民生药业管理创新研究

民生藥業管理創新研究 優秀論文縮寫本

民 生 药 业 管 理 创 新 研 究

竺福江?

【摘要】本论文首先介绍了管理创新的概念、原则以及历史发展过程。然后从旧的管理体制下民生药业面临的问题出发，在基于企业内三大资源的基础上，阐述了民生药业是如何运用麻省理工学院厄特拜克教授的企业内创新过程模型，从构思的产生到难题的解决，再到创新的实现一步步的来进行民生药业的管理创新的。从而从实践上论证了在我国目前的文化背景和市场背景下，厄特拜克教授的企业内创新过程理论模型的科学性和可行性，同时指出了我国企业进行管理创新的紧迫性和必要性。本论文对民生药业的管理创新过程进行研究，也为我国面临这些问题的企业提供了一种参考。

【关键词】管理创新 过程 资产结构 市场 人力资源

1.研究背景

杭州民生药业创建于1926年，是旧中国四大西药厂之一。2000年5月改制以前，一直是全资国有企业，国家重点骨干西药企业。几十年来，奔着“创优创新，造福人类”的企业宗旨，生产人民大众和社会需求的各种西药，“民生”牌产品享誉全国，为国家创造了良好的经济效益和社会效益。然而，随着改革开放和市场经济体制的建立和深入发展，曾在计划经济条件下风光无限的民生药业遇到了前所未有的困难。

首先，在资产结构方面，民生药业管理基础工作薄弱，制度、规章修订不符合市场经济要求。因此，尚不能适应从计划经济向市场经济的转变，不能从观念上接受我国改革开放的现实。管理不严，凝聚力不强，纪律松懈，缺乏紧迫感和危机感。

其次，在市场方面，民生药业遇到的问题表现为：第一，在旧体制下，民生药业的经营观念落后，随着我国改革开放和加入WTO，市场竞争向着多维化和动态化发展，民生药业的管理重点没有及时适应向市场经济的转变。企业的市场意识、法律意识、品牌意识、创新意识、商品保护意识仍然很薄弱。对于企业内产品结构，产品功能，产品品牌的创新没有引起高层管理人员的足够重视。第二，民生药业销售管理的方法很落后，在市场营销

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作者為本校工商管理碩士研究生（MBA）畢業生

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的渠道的建设与铺广方面没有创新，而仍然坚持以前计划经济体制下的运作方式。

最后，在人力资源方面，民生药业最主要表现在企业管理人才不足。第一，企业内部领导班子矛盾严重，内耗问题普遍，政令不通，难以形成合力。第二，缺乏一批真正懂技术，会管理，善经营，勇于开拓创新，具有战略眼光的企业家。第三，企业管理人员知识老化，整体素质较差。

总而言之，民生药业当年发展中存在的问题有其普遍性，亦有其特殊性，只有通过管理创新，才能摆脱困境，在市场经济中谋得生存和发展。 2. 管理创新的过程理论

创新的过程是指从创新构思产生到创新实现，直至创新投放市场后改进创新的一系列活动及其逻辑关系。管理创新的一个周期就是一次管理创新的全过程。美国麻省理工学院教授厄特拜克（J. M. Utterback）经过多年研究，最终把管理创新的过程分为三个阶段。他所设计的企业内创新过程模型由以下这三个阶段组成：①构思产生；②难题解决；③创新实现。

1）构思的产生：

管理创新是为了解决现实当中遇到的或将要遇到的问题。管理创新应首先调查、收集和整理有关信息，发现差距。并且通过这些调查、收集，明确奋斗的目标，从而构思出管理创新的大致框架，这是管理创新的起点。接下来是管理创新的规划，在所要解决的问题明确之后，应该对管理创新进行规划。主要是通过管理创新要达到的目标。目标的确定十分重要，同样的问题，由于目标的不通，可采用的管理创新方案也会大不同。为了达到既定的目标，需要采取不同的方案，这就需要对管理创新的方案进行设计。企业应根据现有的资源状况，设计出可行的管理创新方案，为管理创新的实施提供一个实际的指导方案。 2） 难题的解决

在所提出的众多管理创新方案中，企业管理创新者应该选择一项相对最佳的方案，

并付诸实施。管理创新方案的正确与否需要以实施的结果来判断，通常情况下，在管理创新方案的设计当中有一些未预料到的因素或者形势会出现异常的变化，这就需要管理者根据出现的最新事态对已有的管理创新方案进行不断修正和完善，直至解决问题、实现创新的目标或做出新的创新方案为止。

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3）创新的实现

解决了企业所遇到的难题，实现了既定的管理创新目标，新的管理制度就可以形成稳

定的企业管理制度，从而使得管理创新得以实现。

厄特拜克所设计的管理创新的周期过程如图1所示：

制订方案 构思产生 难题解决 实施方案 创新实现 内 部 和 外 部 非 稳 定 因 素

图 1 管理创新的过程模型

3.从三大调整入手实施管理创新

广义的管理包括经营，因此经营创新当属管理创新的范畴，它包括人力、财力、物力等经营资源结构的创新。基于民生药业面对的三大突出问题，为了早日使企业走出困境，更好地生存，更快地发展，1995年开始，民生药业进行了基于资产结构、产品市场、人力资源为重点的三大管理创新。 3.1资产结构的管理创新

资产代表资本和财富，是指能在一定时间为特定主体带来利益的现有资源。资产的保值、增值是企业长期求生存，求发展的基本目标。不能盈利，无法带来现金流入的资产是没有商业价值的。因此，资本经营是指以资本增值和市场控制力为目标，对企业内部和企业外部资本进行运筹、谋划和优化配置，通过收购、出售、兼并、转让、租赁、重组、参股、控股等一系列资本运营活动，实现最大限度的资本增值目标的新型经营管理方式。借助资本经营，企业得以从外部交易中迅速获取新的资源，通过吸纳、整合、培育、发展，可以围绕自身核心竞争能力而建立起长期的竞争优势。

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3.1.1.构思的产生

在市场经济环境下，企业作为独立的经济主体，其一切经济行为都受到利益动机的驱使，合资、合作的目的也是为了实现其财务目标——股东财富最大化。

在实行基于资产结构的管理创新以前，民生药业资产结构不合理，企业不良资产过多收益来源单一，导致了运营风险过高。并且在旧的计划经济体制下，政企不分，民生药业实际上是政府的附属品。由于政府行为，还兼并了连年亏损的杭州药厂。民生药业最困难的时期，净资产仅有8000多万，这其中还包括大部分不良资产。所有这些内部和外部的因素，诱发了民生药业资本运营的管理创新的启动。在这种趋势下，民生药业于1995年初逐步形成了与外资合作，盘活企业不良资产的管理创新构思。民生药业在进行合作协同、资产剥离的管理创新之前，提出了两个主要目的：1）学习目的，即要通过与外商合资、合作，学习国外现金的管理经验，科学的组织结构等。2）生存目的，即要通过与外资的合作和资产剥离，盘活或者剥离企业内部的不良资产，使民生药业能在激烈的市场竞争中生存下去。 3.1.2.难题的解决

在上述目标的导向下，民生药业进行了基于资产结构的管理创新。于1995年底，民生药业选择了与当时世界医药行业排名第19位的法国赛诺菲在儿科药车间的基础上共同投资组建了民生药业历史上第一个中外合资企业——杭州赛诺菲民生制药有限公司。通过和法国赛诺菲的合作以后，民生药业取得了快速发展。合资仅3年，产品就由原来的10多个增加到30多种，年销售额从原来的1000万元增长到近2亿元。1999年5月，在原有合资的基础上，民生药业又签订了进一步增资扩股的协议，新注册资本1000万美元，总投资额增加1480万美元。两次合资，不仅成功地使民生药业盘活了存量资产，获得了资产的增值，调整了资产结构。而且给民生药业带来了先进的企业管理理念，使得企业的运行更加科学化、规范化，从而不仅增强了公司的资产实力，而且规范化了对于企业的治理。这些都极大的促进了企业的整体发展。两次合资后，民生药业总资产达到5.3亿元，净资产达到2.6亿元，分别比合资钱的1995年初增长了53％和158％。合资公司2001年销售额达到3亿多元，比合资前增长了30多倍，表现出强劲的发展势头。除了与法国赛诺菲的合资以外，1997年10月，民生药业又与浙江万马集团在杭州药厂的基础上合资组建了股份制企业；1998年1月，民生药业集团公司还与美国太平洋公司投资组建了民生凯普医药化工有限公司。通过这一系列的合资，民生药业提高了企业资产运作的质量和效益，也为加快杭州药

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厂的发展提供了契机。在抓好对外合资的同时，民生药业还结合企业改制，对集团公司下属与公司主业关联不大的4家子企业：机械分公司，运输公司，生物科技公司，医药工业建筑设计公司采取部分或全部退出资本，进一步调整优化了企业的产业结构。 3.1.3.创新的实现

2002年，民生药业基于资产结构的管理创新基本实现。从民生药业的在资产结构方面管理创新的效果看来，企业相互竞争与合作是相互影响、相互作用的。通过与法国赛诺非的合作，民生药业获得了科学、规范的管理方法，实现了民生药业的学习目的。通过剥离与公司主业管理不大的4家子企业，优化了企业的资产结构，卸下了民生药业的负担（如图4—2所示）。同时，在合作过程中，盘活了民生药业的不良资产——杭州制药厂。从企业的角度来说，杭州药厂从一个连年亏损的企业变为了民生药业的重要获利子企业，对于民生药业来说具有经济效益意义；从社会角度来说，杭州制药厂的盘活避免了它的破产，为社会提供了更多的就业机会，具有社会意义。从这些效果看来，民生药业实现了基于资产结构的管理创新的第二个目的。 3.2产品市场的管理创新

任何一种产品从投入、成长、成熟到衰退乃至消亡的发展过程有长有短，但总有一天会面临市场成熟化的问题。一种产品的市场一旦经过成熟期而进入衰退期，就会给生产这种产品的有关企业的市场发展造成一定的困难，从而影响到企业本身的生存和发展。在国有体制时期，民生药业曾经也同样面临产品结构老化，产品市场定位不符，新产品研发力量不足等一系列的问题和瓶颈。对于这些问题，民生药业主要是从产品功能和品牌的创新和销售渠道创新来加以解决的。 3.2.1.构思的产生

产品是最重要的市场要素之一，没有好的产品，就没有好的市场，产品的市场竞争力关系到企业的存亡。产品创新是指在掌握人类经验和知识的基础上，通过对有关经验、知识的理解、消化、分解、吸收、组合与实践，把由此形成的新构思在实践中再现出来的整个过程。通过产品创新，可以改变一种产品的用途、结构、生产技术、市场形象、价格、服务或其他各种产品要素和产品属性，就会引起相应的市场变化，从而导致一种新市场的

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出现。

然而，产品的功能创新和品牌的创新是产品创新的内容中最基本的内容。产品功能的创新是指，企业创新者可以开发生产一种具有全新功能的新产品，也可以通过增加或减少现有产品功能及其他各种改变产品功能组合的方式，来实现产品功能的差别化。一种全新的产品或服务，往往都具有新的功能和新的用途，当这些新的功能和用途与市场需求及其变化相适应时，市场创新就获得了成功。

在产品功能创新的基本原则和企业品牌创新等理论的指导下，民生药业根据我国产业发展更科学、更健康、更专业的趋势，于1995年开始考虑进行有关产品的创新。通过积极引进科技人才，调整新产品开发策略，转换产品开发机制，加大科技开发投入，加快产品研发进度。在这些理论的指导下，民生药业提出了通过促进营销能力来对产品结构进行调整，以一个产品塑造一个品牌，再以这一塑造的品牌来推动其他产品群的营销的构思。 3.2.2.难题的解决

民生药业是通过对拳头产品21金维他来塑造“民生药业”这一品牌，从而推动其他产品群的营销的。

在“产品创新必须确立顾客需求的价值”这一原则之上，民生药业对我国国民健康状况的进行了调查。调查发现，随着国内生活水平的提高，人们将会更加关心身体健康和生活质量。可以预见，在将来的药品市场中，健康保健药品将会有一个巨大的市场。民生药业于1985年向市场推出了21金维他。成为我国第一个多元维生素产品。

向市场推出21金维他以后的很长一段时间，21金维他的销售可以说是不成功的。在市场经济环境下，还必须经过对营销渠道的不断创新才能在消费者中树立“民生药业”这一品牌。在这样一种背景和理论指导下，1996年开始，民生药业在全国设立办事处。公司药品实行地区总经销，即由当地医药公司做代理，民生药业派OTC代表帮助做工作，每一个主要市场都有民生的OTC代表。并且，在销售过程中，民生药业还注意做好了以下几方面的工作：

（1）注重对销售者的教育；

（2）在重点营销区域，OTC代表做终端销售； （3）注意资金的回笼。

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3.2.3.创新的实现

从1996年民生药业实行以上基于产品功能和销售渠道的管理创新到2002年，民生药业对21金维他进行推广，使得企业的销售能力大大增加，增加了企业的利润。2000年，21金维他的销售额仅为2000多万元，2002年，销售额达到1.4亿元，2003年销售额达到5亿元，净利润达到近1亿元。这样，通过对这一基于市场的管理创新，民生药业不仅实现了企业利润的快速上升，使企业获得高速的发展，而且塑造了“民生药业”这一市场知名品牌，实现了产品品牌的创新。同时，巨大的现金流入量使得民生药业有更多的资金投入到新产品的开发和产品结构的调整。其结果是民生药业的其他产品也同样取得了本质上的变化。使民生药业的产品结构更加适应市场的需求价值。经过卓有成效的产品功能创新，从2000年开始，公司每年利润的增幅在1000万元以上，2002年销售额增长20％以上，极大地推动了企业经济效益的提高，实现了企业的快速增长。 3.3人力资源的管理创新

人是管理中最复杂也最具有能动性的因素。如果用人得当，做到“贤者在位，能者在职”，并对其采用合适的激励措施，就能推动企业的稳健发展；相反，如果用人不当，就很可能会因为用错一人而千金散尽、人心尽失，影响了企业的长远大计。对于一个企业来说，为了对环境的变化做出合适的反应，就应该对员工的流动进行正确的管理，既避免人力资源富余带来的高昂成本，又要避免由于有效的人力资源匮乏而使企业的发展大计无法实施。其次，必须高度重视人力资源管理的作用，采取一切可能的条件，为员工创造一个和企业共同成长的环境，并对员工适当授权，使得员工的权责相当，权利相当，力求最大限度的调动员工的积极性。民生药业在人力资源方面的创新正是集中在合理分流富余人员和建立科学的员工流入体制上的。 3.3.1.构思的产生

民生药业在实行基于人力资源的管理创新之前，富余人员过多，在职职工就有3000多人，人员结构也不尽合理生产部门人员过多，而研发部门和销售部门人员过少，即传统的两头小，中间大的企业人力组织结果，这直接导致了企业负担过重等严重问题。并且，富余的员工使得企业工作效率不高，往往人浮于事，这成为民生药业进一步发展的羁绊和包袱。不科学的员工流入机制式抑止民生药业发展与壮大的另外一个重要因素。传统的国有

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企业的高层管理人员都是政府委派的，这完全是一种不科学的政府行为。只有进行基于人力资源的管理创新，才能够使企业摆脱负担，轻装上阵，成为强有力的市场竞争主体。在上述理论的指导下，1995年民生药业开始了基于人力资源的管理创新的构思。民生药业把基于人力资源的管理创新的目标定位在1）努力做到不使一个员工下岗，不增加社会负担； 2）提高员工的工作效率；3）建立起真正的用人市场化、社会化机制。民生药业基于人力资源的管理创新强调的是企业的战略效应而非经济效益。 3.3.2.难题的解决

本着对员工负责的民生药业企业文化，民生药业对于富余人员的分流，采取的是三产分流、内退、合资分流、改变企业内人力资源结构等方式，努力做到不使一个员工下岗，不为社会增加负担。即上述三种精简人员战略的综合应用。同时，在这样，既把企业的重担卸了下来，又没有为社会的稳定带来不安因素、社会增加负担。民生药业在做好分流富余人员的同时，还进行了企业内人力资源的重新分配工作，从传统的两头小（研发和销售部门人员少），中间大（生产部门人员过多）的人员结构转变为“哑铃式”的企业内部人员结构形式。

民生药业在引进外部高素质人才上不遗余力，在科学的招聘、筛选和录用理论的指导下，大量招聘引进各类专业技术人员，特别是高科技人才，不断优化人力资源。同时，加大对企业现有员工培训教育的力度，开办了等级工、营销员、专业技术人员、技工、财务人员、计算机引用等各类培训班，今年又合作开办了药学大专班，进一步提高员工的职业素质。通过这些年的不断努力，目前企业内的管理人员已经全部达到了大专及以上学历，专业技术人员已占员工总数的27％；企业高层管理人员中，具有大专以上学历，年龄低于40岁以下的已经占到50％。这些都是民生药业不断发展和壮大的内在动力。正是企业内部聚集了这些高素质人才，民生药业才能如此快速的发展和壮大。 3.3.3.创新的实现

到2002年，民生药业通过上述方式分流企业的富余人员，其中三产分流250多人，合资企业分流200多人，自然减员（包括退休，离职等）分流300多人，内退450多人，杭州药厂分流260多人，使公司员工总数由最多时候的3000余人，减少到目前的1500余人，但没有一个人下岗。实现了人力资源管理创新的第一个目标。在人员减少的同时，在企业

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中形成了一种人人有事做，人人有责任，人人有权力的积极向上，努力为企业创造价值的新的企业文化。这样形成了对员工的激励作用，实现了人力资源管理创新的第二个目标。通过对高学历，高知识员工的招聘，以及对现有员工的不断培训，树立起了一种用人社会化，用人市场化的员工流入机制。以员工的绩效为报酬的评定标准，大大提高了员工工作的积极性。实现了人力资源管理创新的第三个目标。 4.民生药业管理创新产生的效果

通过资产结构的管理创新，民生药业实现了企业销售利润的跳跃式增长。如图2所示。企业的不良资产大大减少；通过基于竞争市场的管理创新，民生药业自营出口创汇逐年上升，产品结构日趋合理；通过人力资源的管理创新，民生药业摆脱了富余人员的束缚，提高了员工的生产效率，企业人员结构也更加科学、合理。民生药业进行以上三大结构的管理创新产生的绩效是有目共睹的。总体来说，民生药业的管理创新提高了企业的营运效率，降低了企业内部交易成本，把国有企业的改革落实到了实处，促进了企业的长远发展。

（单位：万元）

35003000250020001500100050001997年1998年1999年2000年2001年图 2

民生药业管理创新所产生的绩效

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5. 结论

第一，从以上民生药业的管理创新来看，在我国实行国有企业体制改革的现实背景下，为什么有那么多国有企业仍然“穿新鞋走老路”？作者认为，除了产权改革和引入市场竞争机制外，管理创新对于目前中国国有企业改革具有重要的补充意义。

第二，从民生药业的管理创新过程来看，它始终是在一种科学的管理创新理论原理的指引下进行的。民生药业今天取得的这一系列成功都是有它的理论原因的。因此，作者认为，我国的企业在进行管理创新之前，应先从理论上寻找到一条可行的管理创新模式，而不应当走一步，看一步，再走一步，再看一步。没有科学的理论为基础，就注定了企业管理创新失败的必然性。

第三，民生药业的三大企业资源的管理创新都是建立在管理创新的基本原则基础上的。在管理创新之前，企业有明确的管理创新目标，不是为创新而创新；在管理创新实施阶段，兼顾了各方面之间的关系，从系统的角度来进行管理创新，坚持了系统性的原则；同时，民生药业也始终保持学习的姿态，不断引进国内外新的管理理论、管理方法、管理技术、结合企业实际予以创新。坚持理论无国界的开放性原则。

第四，管理创新是一个不断循环的周期过程。民生药业实行管理创新的是建立在当时的时代背景条件下的。而民生药业所处的市场外部环境和企业内部环境也在不断变化，从管理创新的迭代性这个意义来说，就要求民生药业需要不断的进行管理创新。因此，民生药业的管理创新将是个不断循环的周期过程。

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