论零售王国 - 沃尔玛公司的竞争战略及其运用

论零售王国——沃尔玛公司的竞争战略及其运用

1996年8月12日的深圳，一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张了，这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。

沃尔玛，一个具有极强竞争力和扩张能力的零售王国。它的创始人山姆·沃尔顿在1945年创业时，手头只有5千美元，而到1998年，沃尔玛在全球的零售总额高达1322亿美元，折合人民币10935亿元，其利润是41亿美元，而我国1998年社会商品零售总额为29152.5亿人民币，沃尔玛一家公司的零售额就相当于我国全国零售总额的37.51%；而我国排名第一的上海第一百货股份有限公司1997年的销售额不过是55.15亿人民币，差距是显而易见的。

从表1可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争力和扩张能力呢？笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用。

表1 沃尔玛的发展历程

年份 销售额 利润 商店数

一、天天平价

1960 140万美元 11.2万美元 9 1970 3100万美元 120万美元 32 1980 12亿美元 4100万美元 276 1990 10亿美元 1528 1998 41亿美元 3000多家 260亿美元 1332亿美元 当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。

天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。

沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。

沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：

1.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。

2.和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。

3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。 4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。

5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。

表2 沃尔玛在成本控制方面的水平 项目 进货费用（占商品总成本的比例） 由分销中心供货比例 补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔） 管理费用（占总销售额的比例） 商品损耗率

沃尔玛 3% 85% 2天 2% 1.2% 行业平均水平 4.5～5% 50～60% 5天 5% 3～5% 二、保证满意

“保证满意”是在沃尔玛商店中悬挂最多的标语之一，这是沃尔玛对顾客作出的承诺。

沃尔玛的经营哲学认为顾客永远第一，商店需要不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便，沃尔玛把为顾客提供超一流的服务，摆在和天天平价同等重要的战略高度。

在零售行业，舒适的购物环境，优质周到的服务必然与较高的价格相联系，而价格低廉的折扣商店，顾客可以得到价格上的优惠，却往往无法享受到优质的服务。如美国的另一大型折扣连锁店凯马特(K-MART)，它的商店面积很大，商品丰富，价格也很便宜，但为了节约成本，店员却很少，以至于要想找一两个店员询问有关问题都不是一件容易的事。这样顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，却感受不到良好的服务，心中就会产生美中不足的遗憾。

而沃尔玛公司努力地将二者结合起来，做到在提供廉价商品的同时，保证顾

客能享受到超值服务。

沃尔玛这样告诫第一天进店的新员工：“顾客来到商店，是他们给我们付工资的。这样无论如何，我们都要好好对待顾客，永远要尽力帮助顾客，永远要走到你的顾客身边，问他们你是否能帮助他们。”

在沃尔玛商店，你还随时可以看到这样的标语：“①顾客永远是对的。②顾客如有错误，请参见第一条。”

我觉得这恐怕是对“顾客第一”最好的解释了，和“顾客是上帝”相比，这句话更让人易于理解，便于操作。难怪“顾客是上帝”在国内喊了十几年，可中国人仍然找不到“上帝”的感觉。

沃尔玛还宣称：“我们争取做到每件商品都保证让你满意。如果不满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。”

沃尔玛之所以能够这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购当地的名牌优质产品，商品质量有保证，更重要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费成本，比保持现有顾客要多五倍，因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。

三、沃尔玛的竞争战略

美国哈佛商学院的教授迈克尔·波特(Michael E.Porter)认为：在一个产业中，企业的竞争优势有两种基本形式：成本领先和标歧立异。企业为获取竞争优势，可以采用的基本竞争战略分为三类：1.总成本领先战略(overall cost leadership)，2.标歧立异战略(differentiation)，3.目标集聚战略(focus)。

一个企业如果能够成功地贯彻其中一种基本战略，或者成为产业中的低成本领导者；或者在产品或服务的某些方面取得独树一帜的经营歧异性；或者集中资源在某一特定的细分市场取得成本优势或歧异性；那么它就能获得高于产业平均利润的超额利润。如果企业同时追求多种基本竞争战略，并能同时获得成本领先和标歧立异的竞争优势，那么它获得的回报将是巨额的。

沃尔玛公司能够取得今日的成就正是成功运用以上三种基本战略的结果。 在沃尔玛创业初始，山姆·沃尔顿面对像西尔斯、凯马特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代，凯马特这样的大公司根本不属于在人口低于5万的小镇上开分店，而山姆·沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误，而且山姆对商品选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心的600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透。这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场，待到凯马特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。

可以说，正是由于发展初期的沃尔玛采取了以小城镇为目标市场的目标聚集

战略，才使得沃尔玛得以在零售业站稳脚跟。

与此同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“保证满意”确定为沃尔玛的战略目标，想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低，取得了在行业上的成本领先者地位。同时为了满足顾客的需求，不断推出新的服务方式和服务项目，如山姆会员店、超级购物广场、一站式购物、免费停车、免费送货等等，最终以超一流的服务羸得了顾客的忠诚，取得了在服务方面的歧异性。

反观沃尔玛的竞争对手，如西尔斯、凯马特等大型零售商，他们既不能取得价格方面的优势，在服务方面又远远逊色于沃尔玛，因此处于被迈克尔·波特称为“夹在中间”的尴尬地位，最后只得一步步将市场拱手让于沃尔玛。 而沃尔玛公司由于能够成功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的标歧立异战略，因而建立了远远超过其他竞争对手的巨大竞争优势，最终凭借这些优势，将西尔斯、凯马特等对手一一击败，建立起今日的零售王国。 四、竞争战略的运用

纵观所有取得成功的企业，它们正是正确实施某一种基本竞争战略，取得了某种竞争优势，才得以在市场上占有一席之地。以中国企业为例，长虹集团无疑是低成本领先战略的实施者，它赁借先进的管理和雄厚的军工技术所创造的低成本，不断挑起价格大战来扩大市场份额，市场份额增加所带来的规模经济性又为它进一步降低成本创造了条件，最终确定了长虹在中国彩电市场的龙头老大地位。

实施目标集聚战略的例子是日本7-11连锁便利店。7-11便利店把自己定位于为居民提供方便的便民店，它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，价格也高于一般的平价商店，但它最大的服务特色就是24小时营业，它的服务对象就是那些早出晚归、贪图方便、收入较高的职业人士。7-11便利店通过在这一个细分目标市场创立了自己的服务歧异性，取得了长久竞争优势，最终也取得了成功。 而反观那些业绩平平，举步维艰的企业，它们通常是没有清晰竞争战略的“夹在中间者”，既控制不好成本，也没有什么经营特色，经常处于微利或亏损的边缘，象我国大部分国有企业就是这种情况。这类企业如果不尽早确定自己的竞争战略，创造出竞争优势，迟早要被市场所淘汰。

因此，尽快确定自己的基本竞争战略是一个企业取得竞争优势的关键，通常企业必须在三种基本竞争战略中作出抉择，毕竟象沃尔玛这样能够同时取得成本领先和标歧立异的竞争优势是少数。因为成本领先和标歧立异通常是相互抵触的，标歧立异意味着增加成本，而降低成本则意味着牺牲歧异性，同时实施两种竞争战略，常常会使企业陷入“夹在中间”的危险。这一点，企业在实践中要特别注意。

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