abc分析在库存管理的应用

ABC分析在库存管理中的应用

无论对于制造业还是流通业，原则上经常保持一定的库存是非常必要的，但库存的种类与数目往往纷繁芜杂，给管理带来了很大的困难。库存管理的无效不仅会带来缺货率高、补货不及时、增加成本、资金积压、库存周转不灵等后果外，严重的甚至会导致企业的破产。但正如事物都有它的两面性一样，库存也可以成为企业开发利润的宝库，关键在于我们能否抓住管理的重点。关于重点管理的方法很多，其中ABC分析从其产生发展到今天，得到了世界范围内的推广与应用，就象日本著名学者水户诚一先生所说：“没有一种计划比ABC分析的重点管理更能迅速地产生效果，也不曾有一种方略比它更具有广泛的适用层面。”那麽，怎样将ABC分析应用于库存管理，并使其发挥最佳效果呢？本文将就这个问题展开以下讨论。

一． 重点管理方法—ABC分析

（一）ABC分析溯源

1．ABC分析的产生

ABC分析是从ABC曲线转化而来的一种管理方法。ABC曲线又称帕累

托（Pareto）曲线。意大利经济学家Villefredo Pareto在1879年研究人口与收入的关系问题问题时，经过对一些统计资料的分析后提出了一个关于收入分配的法则：社会财富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的财富。这种由少数人拥有最重要的事物而多数人拥有少量的重要事物的理论，已扩大并包含许多的情况，并称之为Pareto原则（Pareto Principle），即所谓“关键的少数和次要的多数”的哲理，也就是我们平时所提到的80/20法则。如果将此情况通过以横坐标为人口比例、纵坐标为收入比例的曲线加以描述，就得到图1的帕累托曲线：

1

（%） 100 95 收 80 入 帕累托曲线 比 例

A B C

0 20 80 100 人 口 比 例

图1 帕累托曲线

2．ABC分析的发展

随着人类社会经济的飞速发展，经济研究活动也在不断地深入之中，人们渐渐发现，帕累托原理不仅存在于社会财富的分配问题中，在经济活动中的其他各个领域也具有普遍意义：如市场销售中20%的主要顾客占有80%的销售量；成本分析中20%的部件耗用工厂成本的80%等等。经过对大量事实的研究表明，只要某一经济活动中的两个相关因素的统计分布符合ABC分析曲线的态势，就可以依据这两个因素将影响经济活动的主要方面与次要方面相区分，从而抓住矛盾的主要方面，也就抓住了解决问题的关键。而在企业所需的大量物品中（或企业的库存系统中），少数品种在总需用量中，或在总供给额中，或在库存总量中，或在储备资金总额中，占了很大的比重；而占品种项数比重很大的众多项目，在相应的量值中所占的比重并不大。所以，可以对此同样运用ABC分析，将企业所需的各种库存物品，按其需用量的大小、物品的重要程度、资源短缺和采购的难易程度、单价的高低、占用储备资金的多少等因素分为若干类，实施分类管理。最早在库存管理中运用ABC分析的是美国通用电气公司的H.F.Deckie。时至今日，ABC分析所带来的事半功倍的效果已经得到了企业界的公认。

目前各国企业在对ABC分析的应用中，存在着不同的区分方法：

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%） （ （1）西屋二区分法

这个方法是由美国西屋电机公司（Westing House Inc.）所发明的，亦称几何方法， 是最简单的区分法。它将物品按品目、金额百分比分为两类，如：将所占金额比例为90%、占品目比例为10%的物品列为A类，余下的列为B类，分类曲线如图2：

（%） 100 90

金

额 A B

（%）

0 10 100 品 目

图2 WH方式

A集团是重点品目群，包括的皆属于需要严密管理的高价格品目；B集团是非重点品目群，其中品目归类为可以施行简单管理的低价格物品。

（2）百分比法

这种方法也称三区分法，是由美国通用电气公司（General Electric Company）引进问世的，所以也简称此法为GE方式。它是根据ABC分析的

目的（找到关键的少数和次要的多数），从金额（%）或品目（%）二者之任一方决定某百分比，加以区分的方式，其分类曲线如图3：

3

（%） 100 90 统计曲线 金 70

额

A B C

（%）

0 10 30 100 品 目

图3 GE方式

（3）年内使用金额法

这种方法是先大略估计金额和品目的百分比，在统计曲线图上直接以使用金额来作区分的方法。因为所用的数字是金额，所以简明易懂，而且一目了然。

除此之外，还有五区分法，即利用VE（Value Engineering）系数的区分法。此法是由日本学者中田勇所提出的，但此法过于细分，不便在此一一赘述。

综上所述，ABC分析法是帕累托原理在企业经营、管理方面的具体运用。它是对错综复杂的经济活动根据两个相关因素的统计分布进行分类，从中找出最关键的少数（A类）和次要的多数（B、C类）。对A类因素特别注意，加以慎重处理；对B类也比较注重地加以处理；而对C类仅予以一般处理。这样，即保证了重点，掌握了影响经济活动的关键方面，又可以节省人力、物力、财力，因而能够收到事半功倍的效果，这一点可以通过下例得到说明。

（二）ABC分析效果

根据资料显示，我国于八十年代就已引进了ABC分析，通过在一些企业

中的实际应用取得了良好的经济效益。其中红光陶瓷厂的成功就是一个充分的证明。

红光陶瓷厂是一个生产日用工艺美术陶瓷的专业性工厂，自1980年投产

以来，产值以38.28%的递增率逐年增长。但随着生产规模的不断扩大，经济形势的变化，成品库存积压不断上升，再加上原辅材料的价格频繁调高，使

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产品成本有了较大的增长。因此，厂内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为库存管理中相当严重的问题。该厂物品品种上千，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。怎样搞好存货管理、合理使用资金，作到既能控制、节约储备资金，又能保证企业生产经营活动的正常进行呢？为此，他们尝试对库存进行ABC分类管理。

该厂现有库存物品品种1174个，全年消耗资金总额1314250元，其中年

消耗资金在1000元以上的品种有38个，属于物品管理中的重点，可以对其

进行ABC分类管理，另外1100多种物品，每种年消耗资金在1000元以下，可以全部归入“其他”类物品处理。在38种重点物品中，他们把年消耗资金的累计比例占全部物品年消耗资金在0%～80%之间的物品列为A类物品，80%～90%之间的为B类物品，90%以上的作为C类物品。其中列为A类的有11种，仅占全厂所用物品的全部品种的0.9%，对这类物品要进行重点管理和控制：如采用经济订购批量法确定其订货量和采购间隔期；确定合适的储备量，严格控制发料，密切注意消耗情况，加强实物和资金的管理等。列为B类物品的有9种，可以进行一般性的管理。列为C类物品的有1154种，品种虽然很多，但消耗金额不大，可以采用较为简便的管理方法，减少订货次数，适当增加储备量。

采取以上措施后，该厂在控制资金占用和降低物品消耗等方面取得了明

显的好转。通过ABC分析将物品分为A、B、C品目群，改变其批购量和库

存量，轻易地降低了库存金额；物品的出库业务和记帐业务简化后，可以除去50～60%的仓库业务，对于劳力的节省和劳动效率的提高有很大的贡献；对A类物品的严格管理，使仓储损失率大大降低，从而减少了成品对这部分损失的成本负担。1989年与1988年相比，储备资金平均余额由18.93万元下降到18.78万元，百元产值占用储备资金由5.49元下降到4.63元，万元产值消耗物品更由3809元下降到了3637元，而且由于降低了三万元产值消耗物品，节省了物品费用6.97万元，减少了储备资金占用34856元，其所带来的节约的占用利息为0.41万元，为全年的经济效益贡献为7.38万元。 所以，在我国推广应用ABC分析，不仅帮助企业开源节流，也是适合我

国国大财疏的国情的一种好方法。那麽，如何才能在库存管理中有效地应用

这一方法呢？本文将在第二部分中加以说明。

二．ABC分析在库存管理中的实施 （一） 库存管理概况 1． 何为库存管理？

必要的库存是保证经济系统稳定运行的重要手段，但是库存过多会形成资金积压；而库存过少，又会使供应中断的风险大大增加。库存管理应该在取得两者平衡的同时，保证供应的不间断性和资金的流动性。

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库存管理中所谓的库存品，对生产企业而言，指的是产成品、在制品、原材料、辅助材料等；对于商业企业而言，则主要是指商品。在企业的财务会计报表中有一个项目“存货”，其中包括对 “在途物资”、“库存材料”、“低值易耗品”、“库存商品”、“委托加工物资”、“生产费用”、“工程施工”等帐户的核算。其内容与这里讲的“库存品”内容一致，即包括仓库中的全部物品。因此，下文中的“库存”与“存货”所指的意思是一样的。

这些库存品实际上是资金暂时以材料或成品的姿态存在，这种钱不仅是有成本的钱，而且是可以通过有效运用能加生出利息的钱，也就是说把资金换成原材料，将其加工成成品后换成钱（或把资金换成商品再出售，）在资金返还的同时产生利润。而我们再将返回的资金再换成原材料（商品）??这样循环往复地使资金的良性循环所产生出利润。因此，怎样对持有的库存进行管理，本文主张“化被动拥有（库存）为主动挖掘（利润）”，对库存管理方法进行积极的改革，让它朝着有利的方面发展。而ABC分析正是我们在此所提倡的一种方法，它可以使库存在企业经营管理中的被动地位转换，即可以通过ABC分析法提高库存周转率、仓库作业效率、降低作业成本、减少资金积压等，使仓库这种“纯成本中心”单元（即只产生费用、成本的支出的单元）也产生出利润，并且仓库效用的提升对整个企业效益增长的贡献是按指数计的。所以，库存就象一个宝矿，只要通过“挖掘”就会有超乎想象的收获，而消极对待只能把它变成“包袱”。 2． 库存管理的现状

从现实情况来看，据70年代中期美国十大公司的统计，库存资金约占销

售总额的10%～20%，以其中最大的通用电气公司为例，1975年销售总额为134亿美元，年终库存资金达21亿美元，相当于销售额的15.7%。如果将库存资金压缩10%，省出资金2.1亿美元，这笔资金如按利润率10%计算，每年可增加利润2100万美元。因此，国外的企业非常重视库存管理。

我国的库存管理工作一直沿袭着以前的模式，除设施、设备的落后之外，

管理观念也十分陈旧，认为库存管理不就是找几名保管员看着，记一下收发

物品的情况而已，又加上仓库这部分成本都转嫁到其他成本与费用上面，没有得到足够的重视，使仓库不知不觉地成为企业的漏洞。当前我国库存管理中存在不少问题，比较突出地表现在以下几个方面： （1）库存量过大，占用资金过多，资金利用和周转率不高； （2）仓库业务手续复杂，作业时间过长，工作效率低； （3）缺货、断货现象严重，存货损失率较高；

（4）存货项目构成无计划性，缺乏灵活应变市场的能力；

（5）物品存储时间较长，积压现象时有发生，而且增加物品损坏变质率，造成浪

费。

在这种情况下，推行ABC分析进行库存管理，不仅简单易行，而且可以

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在很短的时间内收到成效，把库存由原来的“白蚁”变成“利润的宝库”，国外的企业已经通过实践证明了这一点，中国的企业家们何不一试呢？

（二） ABC分析的实施 1．

实施准备阶段

（1）实施ABC分析的前提

① 成本—效益原则。这是企业的各种活动所必须遵守的基本原则，也就是说无

论采用何种方法，只有其付出的成本能够得到完全补偿的情况下才可以施行。企业对库存进行ABC分析同样也适用于这一原则：如果是一个规模很小、存货少的企业，不用花费太多的人力、物力就可以把库存管理好的话，就没有必要劳师动众地进行分类管理，花费不必要的精力在上面；但对一个中、大型企业，库存品种上千甚至上万种，其中又能分出主要、次要，实施ABC分析就显得非常必要了。因为对于实施此法所花费的成本，所取得的效益才是主要的。

② “最小最大”原则。本来库存管理就是以“最小的成本求得最大效益”，而

ABC分析更要贯彻这一原则。管理的本身并非重点，管理的效果才是最主要的。我们要在追求ABC分类管理的成本最小的同时，追求其效果的最优，这

才是管理之本。

③ 适当原则。在施行ABC分析进行比率分划时，要注意企业自身境况，对企业

的存货划分A类、B类、C类并没有一定的基准。比如，同样是轮胎，在汽车配件厂可能是B、C类物品，而对于轮胎专营店则一定是A类物品。商业企业与生产企业分类时所使用的比率不同，商业企业、生产企业内部所使用的比率也不同。这就要求企业要对存货情况进行翔实的统计分析，找出适合自己的划分比率，才能扎实地做好ABC分析的准备工作，为以后进行分类管理打下一个坚实的基础。

（2）确定ABC分类的标准

这里鉴于工业企业和商业企业存货性质的不同，及它们在流通阶段中所处的位置不同，以下对这两类企业如何设立ABC分类的标准分别进行说明。 ① 工业企业：

a． 按项目所占库存金额分类：分别计算存货品种累积数目占品种总数的比例与其存货金额累计数所占库存总金额的比例，如：存货品种累积数约占品种总数的5%～10%，但金额占库存总金额的比例达到70%左右，设为A类；品种累积数占品种总数的20%～30%，而金额占库存总金额的20%左右年，设为B类；品种累积数占品种总数的60%～70%，而金额占库存总金额的15%以下为C类。

b． 按项目年消耗金额分类：分别计算每种物品年消耗金额占全部物品消耗总金额的比例，与各类物品品种数占全部品种数的比例。如：品种数占全部

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品种数的比例为5%～15%，年消耗金额占年消耗总金额的比例为60%～80%的列为A类；品种数占比例为15%～25%，占年消耗总金额比例为15%～25%的列为B类；品种数所占比例为60%～80%，而占年消耗总金额比例仅为5%～15%的列为C类。

这两种方法都适于那些存货单位比较统一或有统一计量规范（如建立SKU指标体 系），便于计算品种数目的生产企业；如不具备这两个条件中的任何一个，进行ABC分类有较大困难，本文将在下文中讨论这个问题。 ② 商业企业：

考察商业企业的主要指标就是销售额，因此在对商业企业库存物品进行

ABC分类时考虑的一个因素可设为销售额，使用储存品种与销售额这两个相关因素作为分类时的计算对象，这时也会出现上述方法中的统一单位的问题。目前我国超市业发展迅速，货架使用面广而且在逐步统一标准之中。所以本文建议一种较新的方法：按货架陈列量与销售额这两个因素进行分类，分别计算陈列量与累积陈列量所占总陈列量的比例和销售额与累积销售额占总销售额的比例，举个例子：某超市销售8种方便面，根据以上方法列表计算如下：

表1 ABC分析计算表

（单位：袋） 品目名 a b c d e f g h

销售额 61 15 8 6 3 3 2 2 累积销售额 61 76 84 90 93 96 98 100 比例陈列量 （%） 61 27 76 25 84 16 90 13 93 11 96 2 98 3 100 3 累积陈列量 27 52 68 81 92 94 97 100 比例（%） 27 52 68 81 92 94 97 100 8

然后依据ABC分析画出曲线：

100 C 90 80 b B 累 70 积 60 a

销 50

售

额 A 比 例 （%）

0

累积陈列量比例（%）

图4 ABC分析曲线

这样，从曲线图上就可以看出a、b类属于A类品目，c、d、e类属 于B类品目，f、g、h类则属于C类品目。

但是我们同时也发现这种方法其实是品种、销售额法的演化，它只适用于同一品种的ABC分类，如上例中的方便面就可以统一按袋为计量单位进行计算。这样便于把握一个品种中的重点项目，但不适用于整个商店的所有商品的ABC分类。我们不妨可以在目前所有商品单位还无法统一的情况下，把企业的重点品种选出来进行重点中的重点管理，采用这种方法进行ABC分类。

值得注意的是，以上我们所讲到的ABC分类的标准是基于统计数字的，所谓20%或80%等并不是一个绝对值。而企业在进行实施时，如何确定这个划分界线，就需要结合自身的情况，依据适当原则选择自己的标准，所以一定

2．

要注意我们前面提出的实施前提。 实施进行阶段

（1）ABC分类的步骤 运用ABC分析，最基础也是最麻烦的工作是对全部库存物品的ABC分类。

以上我们已经讨论了关于分类标准的问题，接下来便谈谈分类的步骤、程序。

①确定统计期：对库存情况的统计调查，应该有一个期间，叫统计期。该期间应该确定在能反映当前和今后一段时间的供应销售和储存形势，对于生产、

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经营情况较稳定的企业，可采用稍长一点的统计期，如一季、一年；对于变动幅度较大、频率较高的企业，尤其是零售业，可采用较短的统计期，如一旬、一月，并可针对部分销售情况较稳定的商品来进行统计分析。

②统计出该期中每种存货的供应、销售、储存数量、单价和金额、出入库频度和平均库存时间等，并可以在条件允许的情况下，结合原来的仓库卡片，对每一种存货制作一张ABC分析卡，如表2。把卡填好，但存货顺序号暂不填。 表2 ABC分析卡

（编号） （名称） （规格） （顺序号） 单价 数量 单位 金额 在库天数 周转次数 估计货损率 ③将每种存货的ABC分析卡，按金额大小顺序排入，并将顺序号填在分析卡上。 ④制作各种存货的ABC综合分析表，如表3。 表3 库存物品ABC分析表 品编名种号 称 数 1 2 3 品种数累计（%） 4 单平均库价 存 量 5 6 平均资金占用额（元） 7 平均资金占分类用额累计结果 （%） 8 9 ⑤绘制ABC分析图：以品种累计百分比为横坐标，以平均资金占用累计百分比为纵坐标，按ABC分析表中第四栏和第八栏数据填在坐标图上取点，并连接成曲线，绘制成ABC曲线图；再按照企业自身规定的ABC分类比例把曲线分成两段或三段。按每段中包括哪些品目来确定各种存货的分类归属，填入表二中的第九栏。

通过以上的一系列措施就会把库存物品较合理地分为ABC三类或重点与非重点，这里要说明的一点是把库存分成几类并不重要，关键要便于今后的分类管理。

（2）针对不同品目的处理方法

进行完分类后，下面就要结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统

模型，来对不同品目采取不同的处理方法。

① 对于品种数量少而占用资金数额多的A类存货要加以重点控制。其主要措施

是：精确计算每次的订货数量和再订货点；严格按照预定的数量、时间、地点组织订货；认真进行市场预测和经济分析，尽可能使每次订货量符合实际需要，力争避免多储或少储。

② 对于B类存货的控制不必象A类那样严格，但也不宜过于放松。一般是按大

类来确定订购数量和储备金额；根据不同情况，灵活选用存货控制方法。 ③ C类存货品种数量多而资金占用量大，故对其的控制可粗略一点。通常的做

法是，采用定量订货控制法，集中采购，并适当增大储备定额、保险储备量和每一次的订货批量，相应减少订货次数。在实际工作中，可采用“双堆法”

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或“红线法”进行粗略控制。

所谓“双堆法”就是将存货分别放在两个空间中（如两堆、两箱、两桶等），当第一个空间的存货用完后，即发出订货单，并同时从第二个空间开始供货；当第二个空间的存货用完后，第一个空间的货物到货，开始供应。如此交替存货，不断往复循环，以满足生产、经营上的需要。“红线法”也是一种类似的粗放式控制的方法。其具体做法是，在存放货物的箱子上，从底部起于一定的高度处画出一条红线，红线以下的数量代表保险储备量和提前期内的需要量，当货物在供应中降至红线时，即进行订货，以便把存货恢复到原有的水平。

现将ABC分类管理总结成下表：

表4 ABC分类管理表 分类 A 项目 价值 高 将库存压缩到管理要点 最低水平 订货量 少 订购量计算 按经济批量 方法 计算 定额综合程度 按品种或规格 检查库存情况 经常检查 进出统计 详细统计 保险储备量 低 控制程度 严格控制 连续型库存观控制系统 测系统 其中的连续型库存观测系统，其基本原理时连续不断地监视库存余量，

当库存余量下降到订货点时，就向供货厂商提出订货，经过一段备运时间，新的订货到达，补充库存；而定期型库存观测系统不存在固定的订货点，但有固定的订货周期，每次订货没有固定的数量，但需要补充到固定的目标库存量。

（3）实施中应注意的问题

在运用ABC分析时，还要注意以下几点：

① 不同企业由于其生产及经营特点和所需用的物品、销售的商品范围的不同，

ABC各类的构成也会不同，这就要求我们要从实际出发，视具体情况而定。 ② ABC的分类是人为的。对生产企业而言，物品的品种数及消耗定额数的比例

B 中 库存控制有时可严些有时可松些 较多 按过去的记录 按大类品种 一般检查 一般统计 较大 一般控制 综合控制法或连续、定期法 C 低 集中大量订货，以较高库存来节约订货费用 多 按经验估算 按总金额 季度或年度检查 按金额统计 允许较高 控制总金额 定期型库存观测系统 11

关系也会随生产结构的变化而改变。各生产企业可根据本单位的实际情况而分类，但对重点物品进行重点管理的原则是相同的。

③ 在存储系统中采用ABC分析，主要是对资金施行重点管理，而不是指物品本

身的重要程度。企业在生产过程中，即使缺少一个零件或者是一个小螺丝，

生产就会发生中断而造成严重的经济损失，因此，从生产角度每一种物品都是非常重要的，决不能放松管理。在实际应用中，特别是对某些单价高或十分贵重的材料，不能笼统地定为A类物品，而应从占用资金总量来考虑。例如，某企业每年生产需用10两黄金作为原料，因其占用资金总量不大，应划分为C类物品，采购周期可以长一些，一年采购一次。而对某些消耗金额（或占用储备资金）属C类物品而资源短缺的关键用料，亦可列入A类，加强控制，积极组织货源，重点加以管理，以保证生产需要。

④ 在ABC分析中，一般会忽略B、C类品目的管理。这种情况尤其会发生在商业企业中，因为B、C类商品对销售额所做的贡献大大低于A类商品，所以甚至有人提出要祛除B、C类商品。这一认识是错误的：因为有B、C组才能相对产生A组商品，所以它们有维持畅销品、确保店内整体业绩的功能。现在有

一种“Z”商品观念，就是把那些对业绩完全没有贡献、业绩为0的商品拣出来并定为“Z”类。据调查，不论哪家店铺这类商品大概都要占到全部商品的10%～20%的比例。这类商品放着还会逐渐繁殖增加，就象店铺的癌细胞，侵蚀卖场的活力，所以务必要尽早发现并清除。但并不是说Z商品就要完全去除，有一些是为了政策上的需要，如：为凸显店铺风格而导入一些观赏性商品，就不能从卖场中剔除，而且还要陈列在顾客最容易看到的地方。 ⑤ 由于在进行ABC分类时是以一定的统计期为基础的，所以在运用过程中如果

发现物品使用情况比原来分类时发生较大变化时，应随时调整，该升级的应及时升级，该降级的应及时降级。特别在零售业中，若以一个月为统计单位，A组商品跌落到B组，而B组商品依序递补A组的情况时有发生，因此任何零售店都很难做到最佳的商品配置，需要不断地进行调整。 （4）实施ABC分析的技巧—相关分析图

利用ABC曲线编制实用型的相关分析图，是日本学者所提出的一种分析方法。我们可以引用《无缺点的存货管理》一书中的例子,如图5：

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图5 销售和观察存货的相关分析图

仔细观察便不难发现，该图与上述中的ABC分析曲线图相比，多了几样东西：

①两条对角线：一条是W·H线，这是采用前面所提到过的西屋二区分法，将整体商品分成基干商品（即主干商品）和开发品或关连品两部分，另一条对角线则表示其平均的商品周转率，因为该图纵轴是销售量，横轴是陈列量（存货量），商品周转率的公式是：周转率=统计期销售量/统计期存货量

②凡是要当作分析对象的每一项商品都是以小方块来表示其销售量与存货量范围的，并在各个小四边形中划一条虚线的对角线，便于以后的分析。

在该例中，正方形表示是商品周转率的平均模式；横轴长的表示低于商品平均周转率纵轴长的表示高于商品平均周转率。或者只要在每个小方块的模型加上数字的话，就可以理解以上的含义。该图中最长的一条对角线为45o，小方块中的对角线的度数与之相比，低于它的商品周转率小，高于它的商品周转率大，这与前面的方法是同一个道理。这样我们就可以从图上看出纯丝和服有一定的销路但其周转率低于平均水平；妇女成衣是第二位的畅销品，但其周转率急速升高；而到了第三位的“带子”商品，又是低于平均水平了。所以我们可以根据这些作出调整，商品周转率基本上符合平均水平的算比较适当，纵轴较长的商品需要提高服务效率（比如供货及时、避免发生断货现象）；横轴较长的商品则需调整其存货水平，避免市场行情一旦变化，这部分商品形成积压。

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在使用此分析图时应该注意的是：

①W·H线的划分是否准确，是否包括了企业的所有基干商品。

②横轴、纵轴一定要使用数量百分比，才能够发现到横轴、纵轴的对应关系。 ③在追究各别原因之前，要先掌握整体曲线的动态。

④为了确实掌握到个别商品的变化情况以及整个趋势，就要加绘小方块，而在ABC分析中，只要得到交点描出曲线就可以了。

3．实施完成阶段 （1）作业效果评价

在企业采用ABC分析法之后，我们要判断一下这样到底能给企业带来多少好处，因此需要建立一个评价体系，这里可以结合已有的一些指标进行分析。如表5： 表5 指标项目名称 数量 指标 质量 指标 效率 指标 内容 ①物品最高储备量 ②物品平均库存量 ③仓库物品吞吐量 ④物品周转保管量 ⑤库存物品品种数 ⑥物品保管周期 ⑦物品周转率 ⑧仓库作业时间 ①物品供应计划兑现率 ②货损、货差率 ③物品及时验收率 性质 在一个统计期之后，按期末指标数目与使用ABC分析前的相应数据进行比较，或计算其增减变化率，其公式如下： 增减变化率= （期初数—期末数）/期初数 ×100% 变化率>0：实施有效，继续进行 评价方法 绝对数指标 相对数指标 ①仓库利用率 a． 仓库面积利用率 b． 仓库高度利用率 相对数c． 仓库空间利用率 指标 d． 仓库地面载荷能力 利用率 ②仓库劳动生产率 14

经济 指标 ①固定资产投资系数 ②流动资金占用系数 ③每百元产值占用储备资金额 ④储备资金利润率 ⑤呆滞物品占用定额资金率 相对数指标 变化率=0：实施无效，检查改进 变化率<0：实施降效，暂停重试

（2）管制追踪方法

①盘存在库存管理中是一项非常重要的工作，因为通过盘存我们可以了解库存

状况。有关在实际存货与记录之间多大的误差是可以允许的，应作为一项规

定贯彻。美国生产与存货管制协会（APICS）的精确水准建议如下：A项?２％，B项?１％，而C项为5%。无论决定的是何种精确水准，最重要的一点是水准必须可靠，以致于无论A类还是B、C类物品的安全存货可以随时提供作

为预备，而不致发生断货危险。

②在已确定对ABC各类品目的处理方法之后，应指定人员、小组来对它们分别

负责，并将各类处理办法制度化、程序化，保证实施的准确性、彻底性。

③原有的记录是决定如何进行今后工作的资料来源。在条件允许的情况下，对每一种存货制作一张如表一的ABC分析卡，并进一步制作各种存货的ABC综合分析表，这样就为今后的ABC分析的实施提供资料来源，在实施中做到有据可寻。

④如果需要的话，可在仓储部或供应部设立一专门负责ABC分析的小组，来对

各存货项目进行ABC分析。

⑤建立监督体系：制定统计期及各类品目中产品的更新方法、替换周期。比如

在A类品目中有a商品从ABC分析曲线中的A部分掉到了B部分，如何将其转到B类品目，需要何人审核、通知哪些部门、采取哪些措施等，将这些

处理方法加以制度化。

三．库存管理中的ABC分析的发展与完善

以上我们已经讨论了ABC分析如何在库存管理中实施的问题，那么如此简单的一个方法，为什么并没有得到我国企业的广泛采用呢？现在在库存管理领域中又出现了很多新的方法，ABC分析又如何面对这些变化呢？接下来

我们便略作一下分析。

（一）有关标准的统一制定。我们在实施ABC分析时，常常会碰到这样的问题：怎

样计算个别商品品种数比例及累计比例？如何确实掌握个别商品的销售情况？因为一个企业每种商品的规格并不一致，有的是以箱装，一箱之中又有瓶数不同；有的则是以桶装，但桶与桶之间的容积又不同，怎样才能统一一个标准来计算呢？上海华联使用了一个统一成“箱”的标准，笔者认为可以

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采用两种技术来解决这一问题：引入SKU或 单品的概念。

SKU（stock-keeping unit）是以物品在仓库中存放形式的单元来设定的，它的规格可以是单一物品或一箱、一托盘的量。如果我们将仓库中的物品全部采用托盘的形式存放，那麽一个SKU就是一个托盘的数目。假设肥皂原来以两箱为一托盘、也就是1个SKU，共有肥皂50箱则为25个SKU，若库存总共有1000个托盘的物品，肥皂就在其中所占的品种数目比例为2.5%；而甜酒以原来包装的10盒为一托盘，若共有100盒则为10个SKU，所占品种数目比例为1%。这样，不同的商品之间虽然由于原来的规格、包装不同而无法统一，但在使用SKU 之后便可以很容易地按同一口径计算出它们各自所占的比例，简化了ABC的分类工作。随着现代零售业采购向品种多、数量少的方向发展，我们可以设定小单位的SKU来适应这一变化趋势。

单品管理是从日本引进的管理方法，在我国一些商业企业中使用已发挥了较好的效果。单品是指包含特定的自然属性（如商品的宽度、深度、高度、品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、库存数量、单位、生产日期等）和社会属性（如商品的采购日期、用途、价格、产地、商品的供需情况及流通作业情况等）的商品种类。它是相对于传统的对商品实行的柜组管理、大类管理而言的，与传统意义上的“ 品种”的概念不同，型号、等级、花色、包装容量等不同的商品可能是同一品种却不属于同一单品。以单品为统计对象，可以确实掌握其成本、销售贡献，然后按单品盈利情况排序。这个结果可以告诉经营管理人员卖何种商品利润最大，何种商品滞销情况严重，为使单品获利最大应减少哪些成本等等，从而发现全体商品的ABC分布，采取措施进行分类管理。

（二）原有分析方法的改进。在原来进行ABC分析时，都是是产品的销售额作为一

个因素进行考虑的，这无疑掩盖了成本。本文建议使用利润指标，虽然这样

会加大核算的工作量，但分析结果会更具科学性，这里我们可以参考国外的一个指标DPP（Direct Product Profitability）。若使用这一指标，通过财务部门的核算就可以得到现成的各种商品盈利的数据，既考虑成本又落实到了每种商品，可以直接按DPP进行排序，有一举两得之妙。进行DPP的计算需要结合一种方法Activity-based Costing， 也简称为ABC，使用这种方法关键在于找到Cost drivers, 可以利用管理会计中的“成本中心”的概念来分析。

（三）ABC分析与JIT的应用。JIT(Just-in-time System)是一种在我国得到普遍接受

的方法。但鉴于我国企业目前的状况以及计算机信息系统的应用情况，要对

全部存货都采用JIT的处理办法，未免显得有些力不从心。再回头来看我们对ABC进行分类管理时，对A类商品采取存量少、严格控制的策略，但A类商品也是盈利最大的，一旦发生断货其缺货损失远大于B、C类商品；若加大其库存又会使积压的风险增大，而且这部分商品占用资金多，一旦仓库发生意外，损失也不小。所以我们可以把ABC分析与JIT结合应用，把A类

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重点商品归入JIT系统，对这类商品进行即时处理，当然也可引入QR（Quick Response）对其进行快速反应。这样不仅满足了A类商品低库存的要求，也大大降低了断货的风险，同时因为是有选择地实施JIT，也为企业节省了JIT系统建设的费用，让企业有的放矢，使企业的资金运用发挥最大的效果。

（四）ABC分析与计算机的应用：计算机对于每一个人来说已不再陌生，我们的

时代也被称之为“网络时代”，数据信息存储的大量化、处理的快速化等都归功于人类的这一“宠物”。既然它已经成为人们的生活中的一部分，为何不把它也运用到库存管理的ABC分析中来呢？我们可以先设想一下计算机在其中能够实现的功能：

1．由计算机系统将各种商品的盈利状况（如上述的DPP）从财务部传递到仓储

部，当然这是对于商业企业；对生产企业而言，则从采购部将各种物品的供

应情况传递到仓储部。

2．我们可以利用前面的ABC分析卡与库存ABC分析表，在计算机中转变成一

种固定格式，把有关数据填入其中，由计算机自动进行分析，来判断以各个仓库为单位的物品的ABC分类与所有物品的ABC分类，最后生成总分类结

果表格和各仓库分类结果表格，可以将整个存货情况列入其中。

3．由计算机将各个仓库中物品的分类结果通知到各仓库，并将经过制度化的分

类管理方法下达给各仓库负责人，由他们进行实施。

4．在管理过程中出现的问题或情况（如到达采购点，某产品销量下降，有些品

目应下调到B类或C类等情况）都可以通过计算机系统来传递信息和行动指示。

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依据上述可以给出这部分系统中的数据流程图：

财务部 采购部 全部物资分类结果表格 仓储部信息处理 系统 ABC分 析 系 统 分类管理制度 各仓库物资分类结果表格 各 仓 库 子 系 统 各个仓库 图6 有关ABC分析的数据流程图

四．对ABC分析的进一步思考

本文以上所论述的是ABC分析在库存管理中应用。我们可以看出，通过ABC分析来改善库存管理，能够达到降低库存、减少成本、提高效率的效果。ABC分析不仅可运用于库存的管理之中，在广泛的经济领域中同样具有普遍意义和推广价值。

比如对商业企业来说：

（一）由于常常发现80%的利润来自于20%的顾客，于是也可以将顾客分为ABC

各群。A集团的顾客层虽然为数不多，但都是大量批购的重要需求来源，即

A集团是重要的顾客层；B集团的客户也相当具有重要性，成为企业经营中心的顾客层；C群的顾客层则为不特定多数的顾客层，他们对企业贡献并不大。根据这种分类确定顾客服务标准，以便开发市场中的A类顾客数目、保持B类顾客数目，促进C类顾客向A、B类转变。

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（二）而放眼看看一家公司里的众多从业人员，虽然人数很多，但其中真能构成经

营中心，具有担负责任的实力与智慧而成为中流抵柱，劣势时斡旋大局者则仅占少数，很可能是在某几个或十个人上下，可以称这种少数人物为Key Men（掌握关键的重要人物）。因此在人事管理中也可以运用ABC分析，进行人力资源的分类管理，根据分类结果设立奖惩制度，充分挖掘职工潜力，鼓励

职工发挥积极性与创造性。

（三）虽然往来供应商繁多，但真正算是优良供应商的仅是其中少数几家，所以也

可以对供应商进行ABC分析。考察的指标可以是：供应量的多少与服务的好坏，或是供应品的重要程度与供应量的多少等等。按ABC分类的结果对各类供应商规定不同的往来政策，如可对A、B类供应商设立卡片，建立专门的档案，优先偿付此类供应商的货款或增加其商品的货架陈列量，保持与他们的友好关系，获得成本与供应上的优势。

因此，ABC分析在其他如销售管理、人事管理、采购管理、商品管理、工程管理、成本管理等各别的管理中也都可以通行无阻的适用。倘若不实施ABC分析而妄想节约成本，那是违反了“以最小努力获得最佳成果”的经济原则，而且做为一个企业的所有经济活动都是相关连成一体的，比如库存管理不仅是仓储部的事务，也与采购部、销售部、财务部等部门有关，所以通过ABC分析完善企业各管理环节，让企业把有限的精力和资源投入到最有价值和最能产生利润的方面，以同样的付出获取成倍的效果，是企业成为Cost Leadership，取得竞争优势的有效途径。

通过以上的分析，我们对于ABC分析在仓库管理中如何应用已经有了一个比较全面的了解，但把这些研究付诸实践可能还远远不够。我相信在未来会对此有进一步深入的探讨，并使这一方法能够得到发扬光大。最后，感谢诸位教师的四年教诲和论文指导教师何明珂老师的指导，使我能顺利地完成论文的写作。恳请各位教师提出指正与见议。此致，敬礼！

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