执行到位

企业执行力问题的关键在于是否能够执行到位,而如何才能使执行到位,这篇文章会给你一些帮助!

一个计划目标的成败不仅仅取决于设计，更在于执行。如果执行得不好，那么再好的设计，也只能是纸上蓝图。唯有执行到位，才能完美地体现设计的精妙。华裔建筑师贝聿铭在北京香山宾馆的建筑设计中，对宾馆里里外外每条水流的流向、水流大小、弯曲程度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的石头叠放在何处等等都有周详的安排，对宾馆中不同类型鲜花的数量、摆放位置，随季节、天气变化调整等等都有明确的说明，可谓匠心独具。但是工人们在建筑施工的时候对这些“细节”毫不在乎，根本没有意识到正是这些“细节”方能体现出建筑大师的独到之处，随意改变水流的线路和大小，搬运石头时不分轻重，在不经意中“调整”了石头的重量甚至形状，石头的摆放位置也是

随随便便。看到自己的精心设计被无端演化成这个样子，贝聿铭痛心疾首，在这座宾馆建成后一直没有去看过，认为这是他一生中最大的败笔。

谈到执行到位，世界著名企业麦当劳公司的确是一个较好的案例。该公司创始人克洛克曾说过这样一句话：“我强调细节的重要性。如果你想经营出色，就必须使每一项最基本的工作都尽善尽美。”麦当劳的作业手册有560页，在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行。其中对如何烤肉饼一项就写了20多页，面包不圆和切口不平都不用；奶浆接货温度要在4摄氏度

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以下，高一度就退货；一片小小的牛肉饼要经过四十多项质量控制检查；生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过时就扔掉。生产过程采用电脑操作和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中。炸薯条超过7分钟，汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜地扔掉。

没有执行力，企业便没有竞争力。一个好的策略只有在成功执行后才能显示其价值。对于一个企业来讲，能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。电力企业经过几十年的发展积累了丰富的管理经验，形成了一套比较完善的管理体系和规范的管理制度，但是面对建立现代企业制度的要求，仍暴露出管理上存在的薄弱环节，其中执行力不强就较为突出。比如安全生产管理，我们三番五次强调安全第一，但不可否认在工作现场中仍存有许多违章指挥、违章作业，像施工现场工作人员不戴安全帽、工作监护不到位、无票操作等现象，以致于虽然制定了那么多规章制度，但仍时常发生不安全因素，这说明只有制度并不够，更重要地是把落实制度融入每一个工作点、每一个危险点，只有抓好了执行才能真正实现安全生产的可控、在控。因此，电力企业要发展就必须建立一整套自身管理与内部环境相匹配、战略规划与实际操作相切合的内部运作方案，并不断下定保证方案执行贯彻到底的决心、加大执行方案的力度，适时跟进，适度调整，逐步完善。

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当今是一个细节制胜的时代。中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。电力行业绝不缺少各类规章、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。好的战略只有落实到每个执行的细节上，才能发挥作用，也就是迈克尔?波特说的“各适其位”

从一位中层管理者的角度谈执行力—吴立侠

一家权威机构对企业执行力进行了调查，并对调查结果进行量化分析得出如下结论：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事生非；10％的人正在等待着什么；20％的人正在为增加库存而工作；10%的人由于没有对公司做出贡献,实际上是在创造负效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高。

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”要想提升团队的执行力，干部的表率作用是必须的。

做为一个中层管理者，我对执行力的感悟是：

对目标充满信心，对领导的决策不置疑是确保执行力的源动力。

目标、方向是领导定好的事情，我们的工作就是执行到位，不要在那里犹豫不决，不要总是自认为比领导还聪明，不要总怀疑

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领导的决策是否正确。“打与不打”是领导的事，“怎么打”才是我们要考虑的事情！

有效的工作方法、完善的工作计划是保证团队执行力的前提。 我们都能深刻体会到日常工作受到诸多因素的影响，所以我们在制定工作计划时，一要任务明确，二要责任到人，三要有明确的执行时间。这三者的有机结合才能有效提升团队成员的执行力，因为，一方面大部分人在工作中存在着惰性，缺乏责任心，对待工作能推就推，能逃就逃，很少有人愿意主动去思考、主动去工作，只有当领导把任务压下来时他们才会猛然醒悟：“哦，这原来是我的工作”；另一方面很多人对待工作普遍存在的问题是缺乏计划性，大多数人员充当着“救火员”的角色，哪有情况发生就扑向哪里，更糟糕的是就算是扑火也会出现一处“火情”未扑灭，又掉头去了另一个目标的情况，永远不知道自己现阶段工作重点是什么？永远不知道明天应该去做什么？最后，在对工作进度的把握上因为工作态度、责任心、工作技能等的影响也总是存在偏差，所以一定要有详细的执行时间表来不断跟进。

动态工作过程控制是提升执行力的保证。

动态过程控制可以强化团队成员的责任心；提升执行能力；及时纠偏。责任心是一种态度，态度决定一切，没有一个良好的工作态度，何谈执行力？工作态度到底怎么样，在工作过程中一定会表现的淋漓尽致——不管是好还是坏。所以作为经理人不能只看结果，更应该关注过程，以达到迫使团队成员在工作过程中提

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升责任心的目的。在实际工作中，有些团队成员虽然有良好的工作态度，但总是业绩不佳，对分配的工作不能圆满达成，这很可能是执行能力的问题。对于这样的员工，主管该做的是深度参与到其工作的过程中去，关注其工作的细节，找出员工自身的“短板”，及时的给予指导。

在一个团队中，不同人员有不同的个性、不同的工作经历必然造就不同的工作方式、不同的工作技能、不同的工作态度。所以经理作为团队的掌舵者，对工作过程的细微掌控，就显得尤为重要——因为，你给团队成员表达的与他们所理解的和去实际执行的总是存在差别。所以经理对过程的掌控是不可或缺的，因为你必须及时发现问题、及时纠偏，并不断的给予指导，这样才能提升团队执行力，并最终达成目标。

适当的激励，严格执行奖罚制度是提升员工执行力的催化剂。 奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，只有二者合力才可以倍增执行力。首先，主管要对每个人员的心态进行评估，看一个人是否能够在执行过程中端正心态，并给予相应的奖惩；其次，主要是对在执行过程中充分发挥角色意识，具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，对那些只知“撞钟多少下”，不知“如何更好撞钟”的“和尚”进行处罚；最后，是对执行效果的评估，根据达成状况给予奖惩。

塑造学习型的团队是提升执行力的根本。

学习型团队中的每位成员都具有极强的责任心、进取心，他们自

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觉地把企业利益放在首位，兢兢业业的为企业工作、为企业奉献，而个人得失总是放在第二位；学习型的团队是一个充满激情的团队，能坦然面对工作中的困难，具有超强的创造力和战斗力；学习型的团队是一个善于学习的团队，团队成员积极上进，对新知识有渴望和再学习的意识，团队成员之间沟通顺畅，善于发现他人优点，加以吸收。所以，我们在团队管理和培养中，学习型团队是风向标，只有这样的团队才可能具有完全的执行力。

一个计划目标的成败不仅仅取决于设计，更在于执行。如果执行得不好，那么再好的设计，也只能是纸上蓝图。唯有执行到位，才能完美地体现设计的精妙。华裔建筑师贝聿铭在北京香山宾馆的建筑设计中，对宾馆里里外外每条水流的流向、水流大小、弯曲程度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的石头叠放在何处等等都有周详的安排，对宾馆中不同类型鲜花的数量、摆放位置，随季节、天气变化调整等等都有明确的说明，可谓匠心独具。但是工人们在建筑施工的时候对这些“细节”毫不在乎，根本没有意识到正是

这些“细节”方能体现出建筑大师的独到之处

在管理界，"不拉马的士兵"这一案例流传久远：一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队参观炮团演习，他发现有一个班的11个人把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人站在旁边一动不动，直到整个演练结束，这个人也没有做任何事。军官感到奇怪："这个人没做任何动作，也没什么事情，他是干什么的？"大家一愣，说："原来在作训教材里就是讲这样编队的，一个炮班11个人，其中

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一个人站在这个地方。我们也不知道为什么。"军官回去后，经查阅资料才知道这一个人的由来：原来，早期的大炮是用马拉的，炮车到了战场上，大炮一响，马就要跳就要跑，一个士兵就负责拉马。到了现代战争，大炮实现了机械化运输，不再用马拉，而那个士兵却没有被减掉，仍旧站在那里。从管理学的角度讲，这位军官发现并减掉了"不拉马的士兵"，其实大大提高了管理效率，减少了资源浪费。

在我们的许多企业里都可能存在"不拉马的士兵"。比如企业改革或所处的环境发生了变化，比如企业的工作流程或工作方式发生变化，再比如企业的技术进步或众多方面得以革新等等，如果企业自身没有意识到，并仍因循原来的运作模式，此时，也许就会使一些人力、物力出现"不拉马"现象。"不拉马"现象直接占用了企业的资源，使组织运作的效能降低。也会大大影响企业内部的公平氛围和员工对公平的感觉。企业组织是一种流程和链条，单个管理者或员工对组织目标的贡献在很大程度上受到其他岗位员工表现的制约。每个环节的波动有正向的，也有负向的，但由于存在相互依赖性，使得正向的贡献不能积累，而负向的贡献反而逐渐积累。所以从整个组织的产出来看，取决于最薄弱的环节或链条，而管理不到位却又加紧了这一种"瓶颈"。那么如何防止"不拉马"现象呢：

一是要使管理参与分配。据统计资料显示，美国、德国企业流动资产周转率为8次／年，而我国国有及有规模的非国有企业流动资产

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周转率仅为1.62次／年。这从一个侧面说明中外企业的管理水平差距较大，也说明我们的企业在管理上、在资产运作上存在严重的"不拉马"现象。管理能力作为一种人力资本，具有非激励难以调度的特征，所以必须给相应的管理能力以相应的报酬，才能激励管理到位，才能充分发挥人力资本尤其是企业管理层这一稀缺性资源的作用，才能在最大程度上克服由此造成的人力资本"短边效应"。资源转化是企业价值形成过程的直接表现形式，能力配置是优化企业价值形成过程的手段，而知识应用和创新管理则是企业价值形成的来源。著名经济学家熊彼特视企业家为创新者，能够改革和革新生产方式，但他说这需要激励。

二是要激活员工的潜能。闲置是一种浪费，更是企业组织不到位的一种表现。知识经济时代，企业进入扁平化的组织结构。扁平化组织结构的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。管理人员现在的管理幅度远比以前大，基于价值的管理强调在各个层面上都能做出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的观念，以实现在组织内部传达管理部门的期待目标。企业只有通过培养员工实现令行禁止的团队精神，树立"要做就做最好"，才能形成"以集体荣誉为重"的良好团队工作氛围，才能使"人与人的合作决不是简单的’1＋1＝2’的过程。"

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三是企业需要数字化。企业数字化可以提高管理效率，能够及时发现和回避"不拉马"现象，这有利于企业组织形式的进步和优化。调查显示，实现了高度数字化企业的业绩和获利表现要远远超过竞争对手。除了能节省成本，数字化企业还能够更深入地了解自己的顾客，它们通过资料收集和资料分析与每个顾客发展成学习型关系，因此更能够感知到顾客的需求并向他们推荐其他产品和推动顾客对产品的升级。戴尔电脑就知道在什么时候应该发电子邮件给自己的顾客，并提议他们进行电脑升级。事实上，戴尔电脑把每位顾客都视为"需个别回应的消费者"，而非"一般的消费者"。企业利用信息技术改造生产、经营和管理，能够集成和整合信息流、资金流和物流，从而发挥信息化在企业发展中"倍增效应"的作用。

四是要善于沟通。沟通是管理的基础，是了解情况的措施，企业只有善于沟通，才能有利于减少"不拉马"现象。良好的沟通能让下属和员工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。任何企业都会不同程度地存在沟通不到位的问题，这一问题解决不好，一方面会影响公司的效率，另一方面会影响公司的决策，甚至会导致公司战略目标摇摆不定。有关研究表明：管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。美国通用电气公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公即"门户开放"政策，随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气

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公司的发展速度远远超过其他公司

如何提高企业管理效率

在市场经济的环境下，衡量一个企业是否成功的唯一指标是利润最大化。企业要实现利润最大化关键是要提高企业内部的管理效率，提高企业的管理效率就要做好以下几点。

清晰产权的界定

只有产权明晰才能做到企业的权、责、利三者之间的一致，实现高效率。产权包括四种权利：一、占有权，这决定了企业的所有制；

二、使用权，所有者可以根据意愿，在法律的限制范围之内来使用财产；三、转让权，产权可以通过市场进行交易；四、收益权，所有者有权获得生产所带来的收益。

产权清晰要做到以下几点：

一、有明确的所有者。

二、股权要多元化。股份制企业是现代经济中的主要形式，多元化的产权有三个好处：一能把企业做大，二能减少企业风险，三有利于实现民主决策，避免个人决策的重大失误，企业的风险小了，运行效率就会提高。比如，之前的福特汽车是典型的一股独大，所有决策

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都是由福特的创始人亨利。福特做出，他一旦犯了错误就会给企业带来毁灭性的打击。小福特接班之后把家族公司变成一个上市公司，实现了产权的多元化，福特公司重新走上了振兴道路。

三、股权要相对集中。股份制企业中一定要有几家大股东，如果都是小股东，对企业的利益关心程度就低，造成决策效率低下。 建立公司治理结构

治理结构是公司内部以管理为中心的一套体制，包括以下内容： 第一、决策机制。公司的决策会出现很多失误，因此要实行内部人和外部人共同决策。外部人决策是指聘请外部董事、独立董事来进行。外部董事或独立董事要满足三个条件：一、不拥有本公司的股份；

二、和公司的主要股东和高层董事没有亲属关系；三、和公司没有股份关系。独立董事在公司的决策中起到以下作用：一、代表和维护中小股东的利益；二、协调各个股东之间的关系；三、参与公司的重大决策，避免决策出现重大错误。

第二、经营权和所有权的分离。所有权和经营权分离是好事，但同时也会产生内部人控制的倾向，即董事会聘请的经营管理人员控制了公司的重大决策权，把所有者的权力架空。如果所有者的权力失控，公司由内部人控制，就会产生风险。康柏公司在被收购之前是知名的电脑公司，公司的股东是风险投资者，总经理是计算机专家。在康柏的发展过程中，股东与总经理产生了经营上的矛盾，股东坚持康柏公

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司要跟随时代的潮流，对计算机做重大的改变，但是总经理拒绝改变，最后，董事会撤消了总经理，换了新任，康柏公司才有了后来的发展。所以，所有权和经营权分开后，股东一定要控制所有权与决策权，董事会的作用不能弱化。

第三、公司内部有效的管理体系。管理体系是指企业运行的制度，管理制度追求的不是现代化，而是实用，是全体人员一定要坚持的。很多民营企业的制度非常详细，可是有很多是执行不了的，正因为有的制度执行不了，就变成可有可无的，造成必要的制度也行不通。有一个家具制造企业，规定员工上班必须挂胸牌，但是这条规定就无法执行了，企业所在地是个县城，工人都是农民，觉得胸牌像个狗牌，挂着不好意思，于是很多工人上班就不挂牌，如果不让他进车间，就会影响生产，如果让他进去了，这个制度就名存实亡，这条规定做不到，其他制度工人也不会放在心上，整个制度就成为形式。所以，制度制定出来之后就一定要执行，如果无法执行就直接取消。 用激励制度消减机会主义

要使企业实现效率最关键的制度是激励机制。要明确激励机制的重要性，先要了解机会主义的概念。

现代公司的所有权与经营权相分离，但是容易产生机会主义。机会主义的产生有一个过程，先要清楚公司里的各种关系。董事会是财产所有者的代表，有权把财产委托给他人管理，是委托人，总经理是

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董事会雇来管理企业的专业人员，是代理人，这两者是委托代理关系。但是，公司的实际所有者是股东，董事会仅仅是所有者的代表，董事会对股东而言是代理人，对总经理而言是委托人，具有双重身份。总经理得到了企业的经营管理权之后，再把它们委托给不同的部门经理，这时总经理成了委托人，部门经理成了代理人，总经理也具有双重身份。部门经理接到任务之后把具体工作交给下属去做，员工变成了最终代理人，部门经理变成了委托人。现代公司中人与人的关系就是一系列的委托代理关系，公司越大委托代理关系越复杂。

各级委托人、代理人都有自己的个人目标，这和公司总体目标并不完全一致。如果每一层委托代理关系之间都有个人目标，整合在一起工作必然没有效率。企业讲究的是团队成员之间的协调一致，要解决这个问题就要让委托人和代理人之间签定合约，规定双方的权、责、利，各方都按照合约来办事，个人目标不同不要紧，只要按照合约，你就得为公司总体目标工作。

这里的合约指的是完全合约，即签约双方相互完全了解，拥有完全信息，可现实是一个不完全信息的社会，委托人和代理人之间并不完全了解。信息中的公开信息可以通过常规方法获得，私人信息却不可能都得到，所以签订的合约是不完全合约，对双方的权、责、利不能做一个完全的制约，代理人可以在不违背合约的情况下从事利于自己的行为，这就叫机会主义行为。比如合约上无法规定总经理开宴会的次数，但总经理却有权开宴会，他可以以工作需要为借口，经常举

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行宴会，请自己的朋友与关系户，建立密切的关系网，这些人对公司没有什么用处，只对个人有用，这就叫工作中消费，是机会主义行为。 这种现象在现代公司里面非常普遍，除了高层管理者，一般员工也可以进行机会主义活动。比如，合约里不会规定员工上厕所的次数与时间，既然这样，员工就可以借上厕所为名，到厕所里抽烟、聊天，休息半个小时，这也是机会主义。

要解决这个问题有两种方法：监督与激励。监督的成本很高，除了实际成本还有心理成本，对于被监督的人而言，这是不信任的信号。激励机制是把个人的努力、业绩和个人利益紧紧联系在一起，让人自动减少机会主义行为。激励机制主要分两大部分。

第一、总经理的激励机制。在公司的激励里，对总经理的激励是最关键的一环。因为企业的好坏很大部分取决于总经理的工作积极性。对总经理的激励主要有三种方式：一、正常的薪酬，和业绩没有直接关系，是奖励总经理日常工作所付出的劳动；二、分红，着重于短期激励，据调查，美国大企业总经理收入的三分之一左右来自分红；

三、股票期权。很多企业的总经理有三分之二的收入来自股票期权。企业的股票价格从根本上取决于企业的赢利能力，股票期权属于风险投资，把企业的风险、收益与总经理本人的努力紧密联系在一起。如果干得好，企业股票上升了，总经理赚得钱就多，如果干不好，股票下跌，他购买股票期权的预订金，也就泡汤了，这种方法着重于对总经理的长期激励。

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第二、员工的激励方式。员工激励除了计件工资，另外还有三种制度化的激励方式。

一、效率工资。一般的工资叫做市场工资，是劳动供求在市场上决定的工资水平。效率工资就是高于市场工资的一种工资，这种工资能够带来更高的效率。1914年美国汽车工人的市场工资是二块三毛四，福特公司把公司的工资提为五美元，这就是效率工资，它提高效率体现在三个方面：一、福特公司招到了最好的工人，保证了工作的效率；二、工人工作勤奋，减少了机会主义行为。搞机会主义的工人有被解雇的风险，如果个人只拿二块三毛四，他不怕解雇，反正换个地方干还是这个价格。五元钱的工资，他就会特别珍视，勤勤恳恳地干；三、工人的流动性小，工人进工厂到上岗有一段培训和适应的时间，如果人员流动率大，就要不断地招聘、培训，导致工作效率低下，成本增加。实行了效率工资，工人都愿意在这个企业工作，流动率小了，对工厂非常有利。亨利。福特后来在自传里说，实行效率工资是他一生中提高效率最有效的手段。

二、员工持股。员工持股计划有两种方式：一是企业送股，送股的对象是企业关键的管理层人员与技术人员。这种做法是有讲究的，送股的第一步仅仅是企业的分红权，也叫做干股，每年可以参与企业的分红，但是股份不能转让，一旦离开企业，这个股份就自动消失，公司也随时有权力收回这个股份。但是，这种做法的缺点是激励的力度不够，所以一般公司会规定，如果在一定的年限内达到了一系列的

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要求，就把干股里的一小部分转为公司的普通股，这普通股就成为个人财产，这样，员工工作的积极性就会提高；二是让员工购买股份。购买的时候给员工相应的优惠，比如说员工一下子交不出一大笔钱，可以每个月从工资中逐步扣除，这种购买的股份可以享受普通股股东所有的权利。这是一种非常重要的激励制度，中国很早就有了，典型的代表就是晋商的票号，票号中实行的报酬制度叫身股制，票号的股份分两部分，一部分叫银股，是股东出的资金，一部分叫身股，用我们现在的话讲，就是人力资本股份。学徒转正以后，主要靠股份分红，各级人员按照工作的年限、经历、地位，不断增加身股的数量。所以，晋商的票号规矩非常严格，但是伙计们干得都很积极，效率非常高。

三、分享制。企业全体员工的收入和企业经营好坏直接挂钩，工人的工资分成两部分，一部分工资叫做固定工资，另一部分叫做分红，分红的好坏就看公司经营的好坏。

激励的注意项

激励机制在企业的制度设计中是最复杂的，要注意以下几个问题。

第一、从企业的实际情况出发。激励机制没有固定的模式，每个企业要根据自己的条件和实际创造出适合的激励机制。上个世纪60年代，日本的经济发展速度特别快，美国人就派经济学家和管理专家到日本企业考察，结果发现日本效率高的企业普遍采取分享制，于是，

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美国也来模仿，有些企业实行了分享制，结果实行分享制的企业都垮台了。为什么分享制在日本有效，在美国就不行呢？原因在于美国和日本两个国家的具体情况不同，日本人具有很强的集体主义，强调有国才有家，有家才有我的观念，员工把企业作为自己的家，在这种文化传统下，人容易有归宿感，对集体具有认同感。索尼公司的员工都会为公司感到自豪、骄傲，他愿意把自己的利益和集体联系在一起。而美国人的传统观念是个人主义，天老大，我老二，在通用公司当工人不觉得有什么骄傲之处，他们觉得，通用是通用，我是我，我给他干活，他给我钱，清清楚楚。如果通用搞分享制，让员工先付出后再拿钱，他们就不干了。日本企业采取终身雇用制，这种体制下将员工和企业的利益紧紧联系在一起，他就会更多地考虑集体和他个人之间的关系，美国企业是短期雇用制，分享制就不适用，所以，同样的制度实行的结果大相径庭是由于东西方文化的差距，两个国家的具体情况不一样。

第二、物质激励和精神激励相结合。据经济学家调查发现，人的幸福感只有20％是来自于金钱，对于低收入人群而言，金钱和幸福的关系相当密切，对高收入人来说，精神比金钱更重要。所以，对一般员工，金钱刺激非常重要，对很多高层管理者，精神激励更重要。精神激励就是创造一种企业文化，让人工作得心情愉快。

第三、公开化、制度化。激励要显示公平公正，而公平公正的核心就是在程序上完全合法，是根据制度来行使的。比如什么样的员工

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可以获赠股份、赠送的股份在什么条件下可以转为普通股这些都要由制度来实现。同时，这个制度要得到大家的认可，是公开透明的，这样，奖励与惩罚都会具有激励作用。有些企业是领导说了算，他认为谁好就给谁奖励，谁不好就给予一定的惩罚，这种做法恰恰和激励的初衷是完全违背的，拿到钱的人一定高兴，没拿钱的人可能更怨恨，花钱不一定办好事。如果一切照章处理，大家就没什么可说的，激励制度才能见效。所以，激励制度要先通过董事会的讨论认可，然后让员工讨论，大多数人认可之后，就定下来开始执行。

经济学是生活化的科学，它解决的是每个人都必须面对的“选择”问题。而对企业来说，经济学更能让管理者找到经营决策的方向。自从上个世纪五十年代以来，“管理经济学”课程被国外愈来愈多的商学院及管理学院采纳为核心课程，在培养及造就职业经理人和商界领袖的过程中，扮演着不可或缺的角色。

在某个程度上，管理经济学在传统理论经济学和实际的经营活动之间，搭起了一座桥。为什么一般商品必须压低价格才能多卖点，而珠宝、名车等奢侈品却是越贵越好卖，甚至有行无市？为什么外国大企业可以稳稳享受高利润，而国内厂商却不得不去打头破血流的价格战？如果竞争对手推出新的广告或促销计划，我们到底该不该跟进？通过管理经济学课程，你将能够自行解答这些难题。

在竞争日愈加大且无所不在的现今社会，管理经济学除了是企业人士必备的基本常识外，非企业界人士也应该学习与了解，以达知己

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知彼，百战百胜之功效。只要地球上的资源稀缺问题一天没有得到解决，管理者就可以利用管理经济学的原则，做出更有效率的决策。

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