Disney的并购之路-摩根华鑫B组

C:\Users\xiaozhoz\110829\Pitch Book Template Draft V3.pptx\29 AUG 2011\11:12 AM\1

在每页幻灯片右上方标明文件路径字 样属合规要求，原则上不得删除

Disney的并购之路2014年2月23日

C:\Users\xiaozhoz\110829\Pitch Book Template Draft V3.pptx\29 AUG 2011\11:12 AM\2

标准模板系列一

Disney 传媒帝国的构建之路发展历史 华特迪士尼公司(The Walt Disney Company,简称迪士尼 公司),创建于1923年，是全 球最大的娱乐及媒体公司之一， 全球最受尊敬的娱乐媒体公司， 按照营业额在全球媒体公司中排 名第二(仅次于美国时代华纳公 司)。 迪士尼公司拥有世界第一的娱乐 及影视品牌迪士尼(Disney) ,拥有影视娱乐(美国最大的电 影发行商之一)、主题乐园及度 假区(世界最大的主题乐园集团 )、媒体网络(拥有美国三大广 播公司之一ABC、体育品牌 ESPN)、消费品(世界最大的 儿童消费品品牌、世界最大的儿 童书籍集团)等。

内容驱动1923-1983

渠道驱动1984-2004

内容拉升2005-至今

迪士尼创造出米老鼠、唐老 鸭、白雪公主这些经典动漫形 象，进而后续建立主题公园。

艾斯纳时代(1984年~2004 年),标志性事件是1996年 以190亿美金收购ABC (ABC)及其附属的电视 网、ESPN体育频道等。这20 年是迪士尼高速发展时期，收 入从84年的16亿美元增长到 04年的300亿美元，收益在此 期间从1亿美金增长到45亿美 金，股价也从1.33美元涨到 25美元

从2006年开始，6年来3次累 计斥资157亿美金先后收购皮 克斯(Pixar)、漫威 (Marvel)、卢卡斯影业 (LucasFilm),大幅扩充了 迪士尼的角色经营体系，改变 了迪士尼以儿童和女性为主要 动漫形象的传统印象，将迪士 尼的角色形象延伸的全年龄 段，使迪斯尼的品牌价值、内 容和动漫形象进一步丰富和提 升，同时优势内容又能反过来 促进迪士尼平台价值的进一步 提升。

并购成为Disney在“渠道驱动”阶段和“内容拉升”阶段的关键词

C:\Users\xiaozhoz\110829\Pitch Book Template Draft V3.pptx\29 AUG 2011\11:12 AM\5

标准模板系列一

传媒产业并购内因：经营风险VS规模经济传媒行业自身特点

规模经济效应推动行业整合 规模经济：由于生产专业化水平 的提高等原因，使企业的单位成本 下降，从而形成企业的长期平均成 本随着产量的增加而递减 横向整合：一次生产、多次利 用，降低产业成本(如迪斯尼收购 皮克斯) 纵向整合：上下游一体，获取渠 道，降低经营风险(如迪士尼收购 ABC)

产品无限次出售、使用 的可能

产品消费的“及时 性”、“短命性”

极低的再生产成本和高额 的前期成本投入

传 媒 行 业

产品的不稳定性和受众反 映的不可预期带

来经营的 高风险

5

C:\Users\xiaozhoz\110829\Pitch Book Template Draft V3.pptx\29 AUG 2011\11:12 AM\3

标准模板系列一

Disney并购历史回顾 Miramax Films (1993) Disney现有业务分为影视娱乐、 电视转播、互动产品、消费类产品 、主题乐园五大板块，而Disney 的并购历史，就是围绕这四大业务 板块(除主题乐园外)的扩充

影视娱乐公司

DIC Entertainment (1995) Jumbo Pictures, Inc. (1996) Saban Entertainment (2001) CrossGen (2004) Pixar Animation Studios (2006) Marvel Entertainment (2009) Lucasfilm (2012)

UTV Software Communications Limited in India (2012)

电视转播公司 并购公司类型

Capital Cities/ABC (1996) Fox Family Worldwide (2001) Starwave (1998) Infoseek (1999) Baby Einstein (2001)

Salt Lake City-based studio. (2005)

互动产品公司

Warren Spector's Junction Point Studios (2007) New Horizon Interactivealong with Club Penguin (2007) Wideload Games Inc. (2009) Playdom (2010) Tapulous, Inc. (2010)

资料来源 详细资料

消费类产品公司

Baby Einstein (2001) 3

C:\Users\xiaozhoz\110829\Pitch Book Template Draft V3.pptx\29 AUG 2011\11:12 AM\5

并购动机：通过并购向产业链下游整合迪士尼产业链分析

迪士尼公司战略执行的成功在于 不断向产业链下游整合，形成了迪 士尼公司自身从制作，发行，播出 到衍生品生产及销售的较为完整的 产业链。 迪士尼公司在产业链整合后还对 已整合环节继续做大做深。

制作： 电影短片，电 影长片，电视 节目

发行： 电影，电视节目的海内、海 外发行

播出： 有线电视，百老汇，新兴平台

衍生品及衍生品渠道： 授权业务，主题公园，Disney Store, 电子游戏，在 线虚拟世界

C:\Users\xiaozhoz\110829\Pitch Book Template Draft V3.pptx\29 AUG 2011\11:12 AM\6

标准模板系列一

协同效应是Disney历次并购的驱动核心Disney1994-2013收入变化图收入(百万美元)

并购带来了Disney业务收入的 不断提升，从并购历史回顾中 不难发现被并购公司都是传媒 产业链上的业务，Disney通过 并购向产业链下游整合 Disney的核心业务是影视动画 内容，并购使公司在发行渠道 和线上游戏等方面得到扩展， 实现协同效应

50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 01994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

收入资料来源 SEC

发行渠道

影视动画制作

线上游戏

ABC

PIXAR, LUCASFILM

Playdom

C:\Users\xiaozhoz\110829\Pitch Book Template Draft V3.pptx\29 AUG 2011\11:12 AM\9

标准模板系列一

协同效应与多元化——基于分部业务扩展1995年分部业务收入 从1995年的电视转播、主题公 园、创意内容三个业务分部，到 2013年电视转播、主题公园、 影视娱

乐、消费类产品、互动产 品五个业务分部，Disney的分 部业务扩展与整合离不开一次次 并购。 并购不仅增加了各个事业部相互 配合的协同效应，也为Disney 带来了业务多元化Broadcasti ng3%

2013年分部业务收入Consumer Interactive Products 3% 8%

Creative content 64%

Theme Parks & Resorts 33%

Studio Entertaim ent13%

Media Networks 45% Parks & Resorts 31%

资料来源 SEC

资料来源 SEC

Disney的业务多元化与并购有密不可分的关系

时间

被并购方

并购业务类型

1996 1999 2001 2001 2006

ABC Infoseek Fox Baby Einstein Pixar

电视转播 互联网 电视转播 少儿消费品 娱乐公司

9

C:\Users\xiaozhoz\110829\Pitch Book Template Draft V3.pptx\29 AUG 2011\11:12 AM\16

标准模板系列一

协同效应与企业成长——基于娱乐公司的并购Disney在影视娱乐公司上的并购主要是为了提升企业的成长性 在影视娱乐产业上的并购使 Disney极大丰富了动画人物形 象，为企业的成长注入了新的 活力在电影制作上，迪士尼曾经的内容优势正在逐步弱化，仍以传统的儿童和女性这类形象为主，不适应新时代人 们的内容消费需求；迪士尼需要在内容形象和内容类型方面实现突破：收购皮克斯(Pixar),使其在电脑CG 动画界重新掌握话语权；收购拥有5千多名超级动漫英雄的最大的漫画公司漫威(Marvel),使其在如今最具吸 金能力的超级动漫英雄电影中占据制高点；收购卢卡斯影业(Lucas Film)使其拥有35年历史的全球科幻领域 第一品牌《星球大战》。在娱乐公司上的并购，使迪士尼在动漫电影、超级动漫英雄系列、科幻电影类型中具 有领先优势，使其角色形象实现全年龄段覆盖，内容类型更丰富，提升了企业的成长性。

合并Pixar前后分部收入变化情况收入(亿美元)1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2005 2006 2007 Studio Entertainment2012 2009 2006

Disney 在影视娱乐领域的重大收购时间 被并购方 PIXAR Animation Studio(皮克斯动 画) Marvel Entertainment Inc(惊奇漫画) Lucasfilm(卢卡斯 影业) 价格(亿美 元) 经典动漫形象 《玩具总动员》、《超 人总动员》、《机器人 总动员》、《飞屋环游 记》等 蜘蛛侠、钢铁侠、美国 队长、雷神等超过 5 千 多个超级动漫英雄形象 《星球大战》里的众多 经典人物形象

74

42 41

资料来源 详细资料

资料来源 详细资料

16

C:\Users\xiaozhoz\110829\Pitch Book Template Draft V3.pptx\29 AUG 2011\11:12 AM\17

标准模板系列一

协同效应与市场进入——基于有线媒体的并购 Disney作为传统的内容商，在1996年 收购ABC,2001年收购FoxFamily之 后，整合形成了集团的发行渠道— —ABC Family, 并成为全美五大广 播电视网之一 Disney通过这两次并购成功进入发 行渠道市

场，并且与自己的内容制 造产业形成良好的协同效应

美国电视行业基本结构

美国传媒行业集团化现象影视内容制 作 迪斯 尼 康卡 斯特 新闻 集团 时代 华纳 维亚 康姆 CBS 集团 迪斯尼影 业、皮克斯 电视 网 ABC

有线电视频道网 ESPN、迪斯尼频 道

MVPD 康卡斯特 有线 直接电视 时代华纳 有线 -

环球影业20世纪福克 斯 华纳兄弟 派拉蒙、梦 工厂 --

NBCFOX CW CBS

美国频道福克斯频道、地 理频道 HBO、TNT、 CNN MTV、尼克少儿 频道 Showtime

美国五大广播电视网基本情况电视网 中文名 母公司 创立时间 黄金时段 收视率 哥伦比亚广播电视 网 CBS集团 1939年 7.1% 全国广播电视网 康卡斯特集团 1938年 4.4% 美国广播电视网 迪斯尼集团 1948年 5.3% 福克斯广播电视网 新闻集团 1986年 5.5% 哥伦比亚-华纳兄 弟广播电视网 CBS集团 时代华纳集团 2006年 1.3%

资料来源 Nielsen Media Research

17

C:\Users\xiaozhoz\110829\Pitch Book Template Draft V3.pptx\29 AUG 2011\11:12 AM\2

被并购方基本情况ABC Family- 1996年收购业务范围 协同效应 公司历史

并购情况概述 1996年，迪士尼公司以189亿美 元收购ABC Family。 本次收购在迪士尼传媒帝国的构 建过程中有重要的意义。ABC Family的加入使得迪士尼在渠道 驱动的道路上走得更为丰富和通 畅。 本次收购中，迪士尼公司首次通 过增发股票来进行融资，在财务 上也具有典型性。

ABC Family的业务主要涉及 有线电视和卫星电视。主要节 目为家庭类节目，包括电视剧 和电影，目标受众多为15-30 岁群体。 ABC的主要资产有电视网络 和出版集团，其中电视网络覆 盖全美约25%的家庭，拥有 21个无线电台和能够支持 3400多个电台的无线网络， 持有ESPN的主要股份，还有 A&E television group;出版 集团下有7家日报、周报、商 业期刊、导购指南，以及遍布 全球的其他新业务。

ABC Family能够为Disney提 高了群当方面的扩展，由单纯 的节目制作扩大到节目的播 放，使得不管节目由谁制作， Disney都可以从播出中获 利。而以前认为内容才是上 帝，忽略了对发行资产的投 资。 此外，在地域的扩展方面，该 并购也支持了迪士尼的海外发 展战略(ABC在欧洲有投资， ESPN频道在亚洲发展较 好)。ESPN作为体育类节目 的频道，在后期为迪士尼公司 提供了可观的收入。

1943年在NBC分出来的蓝色 广播网的基础上建立 1945年6月正式用现名，当时 主要从事无线广播，50年代 後发展电视业务 1984年收购ESPN,最初该频 道同时播放体育和娱乐节目， 后来全力发展体育节目 1986年为大都市媒介公司收 购，组成大都市/美国广播公 司 1996年为迪士尼公司收购， 现在是迪士尼的全资子公司， 美国最大

的商业广播电视公司 之一

资料来源 互联网

资料来源 互联网

资料来源 互联网

注

2

C:\Users\xiaozhoz\110829\Pitch Book Template Draft V3.pptx\29 AUG 2011\11:12 AM\3

并购情况

并购交易情况 1996年，迪士尼公司以189亿美 元收购ABC Family,使得公司 新增100亿美元的债务，其余部 分用股票收购。

本次并购中，迪士尼公司共计支付189亿美元对价，其中101亿美元以现金支 付，另88亿美元以股票支付，共定向增发1.55亿股。其中，101亿的现金来源主要是 近88亿的商业票据和现有的现金及投资。 这项交易，迪士尼公司原计划以65元现金加上一股迪士尼普通股股票以交换一 股Cap Cities/ABC的股票，相当于每股124元。Cap Cities/ABC的总裁Thomos Murphy 说，双方能达成购并的协议，主要是因为迪士尼愿意以其公司的股票计算在购并的 价格内，使得原来Cap Cities/ABC的股东可以享受将来增值的利益。最后，当并购 案发生时，Cap Cities/ABC的股东可以选择全部拿现金或是全部换成迪士尼的股 票，而非原来规画的现金加股票的提案。然而，并不能保证所有的Cap Cities/ABC 原来股东都能换到股票，因为迪士尼最多只发行1.55亿股的新股票。 这项购并案的敲定背后并没有投资银行的协助。Cap Cities/ABC是听取最大股 东Warren Buffet的建议，而迪士尼则是由德州富豪Sid Bass建言，而达成协议的。

在以往的收购中，基本没有以增 发换股的方式进行收购，因此除 了股票分割和分红之外，迪斯尼 公司的股权数长期以来变化不大 。但1996年，由于收购美ABC Family融资数额巨大，迪士尼进 行了新股增发。

资料来源 互联网

3

C:\Users\xiaozhoz\110829\Pitch Book Template Draft V3.pptx\29 AUG 2011\11:12 AM\2

Fox Family Worldwide,Inc

Fox Family 并购案2001年7月23日Fox Family简介Fox Family Worldwide, Inc是新 闻集团(News Corp., NWS)和 Saban Entertainment Inc共同拥 有的儿童节目公司。 福克斯家族公司是世界上领先的 家庭和儿童实景及动画节目制作 公司，定位于18-34岁的受众群 体。其业务范围分为两个部分： 福克斯家族频道——一个全美覆 盖的有线电视网络；福克斯儿 童——全球儿童娱乐专营权。

并购情况概述 2001年7月23日，Disney宣布 以53亿美元资金收购Fox Family 。这次交易对Disney来说是一 笔重要财富，因为它正在筹建一 个面向儿童的有线电视频道—— Playhouse Disney。 Fox Family Worldwide, Inc在此 之前分别由新闻集团以及Saban娱 乐公司各拥有49.5%的股权。这一 收购交易将使得迪斯尼可能成为有 线媒体业的第一，而且也有利于迪 斯尼在全球拓展相关业务。迪斯尼 表示，此项并购交易将在两年内使 其娱乐频道的广告营收由现在的2 亿美元增加50%。

并购完成后， Fox Family Worldwide, Inc将更名为ABC family,与位于欧洲和拉丁美洲 的福克斯儿童(Fox Kids)国际 频道同属迪斯尼公司名下。另外 ，迪斯尼公司还将收购Saban Entertainment公司图书馆的 6,500部动画片以及其他家庭节 目。

并购动机1、此次并购Disney获得新的有 线电视频道，对于已拥有ESPN 体育频道和儿童频道的迪斯尼集 团实行品牌渗透和对电视节目重 新规划是新的飞跃。 2、认为Fox Family价值被市场 低估， 且Saban Entertainment Inc并无操持儿童娱乐频道的经验， 由迪斯尼运作可以重新挖掘其价 值。 3、该并购可以加强迪斯尼在年 轻观众中的地位。 4、该并购可以在美国获取8100 万有线电视观众，为其有线电视 特许权带来新的观众群体。 5、地域覆盖扩大——在全球50 个国家内增加3400万观众。此次 并购Disney获得了Fox Kids Europe 76%股权，在欧洲地区 增加观众2400万；还获得Fox Kids Channels在拉丁美洲1000 万观众。 6、迪斯尼认为，此项并购可以 让其在销售、营销和管理费用等 方面每年节约5000万美元，在2 年内使Fox Family目前的15000 万美元的EBITDA翻番。资料来源 互联网

并购情况交易结构：现金30亿美元，承担 债务23亿美元 地域范围：从美国扩展到拉丁美 洲、欧洲地区。 对迪斯尼的影响： 1、获得福克斯家庭频道在美国 的8100万的用户、欧洲的2400 万用户和拉美的1000万的用户， 地域覆盖面和市场份额增加，将 使Disney在全球媒体业的实力更 为强大。 2、迪斯尼获得了6200个半小时 的福克斯儿童节目库。 3、利用福克斯的传媒网络增加 50%的广告收入。 4、获得一个完美的平台来推销 迪斯尼的电影和主题公园，有利 于迪斯尼通过有线电视将他的节 目向全球推广。 5、普遍认为此次并购出价太高 (在23日的交易中，迪斯尼的股 价下跌了12美分，以26.88美元 收盘),Fox Family在Disney的 管理下并没有很好地吸引年轻观 众，因为ABC对于自己的大多数 节目并没有辛迪加权利。资料来源 互联网

资料来源 互联网

注 本页脚注(如适用)(字体、大小：华文楷体+Arial、8磅)

2

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/fxti.html