要求用目标和对目标完成进度的客观测定来代替主观的评价和个人的监督。同在1954年，美国经验主义学派的管理学家——德鲁克（2002年度被布什总统授予“总统自由勋章”，当时特别提到了他的三大贡献，其中之一就是目标管理）发表的《管理实践》一书中强调指出：“凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着企业的生存和繁荣发展的部分，目标管理就是必须的；期望于一个经理所取得的成就，必须来自企业目标的完成；他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。”德鲁克先生的话，道出了对工作的实施和考核需要“目标管理”。目标管理特别适用于对主管人员的管理，因此有时人们也

把它叫做“管理中的管理”。

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定着，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。

人的积极性是与需要相联系的，是由人的动机推进的。也就是说，动机产生于人的需要又支配着人的行动。只有了解人的需要和动机的规律性，才能预测人的行为，进而引导人的行为，调动人的积极性。

一般来说，当人产生某种需要而未得到满足时，就会产生某种不安和紧张心理；而在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就能转化为动机，推动人们去从事某种活动，向目标前进。当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人不断地向新的目标前进。目标管理就是遵循这一原理，根据人们的需要设定目标，使组织目标和个人需要尽可能结合，以激发动机，引导人们的行为，去完成整体的组织目标。

传统管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激员工积极性的唯一动力。目标管理则把人视为“社会人”，认为人不只是为面包而生存，影响人产生积极性的因素，除物质条件外，还有社会心理因素。工作效率主要取决于员工的士气，而士气又取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。从“社会人”的假设出发，年度目标管理要求管理人员对下级采取信任型的管理措施：

（1）管理人员不应该只注意完成生产任务，而应把重点放在关心人、了解人的需要上。 （2）管理人员不能只注意计划、组织、协调和控制工作，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。

（3）在实行奖励时，提倡集体的奖励重于个人的奖励制度，并正面引导员工，通过竞赛去达到目标，争取集体荣誉。

（4）管理人员要充分信任下属员工，经常倾听他们的意见，实行“参与管理”，在不同程度上让员工参加工作目标和实现方法的研究与讨论，以提高他们对总目标的知情度，加强责任感，以便实行“自我控制”和“自主管理”。管理人员的任务在于发挥他们的潜力，并把存在于他们中的智慧和创造力发掘出来。

年度目标管理的三大基本特点是： ? 重视战略目标，强调目标成效

实行目标管理，要通过一定的宗旨，确立企业某一时期特定的战略目标，以此为重点，把企业的工作目的和任务转化为全体员工的明确目标，并通过工作目标的制定、实施和评定等工作，将企业全部的生产经营活动组织起来。目标管理特别重视目标的实现，强调目标成效，至于实现目标的方法、手段和程序等，则由执行者自行决定。

? 上下沟通，个人目标和组织目标融为一体 目标管理是一种系统管理思想，它要求以企业总目标为核心，各部门和个人围绕总目标提出各自的分目标，有机地组成企业目标体系。总目标限定和派出了部门的组织目标，部门又控制它所属的个人目标。总目标和分目标互相衔接，它强调各部门和个人的分目标是为企业总目标服务的，只要所有人员达到分目标的要求，企业的总目标也就得以实现。

? 既重视科学管理，又重视人的因素

目标管理融会了科学管理和行为科学理论及方法的长处，在指导思想上吸收了人际关系学说理论，在管理方法上继承了科学管理的原理，相互渗透、相互补充，既讲究科学的分工、协作和工作效率，又注意发挥人的主观能动作用，让其在胜任感的驱使下，努力追求实现各自的分目标。

年度目标管理的基本思想是要求将下属的个人需要与组织目标结合起来，也就是说，应鼓励下属自己确定自己的目标。在下属确定目标时，由于体现了个人需要，就更加能够发挥下属的主动性、积极性。但是，主张由下属确定自己的工作目标并不意味着其目标可以随意确定，他必须以组织目标的实现为中心。对于下属确定的目标，必须由较高层的管理者审核和批准。这也体现了上下级之间共同制定目标的意图。

年度目标既是战略规划中的具体里程碑，又是绩效的一个具体的考量指标。因此，年度目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。

对一个企业来说，要获得长远持续的发展能力，在组织安排、制度改进等方面的因素也应该被纳入年度目标当中。因为核心竞争力的形成实际上要比短时间内的收益重要得多。而

核心竞争力的形成，正是依赖于企业组织内部运作的协调性和综合性。尤其在现今外部环境日益变化的条件下，保持企业应变的能力和不断成功转型的能力——也就是博思艾伦常说的企业“韧力”（Resilience）——是至关重要的。而这种能力扎根于企业组织内部，所以说，把一些改进组织运行本身的因素作为企业年度目标是十分必要的。

5.公司使命

公司使命是企业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想”。简单地理解，公司使命应该包含以下的含义：

企业的使命是企业存在的原因或者理由，即企业生存的目的定位，明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某项不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者对自身存在的原因不明确，或者连自己都不能被有效地说服，那么企业的经营问题就比较大了，可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们对于公司使命更应该了然于胸。

公司使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响着经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？等等。

公司使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一家愿意承担责任的企业”、“我们是一家健康成长的企业”、“我们是一家在技术上卓有成就的企业”等等。在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。

【案例】

上世纪20年代，AT&T的创始人提出“要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”。80年代，比尔〃盖茨如法炮制：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”。今天，AT&T和微软都已基本实现了他们的使命。

使命足以影响一家企业的成败。彼得·德鲁克基金会主席、著名领导力大师弗兰西斯女士认为：一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅要回答企业是做什么的，更重要的是回答为什么做，是企业终极意义的目标。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出他们内心深处的动机。试想“让世界更加欢乐”的使命令多少迪士尼的员工对企业、对顾客、对社会倾注更多的热情和心血。

使命是公司事业的价值取向和事业定位，它指明了公司对经济和社会应做出什么贡献。使命代表着公司的目的、方向、责任。规定着公司的发展目的、发展方向、奋斗目标、基本任务和指导原则。

德鲁克对管理所下的经典定义就是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

使命感和责任感是个人和组织建功立业的强大动力，也是古往今来能成就伟大事业者的共同特征。很多公司都有自己的使命陈述，可是很多公司都没有将使命转化为公司的自觉行为，没有使其转化为凝聚公司全体成员的感召和动力。这其中的原因是多方面的，但有两个主要的原因：一是公司使命的合理性，另一个是公司的使命是否真诚。

使命不是任意确定的，看看大多数公司的使命，大部分都是些主观口号性的内容。使命的确立有其方法，但现在的管理学教材在涉及公司使命时，往往只谈使命的重要性，或列举一些公司的使命陈述作为案例，而没有讲如何去确定适合公司的正确而合理的使命。

使命的形成是在主体和环境之间展开的，是要解决主体意愿和环境可能之间的矛盾，解决其可能性的问题，包括机会利用的可能性和机会实现的可能性。机会利用的可能性涉及环境的供需情况，机会实现的可能性涉及主体的利益包容情况。通过对各类信息的综合分析，

了解需求的容许范畴，并对其做出可用与否和能用与否的检验，明确什么时间、什么空间、哪部分人群、做什么最有意义、最符合客观环境的核心条件。只有既可用（物质性）又能用（能动性）的机会，才是切实的。由此形成的客体使命，才具有实际意义。使命反映的是组织应当而且可以负有的重大社会责任。只有组织能胜任而又能被环境所接纳的重大社会责任才有形成组织使命的可能。使命要有针对性。使命不是一成不变的，使命是一个历史的范畴、动态的概念，在不同时期具有不同的内涵。

一个公司的使命必须是组织能胜任而又能被环境所接纳的责任才是合理的，使命要符合所选择事业发展的趋势，而且使命的确立本身是自觉的、真诚的，并且公司所有的行为都是围绕公司的使命在进行，只有这样，才能被客户、员工和社会所认可、接纳，才能激励公司的员工为实现其使命而奋斗。

图7-1 下属工作的五个层次

标准二：知道如何去做

要完成任务，就要掌握方法，知道解决问题的机制和关键点，知道如何解决资源问题，重点可归纳为以下几点：

? 方法

? 解决问题的机制

总是赶着灭火，疲于应付是不可取的，要从事先防范抓起，建立预警机制，由灭“火”队员变成斩“草”除“根”的预防员。

? 关键点

? 如何解决资源

第八讲 标准（二）

标准三：知道如何制作行动计划

在制定行动计划时，应考虑多种选择，并提出一条最符合特定情境的行动路线。

【案例】

某员工接到一项任务，要求她制定一个产品展销计划，这是她以前从来没有涉足过的。她对公司总裁和负责销售的员工进行了访谈，以便了解公司最适合于参加哪类产品的展销会。在分析了可行预算和距离远近的基础上，她挑选出了一系列可以作为目标的展销会。根据这些信息，她又分别确定了规模、类型和地理位臵等标准，然后上网去查找不同的机会。

她把所有可供选择的展销会列成一张清单，请公司其他成员提供需要进一步考虑的情况，按照确定的标准将可供选择的展销会进行排序，并把她的判断和建议提交给工作人员。确定了要参加的展销会后，她又把所有该做的筹备工作井井有条地列了出来，从而确保了展销的成功。在整个过程中，她自始至终与那

些参与计划的人，以及对计划感兴趣的人，保持着良好的沟通与联系。

在以上案例中，该员工之所以能取得成功，关键在于如下一些成功要素：留心新的可能性和组合方案，考虑可以达到同一个目标的不同方式，让其他人参与到构想中来，从而赢得他们的赞同、支持和行动时的理解，运用头脑风暴探索各种可能性，制定标准评估可接受的方案，挑选最佳解决方案，将执行中的细节考虑清楚等。

制定合理的行动计划，几乎离不开项目管理。项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望，它是指导项目从开始、执行，直至终止的过程。

项目管理要求在给定资源约束的情况下成功地达到预定的目标。为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。项目管理主要包括外部因素和内部因素，即包括人和物的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等，人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。

项目管理还包括项目的管理方法、企业的文化和项目组织。文化包括人的价值观念以及信念、态度、行为，组织包括授权和职责。项目管理还包括计划和信息管理。计划包括工作定义，工作策略和战略以及工作的时间安排、进度计划；信息管理包括信息的沟通、历史信息以及工作进展、现状以及对未来的预测，还有项目的控制。有了项目计划，还需要对项目进行控制，通过对比、检查、评审和纠正等一系列工作来控制项目，按照既定的目标和既定路线前进。

项目管理的4要素是： ? 负责人必须是唯一的

? 完成的标准必须能够客观量化 ? 完成期限必须设定

? 对于完成的结果必须进行检查考核

标准四：知道如何激励团队（一）

奖励是大家所公认的激励措施。然而，要使奖励发挥应有的作用，我们需遵守以下一些基本规则：

奖励必须是每个人都有能力“争取”到的。 奖励必须要进行公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果，那么奖励也就失去了它的价值。

最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。在IBM，最好的、最有效的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。在另一个成功的例子里，获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。

现金奖励是一种没有激励性的、拙劣的激励方式。如果职员得到了现金红利的奖励，他们可能会过分依赖于金钱，并提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分。

对于佣金激励方案的作用要谨慎看待。佣金激励方案对有关人员而言很有效，然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用。这种方案的成本较高，并且难以管理，容易变得无秩序，从而失去动力。

奖励方案应当是短期的，并且要与销售周期相联系。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到最佳的效果。当与销售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时，效果将会更理想。

但是马斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和归属需求和自我实现）怎样呢？这些需求与受尊重需求一样，是很难通过金钱来实现的，并且在大多数情况下根本就不可能实现。安全需求通常通过工作安全和边际利益来满足；地位和归属需求能够通过在本地社区中的地位和在企业中具有团队的成员资格来实现；受尊重的需求是谚语“认可需求”的另一种说法；而自我实现需求则是通过需要创造力的挑战性工作来满足。

为了让你的团队能充分受到激励，就需要满足每一个层次的个人目标和需求等级中的每一个层次需求。显然，每一个人在任何一段时间内都将关注一个不同层次的需求满足，并通

过不同的因素来获得激励。如果他们感到处于危险边缘时，他们可能会重新关注一个较低的需求。研究表明，直到人的每一个需求得到满足时，人才会不去关注更高层次的满足。然而，很少有证据证明：人在瞄准更高一层需求之前，必须要保证上一层的所有需求都得到满足。

除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的下属也将受到影响而变得缺乏动力，相反如果你满腔热情，你的下属必然也会充满活力。

要想避免对下属和员工产生负面影响，就一定要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，展示一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等而变得情绪低落时，为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到团队中，你可以安排一些可以独自完成的工作。

激励需要设定一个目标，除非一个人真正知道他身在何处，否则他将无法知道该向哪个方向努力。人们只有了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它——才有可能受到激励。

激励分为两个阶段，即首先找到与团队目标相关的个人目标，然后向他们展示如何实现目标。作为绩效经理，你的目标是激励你的下属，只有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的奖赏——也是你的直接责任）。

激励机制一旦设立，就应永不放弃，这是一个不变的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平会逐渐下降：一般在三到六个月时间内会下降到零。做为一名专业的激励员，应通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。

激励需要认可。根据马斯洛的需求层次理论，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人们为了得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认，并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速地给予承认。

认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”（过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予者和其他人的眼里“贬值”。

参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。

竞争可以被频繁的应用于激励中，但是只有每一个人拥有平等获胜的机会时，才能真正起作用。否则，竞争在激励优秀员工的同时，也会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。

第九讲 标准（三）

标准四（二）：人性管理学ABC理论

人性管理学A理论：几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益。

人性管理学B理论：要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益，同时必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益。

人性管理学C理论：个人可持续的最大利益只能来自于为他人创造利益的行为中；个人的成本付出与个人的利益所得之间成正比，但总存在时间滞延。

A理论揭示了“人性本恶”，也揭示了人类活动，特别是市场活动中的那只“无形的手”可以使单个人或单个组织充满活力，是整个组织充满活力的基础。

B理论告诉管理者必须用“有形的手”去维持公共秩序，必须防止不合理、低成本的“欺骗”行为，必须保护公共利益，这是整个组织有序地、长期地充满活力的保证。

C理论指出，世界总是对立统一的，恶始善终；人们必须为善，修炼自己的高尚品德。 在实际组织管理中，人们必须用以下原则对待A、B、C理论： ? A理论：需要尊重，需要管理，不能漠视 ? B理论：需要勇气，需要智慧，不能幻想

? C理论：需要教育，需要修炼，需要痛苦，需要领悟，不能苛求

不尊重A理论，不应用B理论，而是一味地要求人们按照C理论去奉献是违反人性的，其结果是整个组织的效率低下。

标准四（三）：员工的行为都是合理的

人性管理学A理论、B理论、C理论指出员工的行为都是合理的。因此，要激励团队，必须具有4心：

? 雄心 ? 爱心 ? 铁心 ? 宽心

标准四（四）：用四心打造团队（上）

对一个优秀的管理者而言，必须四心合一。

一个好的团队，一定是一所好的学校。它能够改造人，训练人，经营人，使下属铁了心跟着团队做，使他感觉到有前途。

第十讲 标准（四）

标准四（四）：用四心打造团队（下）

“锻造员工之前一定要加热”。这句话告诉我们改造员工之前，要对他们加热。而加热之前，一定要注意加热的热源的穿透力。例如“用户的心思，最珍贵的资源”比“客户就是上帝”更具有穿透力。

“大白话”要针对要改变的问题，针对哪些人群，在哪些地方以何种方式出现。 “加热”的要点：一是要对员工持续“加热”；二是对员工“加热”的速度要缓慢，冷却的速度要极快。

标准五：知道如何解决资源

在工作中，要善于解决资源问题，要能够最大程度的调动资源，为完成自己的任务而服务。要做到这点，就必须：

? 有渠道

? 具有良好的人际关系 ? 具有积极主动性

第十一讲 标准（五）

标准六：交出结果

完成工作后，还要及时向上司交出结果，汇报工作所取得的成绩。在交出结果时，可能会出现不符合、勉强符合、满意、惊喜等情况。

? 不符合：自我解释标准 ? 勉强符合：自我放纵 ? 满意：符合标准 ? 惊喜：超出标准

三个习惯

?作记录 ?再确认

?六点优先工作制

用六条标准评析自己

成熟优秀的下属的６条标准可以用表11-1进行总结归纳： 表11-1 成熟优秀的下属的６条标准 标准 A B C Ｄ 应该淘汰 上司严令 可以升职 可以胜任 需要培训 1.知道什么时候该做什么事 提醒上司 上司提醒 上司交代 2.知道如何去做 3.知道如何制定行动计划 4.知道如何激励团队 5.知道如何解决资源问题 6.能够及时交出结果 完善上司 上司检查 上司辅导 上司反复教练 超出上司要符合上司要需要上司帮需要上司督促 求 求 助 积极主动 有能力 有自信 有能力 意愿弱 自信弱 能力弱 有意愿 有自信 消极被动 能力弱 情境领导

领导的行为与被领导者的准备度可以用图11-2表示：

第十二讲 标准（六）

成熟度测试

如果你不成熟，你就会被事情推着走。 如果你已经成熟了，你就会推着事情走。

测试A 你的上司多久找你谈一次话？找你谈什么问题？如方向问题、目标问题、方法问题、进度问题和结果问题。谈的问题越往后，说明你的能力越差。

还要学什么

? 要学领导力的课程

领导力就是带领团队时，如何指明团队的方向，如何打造团队。 ? 要学执行力的课程

就是各种各样的管理技能，把计划变成结果。 ? 要学会绩效管理 ? 要学财务管理

第6.5条标准

知道如何沟通、如何反馈意见、如何管理冲突。 给上司传递信息：

? 要有固定频率的数据统计表上报 ? 要抄报会议纪要 ? 撰写进度报告

反馈不同的意见时，你能不能反馈？愿不愿意反馈？会不会使用反馈技巧？

冲突可以成就人，也可以毁灭人。

挑战

一、管理就是挑战

管理的挑战是什么？管理就像逆水行舟，不进则退，管理就是斜坡推球，易下难上，如图12-1所示。

图12-1 管理斜坡球体论

（一）心胸（vision）

心胸就是气量，即胸怀。有的人心胸狭隘，有的人心胸开阔。心胸也指志向、抱负。胸怀和素质决定了一个人发展的上限，决定了他所能达到的事业高度。但俗话说：江山易改，本性难移，改变一个人的心态是很难的。绝大多数的人心胸并不宽广，要使自己变得胸怀坦荡，必须不断磨练自己的意志，提高自己的素养。

针对心胸，应牢记： ? 胸怀决定视野 ? 视野决定选择 ? 选择决定命运

（二）盲目（method）

盲目指无见识、无目的。管理者不要盲目地学习别人的管理经验。在社会上流传着“多学习没坏处”的观点，但人的大脑是有限的，如果不择良莠，什么内容都学，最后就会把自己的脑袋变成垃圾桶，整理不出头绪来。

人们常常说要向谁看齐，其实每一个人的才能是不同的，不可能做到全面发展。在学习某些知识后要进行调整，以便适合你本身的需要，适合当时的环境，确定没有任何问题之后才可以应用。对于任何知识的学习都需要投入适当的热情、合理的执著，然后用心分辨、选择，找到适合自己的，就要稳定下来，而不是总想着求新求变。

每一个时代、每一个阶段都有其重点。一定要抓住重点，顺应形势。 针对盲目，应牢记：

? “方法”从来不缺，只要用心去学 ? 管理的关键不在于知而在于行

（三）自私（selfish）

自私是一种较为普遍的病状心理现象。“自”是指自我，“私”是指利己。“自私”是指只顾自己的利益，不顾他人、集体、国家和社会的利益。自私有程度上的不同，轻微一点的是计较个人得失、有私心杂念、不讲公德；严重的则表现为为达到个人目的，侵吞公款、诬

陷他人、杀人越货、铤而走险。自私之心是万恶之源，贪婪、嫉妒、报复、吝啬、虚荣等病态社会心理从根本上讲都是自私的表现。

【案例】

战国时期，齐国有一美男子名叫邹忌。有一天另一美男子徐公来访，徐公走后，邹忌便问妻子、小妾、客人，他与徐公哪个长得更英俊，三人异口同声说邹忌长得好看。邹忌是一个有自知之明的人，他认为妻子是偏爱他，小妾是害怕他，客人是有求于他，他们不讲真话，都有私心杂念。

自私是一种近似本能的欲望，处于一个人的心灵深处。自私之心隐藏在个人的需求结构之中，是深层次的心理活动。人具有许多需求，如生理需求、物质需求、精神需求、社会需求等。需求是人的行为的原始推动力，人的许多行为就是为了满足需求。但是，需求要受到社会规范、道德伦理、法律法令的制约。不顾社会历史条件的要求，一味想满足自己的各种私欲的人就是具有自私心理的人。

正因为自私心理潜藏较深，它的存在与表现便常常不为个人所意识到。有自私行为的人并非已经意识到他在做一种自私的事，相反他在侵占别人利益时往往心安理得。也正因为如此，我们才将自私称为病态社会心理。

也有一种人，常常因自私行为而引起公愤，为了逃避舆论谴责和社会惩罚，便常常口唱高调、故作姿态，或者偷偷摸摸地占别人的便宜，在谎言和假象之中，隐藏其内心自私的本性。例如明明是多吃多占，却说是工作需要；明明是损人利己，却说是替他人着想。自私是一种羞于见人的病态行为，自私之人常常会以各种手段掩饰自己，因而自私具有隐秘性。

自私的心理调适方法如下： ? 内省法

内省法是构造心理学派主张的方法，是指通过内省，即用自我观察的陈述方法来研究自身的心理现象。自私常常是一种下意识的心理倾向，要克服自私心理，就要经常对自己的心态与行为进行自我观察。观察时要有一定的客观标准，即社会公德与社会规范。而要反省自己的过错，就必须加强学习、更新观念、强化社会价值取向，向毫不利己、专门利人的模范学习，对照榜样与模范找差距。并从自己自私行为的不良后果中看危害、找问题，总结改正错误的方式方法。

? 多采取利他行为

想要改变自私的心态，不妨多采取一些利他行为。例如关心和帮助他人，给希望工程捐款，为他人排忧解难等。私心很重的人，可以从让座、借东西给他人这些小事做起，多做好事，在行为中纠正过去那些不正常的心态，从他人的赞许中得到利他的乐趣，使自己的灵魂得到净化。

? 回避性训练

这是心理学上以操作性反射原理为基础，以负强化为手段而进行的一种训练方法。例如，凡下决心改正自私心态的人，只要意识到自私的念头或行为，就用缚在手腕上的一根橡皮弹环弹击自己，从痛觉中意识到自私是不好的，从而促使自己纠正。

（四）惰性（lazy）

惰性无时无刻不存在于管理活动之中。一项工作目标确定后，一些管理者认为只要完成目标就可以了，而不愿花更多精力再去考虑是否可以把目标实现的更完善、更完美，于是惰性就不知不觉地产生了。许多人都会有这样的想法：上级要求80分，作为下级的我们为什么要求100分呢？上级都已认可了，我们为什么还要认为没有获取更完美的结果呢？上级都不关注或者忽视的事情，下级就没有必要自找麻烦。出现这些想法，无不是由于惰性的原因。

为什么会存在惰性？从人的自然属性方面看，惰性恐怕属于人的天性，是人类的通病。美国哲学家威廉·詹姆斯曾说过：几乎没有人在处理问题和应对生活的挑战时能发挥自身潜能的10%以上。所谓未曾使用的潜能其实就是人满足于现状的结果，也即是人的惰性使然。中国人讲究中庸，讲究过犹不及，差不多就可以，这种中庸思想往往会成为惰性的借口，也是养成惰性的思想温床。惰性和懒于思考密切相关，缺乏独立思考，一味等待上级安排，久而久之，人的创造性、主动性被抹杀，就容易养成惰性。从管理层面上看，管理制度或战略

战术的不切实际，会让组织产生惰性。战略或战术的不可操作，不切实际，会让执行者无所适从，产生厌倦甚至抵触心理，在执行时，就会殆于执行，就形成了惰性。惰性会导致组织对竞争环境的反应迟钝，使组织丧失快速反应能力。惰性还具有放大的效应，上级管理的惰性，在下级会被放大，下级的惰性，会因为上级的惰性而增强。举一个简单的例子，如果管理者可以迟到10分钟上班，员工就会迟到30分钟甚至更多。

惰性其实是一种粗放型管理方式的典型特征，是精细化管理的天敌。精细化管理关注的是细节的完美以及效果最佳，需要的是极其负责任的精神，体现的是一种追求完美、勤恳执著的工作态度。它侧重于对完成目标的细节管理，每一个细节做好了，结果必定好，因此，精细化管理的精髓就是细节决定成败。粗放型管理往往是满足于表面，满足于基本达到，满足于“差不多”，所以，粗放型管理往往是敷衍塞责的代名词。这是两种截然不同的管理方式，而要改变粗放型管理，就必须克服惰性。天下大事必作于细，只有克服惰性，才能让我们孜孜不倦，精益求精，进入到精细化管理的境界。克服惰性与精细化管理是哲学上的辨证统一关系：要达到精细化管理境界，就必须关注细节；而要关注细节，就必须要克服惰性，克服粗糙浮躁的工作态度。

对于一个企业或组织，对员工推行危机意识教育，树立忧患意识，是克服组织惰性的思想动力。对于个人来说，培养坚强的意志是鼓励员工克服惰性的有效动力。李嘉诚在讲述他成功的秘诀时说：“成功的秘诀不在于大的战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。”这种细致的韧劲，就是一种对细节锲而不舍、力求完美的意志，是一种不断克服惰性的过程。

中国房地产界的领头羊——万科集团的董事长王石先生说：万科的下一个十年要致力于“精细化”。精细化作为现代管理概念，已经成为一种意识、一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。面对盛行的浮躁之风和激烈的竞争，面对产品高度同质化、服务标准化的现实，注重细节、坚持精细化管理将是一条必由之路。而要真正做到精细化管理，就必须自觉地、不断地克服组织和个人的管理惰性。

（五）投机（speculation）

有人总是声称自己努力了，但却没有多少收获。其实这类人往往具有投机心理，总是想轻易得到一切，总是希望天上掉下馅饼来。投机心理是人类致命的弱点之一，而且常常难以觉察。

二、人性“重力”学（mg，即management gravitation）

人性“重力”学即低成本化倾向，“重力”产生的原因是人性管理学的A理论，因为几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益。

Ａ理论导致：

? 自然产生的低成本化倾向，很难自我控制 ? 不断膨胀的对利益追求的欲望，很难自我控制

人性“重力”会产生管理阻力，管理阻力是人性使然，有意识的低成本倾向决定了每个人都存在管理阻力，包括：

? 体力 ? 创造力 ? 个体利益 ? 短期利益 ? 蔑视规则 ? 破坏流程

无意识的低成本倾向，其实质就是： ? 价值观

? 性格与心理素质

图12-2 欲望与成本的关系

克服人性重力，说起来容易，做起来难！ 应该记住，“重力”是永恒的： ? 管理“重力”并不会因为你发现“它”了，“它”就不存在 ? 你要想法克服“它”去飞翔

? 有的人稀里糊涂地发财了，又不明不白的“死”了 ? 有的人明明白白地“死”了 ? 有的人明明白白地创造了伟业 ? 有的人成为了明白的痛苦人

图12-2 欲望与成本的关系

克服人性重力，说起来容易，做起来难！ 应该记住，“重力”是永恒的： ? 管理“重力”并不会因为你发现“它”了，“它”就不存在 ? 你要想法克服“它”去飞翔

? 有的人稀里糊涂地发财了，又不明不白的“死”了 ? 有的人明明白白地“死”了 ? 有的人明明白白地创造了伟业 ? 有的人成为了明白的痛苦人

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