2总体概述：施工组织总体设想,方案正对性及施工段划分

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施工总承包管理实施方案

本次招标属于施工总承包招标，如有幸中标，我们将严格执行GB/T50358-2005《建设项目工程总承包管理规范》，履行总包职责，结合我公司以往的施工经验，围绕工期、质量、成本、安全文明、和谐绿色施工等方面，精心组织总包管理策划，强化对各专业分包的协调管理、配合和服务，确保多快好省的顺利完成本工程的建设。

01.01.总包协调管理的内容、原则、策划思路及方法

01.01.01.总承包管理的工作内容

施工总承包的工作内容可概括为十个字，即：组织、管理、协调、配合和服务。其中，协调管理相对复杂，内容包括人际关系、组织关系、约束关系、资源供求关系和信息交换等。

01.01.02.总承包管理的原则及方针

各种关系的协调管理均应遵守如下原则：

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表格0-1 总包协调管理的原则

在工程实施过程中，对各专业分包单位坚持“管理与服务并重”的管理方针。

从招投标阶段开始，通过合同、协议或施工总承包管理实施方案及相关管理制度，将招标单位选定的专业分包单位纳入本合同总承包的统一管理、协调、控制之中。一方面要求专业分包单位服从总承包管理的现场总体安排，对专业分包单位提出明确具体的要求并在实施过程中严格检查，确保符合建设单位与总承包管理单位的要求；另一方面也注重对专业分包单位提供服务的质量，使其能充分发挥专业优势，圆满完成工作内容。

01.01.03.总承包管理的策划

为搞好本工程的总包协调管理，我们在总结以前经验的基础上，拟作策划如下：

1、建好一个总包管理班子

根据工程特点和要求，按照资格预审和招标文件的要求，组建一个人员素质高、管理能力强的总包管理班子，确保总包管理的各项任务顺利完成。

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2、明确管理思路

以实现合同目标为目的，以“公正”、“科学”、“守法”、“协调与控制目标一致”为原则，以总包协调管理为基础，以工期管理为主线，以现代化管理技术为手段通过开展创建精品工程的活动，如期交付建筑精品。

3、细化协调管理目标

遵循“高起点、严要求、高目标”的原则进行对工期、质量、安全、环境保护、成本控制等各项指标进行策划，并制定相应的措施，确保管理目标的完成。

4、编制管理流程，明确管理要素

我们将根据丰富的总包管理经验，结合管理目标和合同要求，编写本工程的《总包管理方案》，提炼管理要素，用于指导该工程的总包管理。并据此编制《分包管理手册》，指导对各专业分包工程的协调管理。

5、实施过程控制，严格奖惩

在总包协调管理过程中，我们将制定一系列管理制度和管理措施，积极采用计算机等先进的管理手段和管理技术，通过实施严格的过程管理和奖惩，确保管理目标的实现。

本工程总包协调管理策划的程序如下：

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图表0-2 总包协调管理的策划思路

01.01.04.总包协调管理机构及协调管理制度

为了确保总包协调管理的信息流传递便捷、高效，同时避免职责、信息流重叠交叉，我们集合了矩阵式管理机构、线性管理机构和职能式管理机构的优点，组建精干高效适合本工程的项目管理机构，该架构中对总包协调的考虑体现在以下三个方面：

●项目组织架构中专门设置总承包管理层，实行全层全员管协调；

●总包层中专门设置主管总包协调管理的副经理和总承包管理部，按专业配置协调工程师，实行专职专岗抓协调；

●项目组织架构中专门设置保障层，负责协调总部相关职能部门、专家顾问团等全公司或社会资源，为项目顺利实施保驾护航，实现高层保协调；

此外，我们将根据企业相关文件、工程特点制定一些列总包协调管理制度并严格实施，做到总包协调管理有章可循。

主要总包协调管理制度见下表。

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表格0-2 主要总包协调管理制度表

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表格0-3 总包协调管理目标及任务分解

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协调、管理协调、组织协调等，详见下表。

表格0-4 总包协调管理的方法及手段

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01.01.01.以合同为依据进行管理

合同是维系工程各方合作关系、指导工程实施的基本法律文件，是项目组织的纽带，是争执解决的依据，是工程运作中一切事务的指南。

实行严密严格的合同管理制，以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。树立在管理中的一切行为均以合同作为惟一依据的意识，合同运用于项目管理的各个方面，以合同、经济手段管理和实施联创科技大厦建设工程，使合同真正成为工程实施的大纲和指南。

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在总承包管理单位合同的总体框架下，总承包管理单位同专业分包单位签订的合同明确总承包管理单位与专业分包单位的各自的目标范围、工程及工作界面、管理的责任和权限等。

01.01.02.总、分承包的责任、义务体系

本着“总包统一负责、分包各负其责”和“分级管理，分层控制”的原则，确定总、分承包的责任、义务体系。

总承包管理单位对建设单位负总责，各专业分包单位对总承包管理单位负责，总承包管理单位对各专业分包单位实行统一计划、组织、协调和监督。各专业分包单位接受总承包管理单位的管理，总承包管理单位负责为各专业分包单位提供高效、高质量的服务，会同监理单位共同对各专业分包单位进行质量、进度、安全和文明施工的四大控制。

01.02.建立健全总承包管理制度体系

总承包管理制度是为保证本项目建造目标的实现，对例行性活动应遵循的方法、程序、要求及标准所作的规定，是根据国家和地方法规及上级部门(单位)的规定，制定的内部法规。总承包管理制度是总承包管理单位制定的，经建设单位代表和监理工程师批准后实行，对总、分包均有约束力。

施工项目总承包管理制度的作用主要有两点：一是贯彻国家与施工项目有关的法律、法规、方针、政策、标准、规程等，指导本施工项目的管理；二是规范施工项目组织及职工的行为，使之按规定的方法、程序、要求、标准进行施工和管理活动，从而保证施工项目组织按正常秩序运转，避免发生混乱，保证各项工程的质量和效率，防止出现事故和纰漏，从而确保施工项目目标的顺利实现。

中标人在合同签订后14天内提交针对本项目特点的总包管理办法及各专业施工管理的实施细则，经建设单位代表和监理工程师的批准后实施。

01.03.建立总承包信息化办公体系

01.03.01.信息化管理的意义

据国际有关文献资料介绍，建设工程项目实施过程中存在的诸多问题，其中三分之二与信息交流(信息沟通)的问题有关；建设工程项目10％~33％的费用增加与信息交流存在的问题有关；在大型建设工程项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3％~5％。由此可见信息管理的重要性。

01.03.02.本项目管理信息系统的建立

针对本项目体量大，分包众多，信息量大而繁杂的特点，为使现场发生的技术问题、洽商变更、质量问题以及施工报验等能够及时快捷地解决，在总承包管理和施工管理中，引入工程项目管理信息系统。

整个信息系统采用基于Web的技术和B/S(Browser/Sever)架构，集合了传统的PMIS(项目管理信息系统)和目前流行的PIP(项目信息门户)系统的特性，既能够对项目实施过程中各

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参与方产生的信息和知识进行集中式管理，为项目各参与各方在Internet平台上提供的一个获取个性项目信息的单一入口，为工程项目参与各方提供一个高效率信息沟通和协同工作的环境，又能够为自主施工部分的项目微观管理工作，提供相应的信息处理结果和依据，为实现项目管理的目标控制而服务。

01.04.对专业分包单位进场条件的规范管理

01.04.01.专业分包单位的选择

专业分包单位的选择确定，建设单位根据工程需要和相关规定可邀请总承包管理单位参加。总承包管理单位对整个工程实行管理、协调、控制，分包工程由招标单位、总承包管理单位与专业分包单位按三方约定的程序结算，总承包管理单位必须履行总承包管理的职责对整个工程(含分包工程)的进度、安全、质量负责。专业分包单位如不能按照合同约定时间竣工及质量标准不能达到合同约定，由专业分包单位承担责任，但不免除总承包管理人的连带责任。

01.01.05.专业分包单位进场条件

(1)专业分包单位向总承包提交建设单位确认的分包单位证明文件：分包工程的投标书；中标通知书；专业分包单位的营业执照及资质等级证书复印件。

(2)向总承包管理单位提交专业分包工程的“施工组织设计方案或专项方案”，包括：施工方案简介；分包工程施工进度计划；主要技术措施方案；质量保证措施；安全保证措施；材料设备进场计划；劳动力进场计划；提供专业分包单位施工简历；提供专业分包单位施工组织体系简况；按分包合同约定做好分包工程保险等事宜。

01.01.06.专业分包单位基本条件的符合性审查

表格0-5 专业分包单位基本条件复查表

01.02.01.组织措施

1、在总承包管理组织管理机构中设置了专业工程师(专业管理小组)，对本工程中涉及的所有专业均设置专人负责本专业的施工管理工作。管理的内容包括工期、质量、安全、协调等工程管理和技术管理的所有范围。

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2、采取专人、专业负责制，可以明确责任目标，明晰管理思路，有效防止扯皮现象。

3、在具体实施过程中，我们将根据各专业的具体情况，结合工程的总体管理目标，对每个专业的具体责任人制定相应的管理目标，并对每个责任人进行监督、帮助、协调，通过有效落实专人负责制，达到管理目的。

01.02.02. 会议措施

严格的会议制度可以有效地解决工程中存在的问题，及时沟通和了解工程施工动态，及时传达有关指令，是实施有效管理的必要手段。

01.02.03. 定期检查措施

总承包管理单位及各专业项目部都要建立定期检查制度，检查各项工作的落实情况和工程进展情况。这是落实工程管理措施的有效方法。

01.02.04. 对管理偏差的纠正和预防措施

对管理偏差的纠正程序和过程见图：

图表 0-3 管理偏差纠正流程图

01.03. 对专业分包单位的施工协调措施

01.03.01.

工程前期的配合及协调措施

1、专业分包单位进场前，施工总承包向分包单位提供《分包单位进场须知》，该《分

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包须知》是为了加强总分包间密切配合，保证在工程施工中施工总承包便于协调，能有效统一管理各分包单位。

《分包须知》主要内容包括：进场程序；入场安全管理程序；物资和机械管理程序；质量管理程序；现场管理程序；技术与资料管理程序等。

提供总承包合同中与专业分包单位有关内容的复印件，以便专业分包单位全面了解建设单位与总承包管理单位合同中关于总承包管理单位对专业分包管理、配合以及提供服务的有关规定。为保证分包单位能顺利展开施工，在分包单位进场后，及时为其提供足够的和无障碍的工作面。

2、中标后迅速着手组织、安排工程前期的施工准备和工程交接工作。

在完成总承包管理组织准备的基础上，正式进入现场开始和建设单位、设计院、监理工程师等有关各方共同工作，并开始办理工程交接工作。

01.03.02.工程施工阶段的组织与技术协调

1、主体结构施工与机电、装修工程施工的组织与技术协调

在结构施工阶段的配合主要是工程预留预埋，在施工前与土建、装饰工程等专业进行核对，在土建施工图上明确标明，在施工现场检查核对，做好专业会签工作，对于隐蔽工程须经各专业人员会签后方可施工，并采取专业跟班作业制；

在主体结构施工时要给出结构留洞图、墙体套管图及结构内预埋管线图，考虑机电各专业的同时要同结构专业配合，尤其是在承重梁及结构板上的预留洞要得到结构工程师确认，避免后凿洞。

2、机电安装与装修工程施工组织与技术协调

机电工程与粗装修工程的配合，主要是配线、配管和工作面之间的配合。施工需在墙体上开槽的必须采用机械切割，保证线槽平直，深浅一致。在相应部位施工完成后进行墙面抹灰，交接时做好专业会签。机电安装在该阶段需与装饰紧密配合，在施工前明确各自的施工范围，并各自对其施工人员交底。

机电安装和精装饰施工的配合是整个工程配合中的重中之重，各施工工序的及时插入和相互协调配合是保证工程施工进度、控制工程质量的重要环节。

按照确定的设备进场计划，一同编排设备进场和安装计划。做到需要布置设备的房间，提前完工，及时封闭，便于保持良好环境和专业人员提前进入做安装准备。提供多种选择：按照不同的安装要求和配合深度，提出多种配合方案，便于有条不紊地安排施工进度。

01.04.施工现场协调管理

01.04.01.现场供水和排水管理

根据本工程各施工单位的用水量及用水区域，总承包管理单位对整个施工现场的临时用水线路作出统一规划并进行管理，在保证各施工单位施工用水的前提下线路布置合理。总承

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包管理单位的管理部门将每天对施工现场的供水线路进行检查，保证水表、管线等供水设备处于完好状态，防止供水管线跑冒滴漏，节约用水。

现场排水系统畅通是保证现场文明施工的重要工作，总承包管理单位对整个现场排水系统作出统一规划并进行管理，现场设沉淀池、化粪池，污水经沉淀后，排入市政污水管网。总承包管理单位负责检查安排各施工单位保证各自施工区域的排水系统正常工作。

01.04.02.现场用电管理

为确保安全用电，首先进行事前控制。在预测工程用电高峰后，准确测算用电负荷，合理配置临时用电设备，对已经编制好的用电方案进行优化，在不影响施工进度的前提下，尽量避免多台大型设备同时使用。对用电线路的走向作出调整，重点部位施工线路、一般用电施工线路分开，按区域划分，做到合理配置、计划用电。

01.04.03.施工用地管理

在工程结构施工阶段，施工现场主要以土建结构、钢骨施工为主，机电安装为辅。此时同时施工的专业分包工程较少，施工现场管理较为简单，总承包管理单位采取以土建、钢骨、机电安装施工内容划分的直线职能施工区域管理体制，由总承包管理单位的有关部门负责上述施工区域的现场管理。随着工程的进展和施工人员的与日俱增，现场的施工逐渐从以结构施工为主转向以装饰、机电安装为主。

01.04.04.货物堆放定置管理

随着工程的全面展开，大批货物将陆续进场。为了实施施工总平面图布置，高效有序地利用辅助施工面积，对货物堆放实行定置管理的办法。要求各专业分包单位货物进场的前

3~7天，事先到总承包管理单位处签发《准运单》。

货物到场时，由工地门岗保安人员检验后放行进场。货物进场后，专业分包单位应按指定的地方卸货堆放，做到条块整齐划一，并在总承包管理单位垂直运输调度中心的安排下，按时吊运到施工作业现场。精心组织和策划，使工程现场的场容场貌一直保持较好的形象，也为施工的有序进行创造良好的条件。

01.05.协商和沟通

01.05.01.外部关系

01.05.01.01.与政府各职能部门及行建设单位管部门的联系

市建设局及市质监站、安监站：

1、协助各专业分包单位办理施工许可证(办理注册登记手续)。

2、联系市质监站、市安监站办理质量、安全检查事宜，协助建设单位联系缴纳质监费，办理主体工程竣工验收，工程质量评定及全部工程竣工验收事宜及竣工资料的整理。

3、联系市建设局有关处室及质监站来工地检查事宜。

市工商管理局及税务局：

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1、协助各外地来南京企业办理工商登记，然后在市建设局办理注册手续。

2、协助各外地来南京企业联系办理缴付营业税及企业所得税(和建设单位一起联系)；避免重复纳税。

3、协助各专业专业分包单位联系市城监大队：

4、办理施工标牌事宜及办理夜间施工许可证事宜，并联系检查工地文明施工事宜。

市消防局及省消防检测中心：

1、联系市消防局来工地检查消防事宜。

2、协助消防施工单位联系消防检测中心检测消防工程施工状况，代建设单位交付检测费用。

3、联系市消防局来工地进行消防验收，并协助办理消防工程验收通过手续。为整个工程验收做准备。

01.05.01.02.与社会各界的联系

与宣传媒体的联系(报纸、电台、电视台等)：

1、在征得建设单位的同意后或经业务授权下，负责与宣传媒体的联系。

2、重大活动时，协助建设单位安排有关事宜。

3、负责协调施工场地与周围居民、单位和地方管理机构的关系，确保工程建设的顺利进行。

01.05.02.对内关系

01.05.02.01.01.对业主的配合和服务措施

“急业主之所急，想业主之所想”，作为施工总承包商，我们将竭尽全力为业主服务，确保总承包合同的全面、有效履行，确保本工程的按时交付使用。

表格0-6 总包对业主的配合、服务措施

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1、在对监理的配合、协调和服务中，坚持“三让”原则，即：

●监理要求高于国家规范标准时，总包意见让位于监理意见。

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●监理要求可改善使用功能时，总包意见让位监理意见。

●监理要求与总包要求效果一致，但做法不同时，总包意见让位于监理意见。

2、收到中标通知书起14天内，向监理提交两份施工组织设计、安全文明施工计划、工程应急抢险预案和工程进度计划表，经审批后实施；对特殊分部工程要向监理提交施工方案，并定期制定季进度计划，呈报监理。

3、严格按照相关要求，为监理在工程项目施工现场提供良好的工作条件，为监理在现场顺利开展工作提供保障，提供监理的现场办公条件和生活设施。

4、按照合同约定，及时向监理单位提供有关生产计划、统计资料、工程报告等，按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，服从监理公司的“四控”(即质量控制、工程投资控制、工期控制和安全控制)、“两管”(即合同管理和资料管理)和监督、协调。

5、所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具(含各分包)，在使用前按规定进行检验、试验，并向监理提交产品合格证和检测报告；经确认后方可用在工程上。

6、在施工过程中严格执行“三检制”，服从监理公司验收和检查，并按照监理工程师提出的要求，予以整改，对监理在现场检查中提出的口头或书面整改要求，及时按要求进行整改后，请监理再次验收，最大限度地缩短整改时间，为后续工作创造条件。

7、在合作过程中，注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等，及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。

8、积极组织工程相关各方参加监理例会，听取业主、监理、设计各方对工程施工的指导意见，认真落实各方对总承包单位提出的要求；对要求总承包单位需提交书面资料时，及时提交相关资料，确保监理及时做出决定，保证整个工程的顺利实施。

9、现场验收申请、审批资料的申报要提前提交监理，为监理正常的验收和审批留有足够的时间；为监理顺利开展工作给予积极地配合，在现场质量管理中服从监理的管理。

10、强化对所有入场人员的专项教育，要求充分尊重监理人员，对监理提出的要求积极相应，避免无视监理指示乃至抵触现象的发生。

01.05.02.01.03.对设计单位的配合和服务措施

1、接到中标通知书三日内，我们将立即组织企业内部图纸会审，提出图纸中存在的问题，并尽快报请业主组织“四方”图纸会审和设计交底，解决制约工程实施的相关问题。

2、分包单位进场后，要求一星期内提交初步深化设计方案，经总包、监理等单位会审后完成详图设计。报送设计单位审批后实施(深化设计报批程序见Error! Reference source not found.)；

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01.06.项目管理组织机构

本着结构合理、精干高效的原则，选择综合素质高、具有丰富同类工程施工经验的公司骨干组成项目经理部，实行项目经理负责制，项目班子在公司的直接监督与指导下，履行施工总承包的权力和义务，代表法人全面履约，负责工程的计划、组织、指挥、协调和控制。

本工程用矩阵式项目管理组织。详见“图表06-1”。为保证项目管理机构的执行力度，特做如下规定。

1、工程部由土建项目经理担任负责人，保证工程人、材、机调度及时；

2、技术部由项目总工程师(技术负责人)担任负责人。保证本工程技术部力量、技术先导、及时将技术问题、技术交底转达至第一线操作工人手中，减少中间转传递时间，保证本工程工期及质量；

3、项目经理担任质量部和安全部组员。承担质量、安全责任，加强质量和安全管理，保证本工程质量和安全。

06.01.01.采用项目管理的模式

结合国际工程承包的管理机制，通过建立科学的以责任工程师制为主、以总部职能部门服务为辅的项目管理制度，完善从质量、技术、计划乃至成本和合约方面的管理程序，实现对业主的承诺。同时，根据工程的特点和需要，充分优化组合社会资源，择取一流的专项供应商或分包商进行供货或施工，以确保工程的实施质量达到一流标准。

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06.01.02.01.项目班子素质高

选派一名有丰富的同类工程施工经验的国家一级建造师担任本工程的项目经理，确保该工程的各项目标的实现。

选派一名有丰富同类工程施工经验的高级工程师，担任本工程的项目总工程师，充分发挥技术保障作用，确保各种施工方案对实现质量目标、工期目标等具有指导性、针对性和可操作性。

选派一名建造师担任本工程的生产副经理，确保结构工程优质、高速的完成，为后续工程的插入创造条件。

选派一名具国家一级建造师的项目经理担任机电专业副经理，全面负责机电安装工程的管理及机电安装工程的总承包管理。

选派一名协调能力强，精通分包管理的国家一级建造师担任项目总承包管理部经理，在项目经理的领导下，加强对各专业分包计划编制的指导、检查并督促落实，作好各专业的交叉协调工作，确保工期指标的实现。

06.01.02.02.总包管理力量强

项目部设置项目总承包管理部，在总承包管理部经理的领导下，负责分包管理和界面协调管理。协管机电管理部、深化设计部，协助生产经理、质量经理、安全经理进行对分包单位进行质量管理、安全管理。确保专业管理人员对工程施工涉及的各专业进行全方位的管理。

06.01.02.03.深化设计能力强

项目部设置深化设计部，在项目总工的领导下，配备具有中高级职称的专业技术人员，配合设计院对土建、安装、装饰以及通信工程系统等各个专业进行二次深化，便于各工种之间的协调配合，使施工作品更好的体现建筑师的意图和更好的满足建筑物的使用功能，成为真正意义上的精品工程。

01.07.公司总部与现场管理部门的关系

将本工程列为公司重点工程和直管项目，由公司对工程质量、安全以及成本等方面负总体履约责任。为了确保工程各项目标的顺利实现，总部将在质量、进度、安全文明施工、成本等方面对项目进行监控，主要做以下几方面的支持和监控工作：

1、选派企业内最优秀的人才组建项目经理部，调动全公司范围内的人、财、物等资源为项目服务，并对项目经理部授权。

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2、质量经理和安全经理在项目班子的领导下，并直接对项目的质量和安全统一负责。

3、指导项目经理部建立施工现场质量保证体系、环境和职业安全健康管理体系，制定各项规章制度和保证措施，保障各体系的正常运行。

4、公司将在各个职能方面对项目进行监督，加强过程控制。公司各职能部门每月将现场进行综合大检查，发现问题及时解决，确保各项目标和指标的实现。

5、公司在工程大宗材料采购，主要分包商选择，以及涉及质量及安全等方面具有最终决策权。

01.08.公司总部对现场组织机构的授权范围

项目经理部作为公司在现场的代表机构，在法人授权下具体负责项目的实施，对履行公司与业主签订的施工总承包合同负全面责任。为了确保项目经理部责任的落实，公司总部将对项目经理部进行以下方面授权：

1、参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

2、确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员。确定管理人员的职责，并定期进行考核评价和奖惩。

3、在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权的施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定计酬办法。

4、在授权范围内，按物资采购权采购物资。

5、根据企业法定代表人授权或按照企业的规定选择，使用作业队伍。

6、制定施工项目的各项管理制度。

7、根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。

01.09.项目管理人员及职责权限

项目管理组织机构设置分领导层、管理层、作业层三个层次，按照对人员、资历、业绩的要求设置关键管理岗位，并配备相关项目管理人员，使得总包管理与总包实施项目由主管部门负责管理，项目公共部门负责配合，共同做好生产管理和服务。主要管理人员、技术人员配备及职责权限见下表。

表格0-7 项目管理机构配备情况表

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01.10.主要管理人员及各科室主要职责、权限

根据管理体系图，建立岗位责任制和质量监督制度，明确分工职责、授权范围，落实施工质量控制责任，各岗位各行其职，以科学、有序的状态高效率地完成本工程。各机构和岗位的职责、授权范围具体如下：

表格0-8 主要管理人员及各科室主要职责、权限

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