时间驱动作业成本法

物流成本管理

时间驱动作业成本法

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时间驱动作业成本法以时间作为分配资源成本 的依据，通过经验丰富的管理人员对实际产能 和作业单位时间的可靠估计，计算出作业的成 本动因率，进而计算出该项作业应分摊的成本。 另外，时间驱动作业成本法是以事件为基础的， 反映企业当前的实际情况。

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第一步：估计单位时间产能成本首先，管理人员根据经验和观察直接估计所提 供资源的实际产能，而不是像传统作业成本法 那样去调查员工在各作业中是如何耗费时间的。

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第一步：估计单位时间产能成本例如，管理人员可以根据经验估计实际产能为 理想产能的80%~85%,即如果一个员工或一 台机器有能力每周工作40小时，那么他(它)的 实际产能是每周32~35小时。之所以这样考虑， 是因为员工有部分时间用来休息、交流和离开；

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第一步：估计单位时间产能成本二是因为调试、维护和修理机器设备也需要一 定的时间。另外，也可以根据历史水平，运用 回归分析等方法来确定所提供资源的实际产能。 无论选择哪种方法，都允许存在一定的误差 (如5%~10%)。当然，如果对实际产能的估计 是错误的，那么随着作业的进展，时间驱动作 业成本法将会揭示这个错误。

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第一步：估计单位时间产能成本其次，用本部门的总成本除以员工的工作时间 数(实际产能),可得到单位时间产能成本，即 单位时间产能成本=部门总成本÷员工工作时 间数。例如，假设某公司的客户服务部门的总 成本560000元，理想的产能为1000000分钟， 管理人员根据经验估计得出实际的产能为理想 产能的80%,那么管理人员据此计算出的单位 时间产能成本为0.7元/分钟。

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第一步：估计单位时间产能成本虽然大多数资源的产能以时间形式进行计量， 但是时间驱动作业成本法也能以其他形式进行 计量，比如一个仓库或者一个车间的容量可以 按其提供的空间计量出每立方米资源成本，记 忆存储能力可以按提供的字节计量出每兆字节 资源成本等。

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第二步：估计作业单位时间数管理人员可以通过调查、与员工交谈、计量等 方法确定完成每项作业所需的时间数，即作业 单位时间数。当然，在计算作业单位时间数时 也允许存在一定的误差。 接上例，假设该公司的客户服务部门需要执行 处理订单、客户咨询和信用核对三项作业。管 理人员通过与员工的交谈以及直接的观察得到 以下数据：处理订单所耗用的时间为10分钟/ 次，客户咨询所耗用的时间为45分钟/次，信 用核对所耗用的时间为50分钟/次。

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第三步：计算成本动因率成本动因率的经济含义为某项作业的单位作业 成本，其计算公式为成

本动因率=单位时间产 能成本×作业单位时间。成本动因率一旦确定， 就可以在作业发生时将作业成本计入产品，最 后汇总计算出产品成本。 依上例，对于该客户服务部门，管理人员计算 出的处理订单、客户咨询以及信用核对的成本 动因率依次为：0.7元/分钟 ×10分钟/次=7元/ 次；0.7元/分钟 ×45分钟/次=31.5元/次；0.7 元/分钟 ×50分钟/次=35元/次。

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第四步：分析和报告成本通过各项作业的成本动因率，管理人员能够随 时报告部门各项作业的成本。根据报告中的产 能供给和产能使用之间的差异，管理人员能够 回顾和分析未使用的产能成本，以决定是否在 后期减少对未使用产能的供给以及如何减少未 使用产能的供给。

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第四步：分析和报告成本依上例，假设这三项作业的实际工作量依次为： 42000次客户订单、2100次客户咨询和2500次 信用核对。将这三项作业的作业数量和相应的 成本动因率相乘，管理人员计算出的处理订单、 客户咨询、信用核对以及总耗用的成本分别为 294000元、66150元、87500元和447650元。 根据总耗用产能(447650元)与总提供产能 (560000元)之间的差异，管理人员可以回顾和 分析未使用的产能成本，以决定在后期如何进 行成本控制和提高产能利用率。

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第五步：更新模型时间驱动作业成本法更新作业成本法模型是以 事件为基础而不是以时间为基础，所以管理人 员能够轻松地更新模型，并且能够更为精确的 反映当前的情形。时间驱动作业成本法的模型 更新主要体现在成本动因率上。

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第五步：更新模型引起成本动因率变化的因素主要有两个： 一是被供给资源的价格变化，主要影响单位时 间产能成本。例如，假设原单位时间产能成本 是0.6元/分钟，如果员工得到一项6%的补偿 额，那么新单位时间产能成本就会增加到 0.636元/分钟；如果新机器取代原有机器或是 增加到一个操作过程中，那么单位时间产能成 本也将被修正。

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第五步：更新模型二是作业效率的变化，主要影响作业单位时间数。操 作流程的改进、员工技术水平的提高或是新技术的引 进等，都能减少作业耗用的时间或资源。当这些改进 永久、持续地发生时，管理人员就需要重新估算作业 单位时间数。例如，如果客户服务部门采用新的数据 系统，那么员工执行作业的单位时间必将缩短。为体 现这一改进，不但作业单位时间数需要更改，成本动 因率也需随之改变。当然，管理人员要把购买新的数 据系统的成本所产生的影响考虑在内(影响到单位时 间成本)。

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两种成本管理方法的对比分析(1)资源成本的分摊 传统的作业成本法的基本实施步骤是：建立作 业字典、

将资源成本通过资源成本动因分摊到 各项作业上、明确作业成本动因、计算作业成 本动因率、按作业成本动因率分摊成本到各个 产品或客户上。

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两种成本管理方法的对比分析(1)资源成本的分摊 时间驱动作业成本法的基本实施步骤是：估算单位时 间、估算产能成本、估计作业单位时间数、计算成本 发生因素的单位费用、成本分析报告和更新模型。 对于每一类资源，公司需要先估计出两个参数：一是单位时间所投入的资源能力的成本，或者称为单位时间 产能成本(cost per time unit of capacity,这个数字通常可以 用一个部门的总费用除以员工的工作时间分钟数得到);

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两种成本管理方法的对比分析(1)资源成本的分摊二是产品、服务和客户在消耗资源时所占用的单位 时间数，或者称为作业单位时间数(unit times of activities,管理人员通常凭借经验或者观察就可以得 到)。两个数字相乘，就可以得到完成某项作业的成 本，即成本发生因素的单位费用(cost-driver rate) 或称之为成本动因分配率。

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两种成本管理方法的对比分析(1)资源成本的分摊 按照新的成本法，管理人员可直接估计每项事 务、每个产品或客户所花费的资源，而不是先 将资源成本通过资源成本动因分摊到各项作业 上。 时间驱动作业成本法是将传统作业成本法中的 资源成本动因和作业成本动因进行了统一，用 时间作为统一的度量工具，对成本进行分摊。

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两种成本管理方法的对比分析在具体实施的过程中，两者的区别还体现在： 第一，传统ABC分摊资源成本采用的是时间比 例，而时间驱动作业成本法是通过具体时间分 摊。第二，在确定花费在各项活动上的时间时， 传统ABC 采用的是调查的方法，而新的成本 法主要通过经理人的估算。

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两种成本管理方法的对比分析(2)应对复杂运营的解决方式 在传统的作业成本分析中存在着一个将问题简 单化的重要假设：某一特定类型的所有订单或 者所有事务处理均毫无差异，在处理时所需要 的时间都一样。当面对复杂运营所带来的问题 时，管理人员不得不将流程的每一变化都作为 一种特殊的作业来处理，以便记录下不同事务 处理活动所需的时间。

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两种成本管理方法的对比分析(2)应对复杂运营的解决方式 而在时间驱动作业成本分析中，以上假设被抛 开，嵌入了一些计算时间的等式来解决复杂运 营所带来的问题，从而能够反映出订单和企业 活动的不同特点所导致的处理时间差异，简化 了数据估测过程，能够提供相当于原模型准确 度高得多的成本分析。

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