第六章 市场竞争战略分析

第六章 市场竞争战略分析

第一节 竞争者分析

企业在开展市场营销活动的进程中, 仅仅了解其顾客是远远不够的, 还必须了解其竞争者。知己知彼 (竞争者) , 才能取得竞争优势, 在商战中获胜。 一、识别企业的竞争者

竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似, 并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。例如, 美国可口可乐公司把百事可乐公司作为主要竞争者; 通用汽车公司把福特汽车公司作为主要竞争者。

识别竞争者看来似乎是简单易行的事, 其实并不尽然。企业的现实竞争者和潜在竞争者的范围很广。从现代市场经济的实践来看, 一个企业很可能被潜在竞争者而不是被当前的主要竞争者吃掉。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。

1 . 产业竞争观念。从产业方面来看, 提供同一类产品或可相互替代产品的企业, 构成一种产业, 如汽车产业、医药产业等。如果一种产品价格上涨, 就会引起另一种替代产品的需求增加。例如, 咖啡涨价会促使消费者转而购买茶叶或其他软饮料, 因为他们是可相互替代的产品, 尽管它们的自然形态不同。企业要想在整个产业中处于有利地位, 就必须全面了解本产业的竞争模式, 以确定自己的竞争者的范围。

2 . 市场竞争观念。从市场方面来看, 竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。例如, 从产业观点来看,打字机制造商把其他同行业的公司作为竞争者; 但从市场观点来看, 顾客需要的是“书写能力” , 铅笔、钢笔、电子计算机也可满足这种需要, 因而, 生产这些产品的公司均可成为打字机制造商的竞争者。以市场观点分析竞争者, 可使企业拓宽眼界, 更广泛地看清自己的现实竞争者和潜在竞争者, 从而有利于企业制定长期的发展规划。

识别竞争者的关键是, 从产业和市场两个方面将产品细分和市场细分结合起来, 综合考虑。 二、确定竞争者的目标与战略

确定了谁是企业的竞争者之后, 还要进一步搞清楚每个竞争者在市场上追求的目标和实施的战略是什么, 每个竞争者行为的动力是什么。可以假设, 所有竞争者努力追求的都是利润的最大化, 并据此采取行动。但是, 各个企业对短期利润或长期利润的侧重不同。有些企业追求的是“满意”的利润而不是“最大”的利润, 只要达到既定的利润目标就满意了, 即使其他策略能赢得更多的利润他们也不予考虑。 1 . 竞争者的目标

每个竞争者都有侧重点不同的目标组合, 如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么, 才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。例如, 一个以“低成本领先”为主要目标的竞争者, 对其他企业在降低成本方面的技术突破的反应, 要比对增加广告预算的反应强烈得多。企业还必须注意监视和分析竞争者的行为, 如果发现竞争者开拓了一个新的细分市场, 那么, 这可能是一个市场营销机会; 反之, 如果发觉竞争者正试图打入属于自己的细分市场, 那么, 就应抢先下手, 予以回击。

竞争者目标的差异会影响到其经营模式。美国企业一般都以追求短期利润最大化模式来经营, 因为其当期业绩是由股东评价的。如果短期利润下降, 股东就有可能失去信心, 抛售股票, 以致企业资金成本上升。日本企业一般按市场占有率最大化模式经营。它们需要在一个资源贫乏的国家为 1 亿多人提供就业, 因而对利润的要求较低, 它们的大部分资金来源于寻求平稳的利息而不是高额风险收益的银行。日本企业的资金成本要远远低于美国企业, 所以, 能够把价格定得较低, 并在市场渗透方面显示出很大的耐性。 2 . 竞争者的战略

各企业采取的战略越相似, 它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中, 根据所采取的主要战略的不同, 可将竞争者划分为不同的战略群体。例如, 在美国的主要电器行业中, 通用电器公司、惠普公司和施乐公司都提供各种中等价格的电器, 因此可将它们划分为同一战略群体。

根据战略群体的划分, 可以归纳出两点: 一是进入各个战略群体的难易程度不同。一般小型企业适合进入投资和声誉都较低的群体, 因为这类群体比较容易打入; 而实力雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的群体。二是当企业决定进入某一战略群体时, 首先要明确谁是主要的竞争对手, 然后决定自己的竞争战略, 如果某公司要进入上述电器公司的战略群体, 就必须有战略上的优势, 否则很难吸引相同的目标顾客。

除了在同一战略群体内存在激烈竞争外, 在不同战略群体之间也存在竞争。这是因为: 第一, 某些战略群体可能具有相同的目标顾客; 第二, 某些顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别, 如分不清高档货与中档货的区别; 第三, 属于某个战略

群体的企业可能改变战略, 进入另一个战略群体, 如提供中档货的企业可能转向生产高档货。

企业需要估计竞争者的优势及劣势, 了解竞争者执行各种既定战略的情报, 分析企业是否达到了预期目标。为此, 企业需收集过去几年中关于竞争者的情报和数据。如销售额、市场占有率、边际利润、投资收益、现金流量、发展战略等。但这不是一件容易的事, 有时要通过间接的方式取得, 如通过二手资料、别人的介绍、别人的经验等。企业可以对中间商和顾客进行调查, 如以问卷调查形式请顾客给本企业的和竞争者的产品在一些重要方面分别打分,通过分数可了解竞争者的长处和劣势, 还可用来比较自己和竞争者在竞争地位上的高低。在寻找竞争劣势时, 要注意发现竞争者对市场或对他们自己判断上的错误。例如, 有些竞争者自以为他们的产品是第一流的, 而实际上并非如此; 有些错误观念, 如误认为“:顾客偏爱产品齐全的企业”、“人员促销是惟一主要的促销方式”、“顾客认为服务比价格更重要”等, 都会导致采用错误的战略。如果发现了竞争者的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念, 企业就可利用对手这一劣势, 出其不意, 攻其不备。

三、判断竞争者的市场反应

竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。此外, 每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想, 因此, 为了估计竞争者的反应以及可能采取的行动, 企业的市场营销管理者要深入了解竞争者的思想和信念。当企业采取某些措施和行动之后, 竞争者会产生如下不同的反应: 1 . 从容不迫型竞争者。一些竞争者反应不强烈, 行动迟缓,

其原因可能是认为顾客忠实于自己的产品; 也可能是重视不够, 没有发现对手的新措施; 还可能是因缺乏资金而无法作出相应的反应。

2 . 选择型竞争者。一些竞争者可能会在某些方面反应强烈,如对降价竞销总是强烈反击, 但对其他方面 (如增加广告预算、加强促销活动等) 却不予理会, 因为他们认为这对自己威胁不大。

3 . 凶猛型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地作出反应, 如美国宝洁公司就是一个强劲的竞争者, 一旦受到挑战就会立即发起猛烈的全面反击。因此, 同行业的企业都避免与它直接交锋。

4 . 随机型竞争者。有些企业的反应模式难以捉摸, 它们在特定场合可能采取也可能不采取行动, 并且无法预料它们将会采取什么行动。

四、选择企业应采取的对策

企业明确了谁是主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后, 就要决定自己的对策: 进攻谁、回避谁, 可根据以下几种情况做出决定:

1 . 竞争者的强弱。多数企业认为应以较弱的竞争者为进攻目标, 因为这样做可以节省时间和资源, 事半功倍, 但是获利较少。反之, 有些企业认为应以较强的竞争者为进攻目标, 因为这样做可以提高自己的竞争能力并且获利较大, 而且即使强者也总会有劣势。

2 . 竞争者与本企业的相似程度。多数企业主张与相似的竞争者展开竞争, 但同时又认为应避免摧毁相似的竞争者, 因为其结果很可能对自己反而不利。例如, 美国博士伦眼镜公司在 20 世纪 70年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争中大获全胜, 导致竞争者完全失败而竞相将企业卖给了竞争力更强的大公司, 结果使博士伦公司面对更强大的竞争者, 处境更困难。 3 . 竞争者表现的好坏。有时竞争者的存在对企业是必要的、有益的、具有战略意义的。竞争者可能有助于增加市场总需求, 可分担市场开发和产品开发的成本, 并有助于使新技术合法化; 竞争者为吸引力较小的细分市场提供产品, 可导致产品差异性的增加;最后, 竞争者还加强企业同政府管理者或同职工的谈判力量。但是, 企业并不是把所有的竞争者都看成是有益的, 因为每个行业中的竞争者通常都有表现良好和具有破坏性这两种类型。表现良好的竞争者按行业规则行动, 按合理的成本定价, 有利于行业的稳定和健康发展; 他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性; 他们接受合理的市场占有率与利润水平。而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则, 他们常常不顾一切地冒险或用不正当手段 (如收买贿赂买方采购人员等) 扩大市场占有率等, 从而扰乱了行业的均衡。例如, IBM 公司认为克雷研究公司是表现良好的竞争者, 因为它遵守行业规则, 固守它的超级电脑细分市场, 不攻击 IBM 公司的核心市场。然而, IBM 公司却认为日本富士通公司是具有破坏性的竞争者, 因为它以补贴价格和差异很小的产品攻击 IBM 公司的核心市场。

根据以上分析, 每个行业的竞争者的表现都有好坏之分, 那些表现好的企业试图组成一个只有好的竞争者的行业。他们通过颁发许可证, 选择相互关系 (攻击或结盟) 及其他手段, 试图使本行业竞争者的市场营销活动控制在协调合理的范围之内, 遵守行业规则, 凭自己的努力扩大市场占有率, 彼此在市场营销因素组合上保持一定的差异性, 从而减少直接冲突。 五、企业的竞争情报系统和竞争定位

企业为了及时准确地掌握竞争者情报, 还需要建立竞争情报系统。具体步骤是: (1 ) 建立系统。这个系统首先要明确市场

营销管理者所需要的主要情报及其最佳来源是什么。(2 ) 收集数据。通常推销人员、经销商和代理商、市场咨询机构和有关的协会以及有关的报刊杂志等, 都可成为情报来源。(3 ) 评价分析。对所收集到的资料分析评估, 作出必要的解释, 整理分类。(4 ) 传播反应。通过电话、报告、通信、备忘录、布告等形式, 将情报资料及时送给企 业有关的管理部门。

企业在进行市场分析之后, 还必须明确自己在同行业竞争中所处的位置, 进而结合自己的目标、资源和环境以及在目标市场上的地位等来制定市场竞争战略。现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位, 把企业分为四种类型: 市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。 第二节 市场主导者战略

市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般来说, 大多数行业都有一家企业被认为是市场主导者, 它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位, 为同行业者所公认。它是市场竞争的先导者, 也是其他企业挑战、效仿或回避的对象, 如美国汽车市场的通用汽车公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、推土机行业的卡特彼勒公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀行业的吉列公司以及快餐市场的麦当劳公司等, 这种主导者几乎各行各业都有, 它们的地位是在竞争中自然形成的, 但不是固定不变的。

市场主导者所具备的优势包括: 消费者对品牌的忠诚度高, 营销渠道的建立及其高效运行, 营销经验的迅速积累等。市场主导者如果没有获得法定的垄断地位, 必然会面临竞争者的无情挑战, 因此, 必须保持高度的警惕并采取适当的战略, 否则, 就很可能丧失领先地位而降到第二位或第三位。市场主导者为了维护自己的优势, 保住自己的领先地位, 通常可采取三种战略:一是扩大市场需求总量; 二是保护市场占有率; 三是提高市场占有率。 一、扩大市场需求总量

当一种产品的市场需求总量扩大时, 受益最大的是处于领先地位的企业。例如, 美国消费者如果增加拍照片的数量, 受益最大的将是柯达公司, 因为它占有美国胶卷市场的 70%以上。

一般来说, 市场主导者可从三个方面扩大市场需求量: 一是发现新用户; 二是开辟新用途; 三是增加使用量。

1 . 发现新用户。每种产品都有吸引新用户, 增加用户数量的潜力, 因为, 可能有些消费者对某种产品还不甚了解、产品定价不合理或者产品性能还有缺陷等。一个制造商可从三个方面找到新的用户。例如, 香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水 (市场渗透战略) ; 说服男士使用香水 (市场开发战略) ; 向其他国家推销香水 (地理扩展战略)。美国强生公司婴儿洗发香波的扩大推销,是开发市场的一个成功范例。当美国出生率开始下降时, 该公司制作了一部电视广告片向成年人推销婴儿洗发香波, 取得了良好效果, 使该品牌成为市场主导者。雀巢公司所采取的是地理扩展战略, 它总是力图成为进入市场的第一家食品公司。为了进入中国市场, 雀巢公司先后进行了长达 10 年的谈判。

2 . 开辟新用途。为产品开辟新的用途, 可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。例如, 美国杜邦公司的尼龙就是一个成功的典型。又如, 碳酸氢纳的销售在 100 多年间没有起色, 它虽然有多种用途, 但没有一种是大量的, 后来, 一家企业发现有些消费者将该产品用做电冰箱的除臭剂, 于是大力宣传这一新用途, 使该产品销量大增。许多事例表明, 新用途的发现往往归功于顾客。凡士林最初问世时是用做机器润滑油的, 之后, 一些使用者才发现凡士林可用做润肤脂、药膏和发胶等。

3 . 增加使用量。促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。例如, 宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝香波洗发时, 每次将使用量增加一倍效果更佳。又如, 法国的一家轮胎公司宣传法国南部的旅馆服务如何优良, 诱导巴黎人开车到南部去度周末, 并出版有详细地图的旅游指南, 引导人们更多地开车去旅游, 以增加轮胎的消耗量。提高购买频率也是扩大消费量的一种常用的办法, 如时装制造商每年每季都不断推出新的流行款式, 消费者就不断购买新装, 流行款式的变化愈快, 消费者购买新装的频率也愈高。

二、保护市场占有率

处于市场领先地位的企业, 必须时刻防备竞争者的挑战, 保卫自己的市场阵地。例如, 可口可乐公司要防备百事可乐公司, 柯达公司要提防富士公司, 吉列公司要警惕毕克公司, 丰田公司要小心日产公司等。这些挑战者都是很有实力的, 主导者稍不注意就可能被取而代之。

《孙子兵法》 曾指出: “故善战者, 求之于势, 不求于人”。它的意思是善战者不是依靠对手不进攻, 而是靠自己具有不可被攻破的实力。因此, 市场主导者任何时候也不能满足于现状, 必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的畅通和降低成本等方面,真正处于该行业的领先地位。主导者应该在不断提高服务质量的同时, 抓住对手的弱点主动出击。在军事上有一条原则: “进攻是最好的防御”。例如, 香港电信公司实施了一项名为“G-Force”的服务保证计划, 它使得顾客能够申请免费租用线路, 甚至当流动服务无法达到其服务标准时可以将现金兑换出来。同时, 该公司还引入了 VOD (视频服务) 等盈利

性业务, 这种 VOD 服务可以用普通电话线路将各种电影传送到用户家里。

市场主导者如果不发动进攻, 就必须严守阵地, 不能有任何疏漏。它应尽可能使中间商的货架多摆上些自己的产品, 以防止其他品牌侵入。堵塞漏洞要付出很高的代价, 但放弃一个细分市场,“机会损失”可能更大。例如, 前些年美国通用汽车公司不愿耗资去生产小型汽车, 结果被日本公司侵入美国汽车市场, 通用汽车公司的损失巨大。因此, 市场主导者必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的阵地, 哪些是风险很小可以放弃的阵地。主导者往往无法保持它在整个市场上的所有阵地时, 应当集中使用防御力量。

防御战略的目标是, 减少受攻击的可能性, 使攻击转移到危害较小的地方, 并削弱其攻势。虽然任何攻击都可能造成利润上的损失, 但防御者的防御措施如何, 反应速度快慢, 其后果就大不一样。有六种防御战略可供市场主导者选择:

1 . 阵地防御。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御, 是防御的基本形式。但是, 不能作为惟一的形式, 如果将所有力量都投入这种防御, 最后很可能导致失败, 如第二次世界大战时法国的“马其诺防线”。对企业来说, 单纯采用消极的静态防御, 只保卫自己目前的市场和产品, 是一种“市场营销近视症”。例如, 当年福特公司对它的 T 型车的近视症就造成了严重的后果, 使得年盈利 10 亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。现在, 可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球软饮料半数左右的规模, 但仍然积极从事多元化经营, 如打入酒类市场, 兼并水果饮料公司, 从事塑料和海水淡化设备等。

2 . 侧翼防御。侧翼防御是指市场主导者除保卫自己的阵地外,还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地, 必要时作为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼, 防止对手乘虚而入。例如, 20世纪 70 年代美国几大汽车公司就因没有注意侧翼防御, 遭到日本小型汽车的无情进攻, 失去了大片阵地。大荣公司是日本最大的超市连锁公司, 它运用在城镇外开设新店, 销售更多的进口商品等策略狠狠地报复了那些企图与之竞争的折扣商店。在菲律宾, 生力啤酒公司的白威士忌受到亚洲啤酒公司“虎”牌啤酒的挑战, 生力公司为应付这一挑战, 推出了侧翼品牌“金鹰” , 结果取得了防御成功。

3 . 以攻为守。这是一种“先发制人”式的防御, 即在竞争者尚未进攻之前, 先主动攻击。这种战略主张预防胜于治疗, 达到事半功倍的效果。其具体做法是, 当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时, 就对它发动攻击; 或者对市场上的所有竞争者全面攻击, 使人人自危。例如, 日本精工表把它的 2 000 多种款式的手表分销到世界各地, 造成全方位的威胁。

当然, 企业如果对自己的技术或品牌声誉有充分信心, 自信能足以承受某些攻击的话, 也可能沉着应战, 不轻易发动进攻。例如, 美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻, 就置之不理, 结果是后者得不偿失, 以败阵告终。

4 . 反击防御。当市场主导者遭到对手发动降价或促销攻势,或改进产品、占领市场阵地等进攻时, 不能只是被动应战, 应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻, 或发动钳形攻势, 以切断进攻者的后路。当市场主导者在本土上遭到攻击时, 一种很有效的方法是进攻攻击者的主要领地, 以迫使其撤回部分力量守卫其本土, 这叫做“围魏救赵”。富士公司与柯达公司就是这样的例子。当富士公司在美国向柯达公司发动攻势时, 柯达公司报复的手段是以牙还牙, 攻入日本市场。

5 . 运动防御。这种战略是, 不仅防御目前的阵地, 而且还要扩展到新的市场阵地, 作为未来防御和进攻的中心。市场扩展通过两种方式实现: (1 ) 市场扩大化, 就是企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上, 并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如, 把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了, 不限于一种能源———石油, 而是要覆盖整个能源市场。又如, 美国有一家公司把它的经营范围从“地面覆盖”扩展到“房间装饰” , 取得很大成功, 进而该公司又扩展到其他有关业务。但是市场扩大化必须有一个适当的限度, 否则将发生“市场营销远视症”。 (2 ) 市场多角化, 即向无关的其他市场扩展, 实行多角化经营。例如, 美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增多, 纷纷转向其他产业, 如酒类、软饮料和冷冻食品等。

6 . 收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失,在这种情况下, 最好是实行战略收缩, 即放弃某些疲软的市场阵地, 把力量集中用到主要的市场阵地上去。 三、提高市场占有率

市场主导者设法提高市场占有率, 也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一。市场占有率越高, 投资收益率也越大。市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于 10%的企业的 3 倍。因此, 许多企业在市场占有率上占据第一位或第二位, 否则便撤出该市场。例如, IBM 公司为了恢复其市场占有率, 在 3个多月的时间里投入 1 亿美元来扩大其 OS / 2 WARP 的市场占有率; 在新加坡市场上, 它同电脑制造商签订协议, 在电脑上预装这种软件, 从而使其市场占有率增加了 1 倍。

但是, 也有些研究者对上述观点提出不同意见。对某些行业的研究发现, 除了市场主导者以外, 有些市场占有率低的企业,

依靠物美价廉和专业化经营, 也能获得很高的收益, 只有那些规模不大不小的企业收益最低, 因为它们既不能获得规模经济效益, 也不能获得专业化竞争的优势, 所以, 企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素:

第一, 引起反垄断活动的可能性。许多国家有反垄断法, 当企业市场占有率超过一定限度时, 有可能受到指控和制裁。 第二, 为提高市场占有率所付出的成本。当市场占有率已达到一定水平时, 再要求进一步的提高就要付出很大代价, 结果可能得不偿失。美国的另一项研究表明, 企业的最佳市场占有率是 50%。因此有时为了保持市场领先地位, 甚至要在较疲软的市场上主动放弃一些份额 (如图 6-1 所示)。

图 6-1 最佳市场占有率

第三, 争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。有些市场营销手段对提高市场占有率很有效, 却不一定能增加收益。只有在以下两种情况下市场占有率同收益率成正比: 一是单位成本随市场占有率的提高而不降低, 如 20 世纪 20 年代初福特公司的 T 型车; 二是在提供优质产品时, 销售价格的提高大大超过为提高质量 所投入的成本。

总之, 市场主导者必须善于扩大市场需求总量, 保卫自己的市场阵地, 防御挑战者的进攻, 并在保证收益增加的前提下, 提高市场占有率。这样, 才能持久地占据市场领先地位。

第三节 市场挑战者战略

市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位 (第二、三甚至更低地位) 的企业, 如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等。这些处于次要地位的企业可采取两种战略: 一是争取市场领先地位, 向竞争者挑战, 即市场挑战者; 二是安于次要地位, 在“共处”的状态下求得尽可能多的收益, 即市场跟随者。每个处于市场次要地位的企业, 都要根据自己的实力和环境提供的 机会与风险, 决定自己 的竞争战 略是“挑战” 还是“跟随”。

市场挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战, 首先必须确定自己的战略目标和挑战对象, 然后还要选择适当的进攻战略。

一、确定战略目标和挑战对象

战略目标同进攻对象密切相关, 对不同的对象有不同的目标和战略。一般来说, 挑战者可在下列三种情况中进行选择: 1 . 攻击市场主导者。这种进攻是风险很大的, 然而也是吸引力很大的。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点: 有哪些未满足的需要, 有哪些使顾客不满意的地方。找到主导者的弱点, 就可作为自己进攻的目标。例如, 为了向亚洲主要金融市场东京发起挑战, 中国香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用, 提供更自由的管理, 努力克服官僚主义作风等。此外, 还可开发出超过领先企业的新产品, 以更好的产品来夺取市场的领先地位。例如,施乐公司开发出更好的复印技术 (用干式复印代替湿式复印) , 这就从 3M 公司手中夺去了复印机市场。后来, 佳能公司也如法炮制, 通过开发台式复印机夺去了施乐公司一大块市场。

2 . 攻击与自己实力相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业, 可选择其中经营不善而发生亏损者作为进攻对象, 设法夺取它们的市场阵地。

3 . 攻击地方性小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者, 可夺取它们的顾客, 甚至这些小企业本身。例如, 美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模, 就是靠夺取一些小企业的顾客来达到的。

总之, 战略目标决定于进攻对象, 如果以主导者为进攻对象,其目标可能是夺取某些市场份额; 如果以小企业为对象, 其目标可能是将它们逐出市场。但无论在何种情况下, 如果要发动攻势, 进行挑战, 就必须遵守一条军事上的原则: 每一项军事行动都必须指向一个明确的、肯定的和可能达到的目标。 二、选择进攻战略

在确定了战略目标和进攻对象之后, 挑战者还需要考虑采取怎样的进攻战略。这里, 有五种战略可供选择:

1 . 正面进攻。正面进攻就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻, 即进攻对手的强项而不是弱点。在这种情况下, 进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手, 才有可能成功, 否则不可采取这种进攻战略。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费, 使产品成本降低, 从而以降低价格的手段向对手发动进攻, 这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。例如, 日本航空公司正受到其他亚洲航空公司的挑战。该公司雇用高水平的员工, 而且运营成本较高, 因此无法与其亚洲对手展开持久的价格战。同时由于怕竞争不过本地的航空公司, 它也无法开辟新的航线, 即使这些航线的目的地是不断繁荣的东南亚地区。

另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本, 然后以此来向对手发起价格攻击。德克萨斯仪器公司就很成功地运用了这种价格武器, 取得了战略上的辉煌。日本公司和韩国公司也广泛使用这种涉及价格和降低成本的正面进攻策略。

2 . 侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点,有时可采取“声东击西”的战略, 佯攻正面, 实际攻击侧翼或背面。这可分为两种情况: 一种是地理性的侧翼进攻, 即在全国或全世界寻找对手力量薄弱的地区, 在这些地区发动进攻。另一种是细分性侧翼进攻, 即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场, 在这些小市场上迅速填空补缺。侧翼进攻符合现代市场营销观念———发现需要并设法满足它。侧翼进攻是一种最有效和最经济的战略形式,比正面进攻有更多的成功机会。

3 . 包围进攻。包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略,挑战者拥有优于对手的资源, 并确信借助围堵计划足以打垮对手时, 可采用这种战略。例如, 近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功, 并且以其种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌。该公司在美国市场上提供了约400种流行款式, 其营销目标是在全球制造并销售大约 2300种手表。美国一家竞争对手的副总裁不无羡慕地说: “精工表公司通过流行的款式、特性、使用者偏好以及一切可以鼓励消费者的手段来实现它的目标”。

4 . 迂回进攻。这是一种最间接的进攻战略, 完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种: 一是发展无关的产品,实行产品多角化; 二是以现有产品进入新地区的市场, 实行市场多角化; 三是发展新技术、新产品, 取代现有产品。 5 . 游击进攻。这是主要适用于规模较小、力量较弱的企业的一种战略。游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气, 以占据长久性的立足点, 因为小企业无力发动正面进攻或有效的侧翼进攻, 只有向较大对手市场的某些角落发动游击式的促销或价格攻势, 才能逐渐削弱对手的实力。但是, 也不能认为游击战只适合于财力不足的小企业, 持续不断的游击进攻, 也是需要大量投资的。还应指出, 如果要想打倒对手, 光靠游击战不可能达到目的, 还需要发动更强大攻势。

上述市场挑战者的进攻战略是多样的, 一个挑战者不可能同时运用所有这些战略, 但也很难单靠某一种战略取得成功。通常是设计出一套战略组合即整体战略, 借以改善自己的市场地位。例如,美国百事可乐公司对可口可乐公司是一个举世瞩目的典型挑战者,它在 1950～1960 年的 10 年间, 发动了多样化的巨大攻势, 取得很

大成功, 销售量增长了4倍。但是, 并非所有居于次要地位的企业都可充当挑战者, 如果没有充分把握不应贸然进攻主导者, 最好是跟随而不是挑战。

第四节 市场跟随者战略

一、产品模仿与市场跟随

在很多情况下, 做一个跟随者比做挑战者更加有利: 一是让市场主导者和挑战者承担新产品开发、信息收集和市场开发所需的大量经费, 自己坐享其成, 减少支出和风险; 二是避免承受向市场主导者挑战可能带来的重大损失。许多居第二位及后面位次的公司往往选择跟随而不是挑战。

西奥多·莱维特曾指出, 产品模仿有时像产品创新一样有利。因为一种新产品的开发者要花费大量投资才能取得成功, 并获得市场领先地位, 而其他企业 (市场跟随者) 从事仿造或改良这种产品, 虽然不能取代市场主导者, 但因不需大量投资, 也可获得很高的利润, 其盈利率甚至可能超过全行业的平均水平。

学者们研究发现, 日本模仿者的速度和效率都很高。例如, 宝洁公司 20 世纪 80 年代曾成功推出最新配方的博特洗发香波。该香波洗发和护发合一, 在美国 4 年内没有模仿者, 而进入日本市场后, 6 个月内竟出现两个竞争品牌 (花王和联合利华日本公司, 而后者的西方母公司在美国市场并没有如此迅速的反应)。在接下来的 6 个月, 市场上又出现了加有漂洗功能的三合一新配方和更多的二合一产品。快速模仿要求企业密切关注市场发展, 而这正是日本企业所擅长的。这同时还要求企业全体员工的团结奋进, 以及对领先进入者产品改进和发展新的技术等。日本企业渐进改善策略的灵活性和专有技术的迅速传播在模仿中起到了促进作用。松下公司研究人员用 10 年时间来研究录像带系统, 而 Betamax 系统推入市场后, JVC公司仅用了不到 6 个月时间就开发了新版本, 然后又用较多时间开发出加长时间的 VHS 系统。

二、市场跟随者的主要战略

市场跟随者与挑战者不同, 它不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之, 而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。这种自觉共处状态在资本密集且产品同质的行业 (如钢铁、化工等) 中是很普遍的现象。在这些行业中产品差异性很小, 但价格敏感度很高, 随时都有可能发生价格竞争而导致两败俱伤。因此, 这些行业中的企业通常彼此自觉地不互相争夺客户, 不以短期的市场占有率为目标, 而是效法主导者为市场提供类似的产品, 因而市场占有率相当稳定。

但是, 这不等于说市场跟随者就可以忽视战略。每个市场跟随者必须懂得如何保持现有顾客, 并争取一定数量的新顾客; 必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益, 如地点、服务、融资等; 必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。

市场跟随者也不是被动地单纯追随主导者, 它必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路。以下是三种可供选择的跟随战略:

(一) 紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面, 尽可能仿效主导者。这种跟随者有时好像是挑战者, 但只要它不从根本上侵犯到主导者的地位, 就不会发生直接冲突, 有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余来谋生的寄生者。 (二) 距离跟随。这种跟随者是在主要方面, 如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者, 但与主导者保持一定差异。这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大起来。

(三) 选择跟随。这种跟随者在某些方面紧跟主导者, 而在另一些方面又自行其是。也就是说, 它不是盲目跟随, 而是择优跟随, 在跟随的同时还要发挥自己的独创性, 但不进行直接的竞争。在这类跟随者之中, 有些可能发展成为挑战者。

此外, 还有一种“跟随者”在国际市场上十分猖獗, 即名牌货的伪造者或仿制者, 它们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁。例如, 在巴黎, 有的假冒名牌货在市场上的流通量竟比真货多出 8 倍。一件真正的鳄鱼牌高级衬衣标价 350 法郎, 而在一些店铺里用几十法郎就可买到同样商标的冒牌货。假冒伪劣产品泛滥, 已成为新的国际公害。现在这种假冒活动的危害在我国也日益431严重, 对此, 必须设法清除和击退。

第五节 市场补缺者战略

在现代市场经济条件下, 每个行业几乎都有些小企业, 它们关注市场上被大企业忽略的某些细小部分, 在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益, 也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方称之为“Niche” , 即补缺基点。例如, 在亚洲的啤酒市场上, 真正领先的是本地的企业, 如日本的麒麟公司、菲律宾的生力公司、新加坡的虎啤公司和韩国的东方公司。由于这一市场日趋繁荣和复杂, 外国啤酒公司只得寻求适合自己的补缺市场。

所谓市场补缺者, 就是指精心服务于市场的某些细小部分, 而不与主要的企业竞争, 只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。这种市场位置 (补缺基点) 不仅对于小企业有意义, 而且对某些大企业中的较小部门也有意义, 它们也常常设法寻找一个或几个这种既安全又有利的补缺基点。 一、补缺基点的特征

一个好的“补缺基点”应具有以下特征:

(一) 有足够的市场潜量和购买力。 (二) 利润有增长的潜力。 (三) 对主要竞争者不具有吸引力。 (四) 企业具备占有此补缺基点所必需的能力。 (五) 企业既有的信誉足以对抗竞争者。 二、市场补缺者战略

那么, 一个企业如何取得补缺基点呢 ? 取得补缺基点的主要战略是专业化市场营销。企业为取得补缺基点可在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。下面是几种可供选择的专业化方案:

(一) 最终用户专业化, 专门致力于为某类最终用户服务, 如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户 (如诊疗所、银行等)进行市场营销。

(二) 垂直层面专业化, 专门致力于分销渠道中的某些层面,如制铝厂专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。

(三) 顾客规模专业化, 专门为某一种规模 (大、中、小) 的客户服务, 如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。 (四) 特定顾客专业化, 只对一个或几个主要客户服务, 如美国有些企业专门为西尔斯公司或通用汽车公司供货。 (五) 地理区域专业化, 专为国内外某一地区或地点服务。

(六) 产品或产品线专业化, 只生产一大类产品, 如美国的绿箭公司专门生产口香糖这一种产品, 现已发展成为一家世界著名的跨国公司。

(七) 客户订单专业化, 专门按客户订单生产预订的产品。

(八) 质量和价格专业化, 专门生产经营某一种质量和价格的产品, 如专门生产高质高价产品或低质低价产品。

(九) 服务项目专业化, 专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目, 如美国有一家银行专门承办电话贷款业务, 并为客户送款上门。

(十) 分销渠道专业化, 专门服务于某一类分销渠道, 如专门生产适于超级市场销售的产品; 专门为航空公司的旅客提供食品。

作为市场补缺者要完成三个任务: 创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。例如, 著名的运动鞋生产商耐克公司, 不断开发适合不同运动项目的特殊运动鞋, 如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等, 这样就开辟了无数的补缺市场。每当开辟出这样的特殊市场后, 耐克公司就继续为这种鞋开发出不同的款式和品牌,以扩大市场占有率, 如耐克充气乔丹鞋、耐克哈罗克鞋。最后, 如果有新的竞争者闻声而来的话, 耐克公司还要全力以赴保住其在该市场的领先地位。

选择市场补缺基点时, 多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险, 增加保险系数。因此, 企业通常应选择两个或两个以上的补缺基点, 以确保企业的生存和发展。总之, 只要企业善于经营, 小企业也有许多机会可以在获利的条件下周到地为顾客服务。

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