管理沟通最新重点

建设性沟通就是指在不损害，甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行的确切、诚实的管理沟通方式。

一是沟通目标是为了解决实际问题， 二是实现了信息的准确传递。

三是沟通有利于改善或巩固双方的人际关系，、

建设性沟通三个方面的基本策略 1基于客观信息的策略

完全性，清晰性，具体性，描述，逻辑性 2基于主体定位的策略 自我显性，积极倾听 3基于对象情感的策略， 认同行，一致性，周到性

管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程

沟通取决于传递信息的性质和传递者与接收者之间的关系。 传递的信息必须要清晰明确，必须要让接收者听明白。

管理沟通的内涵

1沟通首先是意义上的传递，意义不仅需要被传递，还需要被理解。

2.在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。 3.沟通的信息是包罗万象的 管理沟通的五种基本策略：沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略和文化策略

三．过程

四．要素。

沟通者 听众 信息 渠道 背景 沟通目标 反馈 七

五．沟通障碍

地位影响 语义问题 感觉失真 文化差异 环境混乱 信息渠道选择不当 无反馈 七

第二章

沟通的基本策略 (主体 客体 如何传递)

各种沟通主体的基本问题 了解 自我认知 自我定位

沟通者的可信度（初始。后天可信度）如何提高可信度 必须理解 如何提高自我沟通的技巧（简述题）三个阶段 目标管理矩阵 了解

影响可信度的因素和技巧 沟通者的自我背景

沟通者策略的选择， 案例 李明义和白露

管理沟通的五种基本策略：沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略和文化策略

沟通主体分析的基本问题 自我认知

“我是谁”——自身的物质认知、社会认知和精神认知，自身内在动机和外在动机。 自我定位

“我在什么地方”——自身的地位、能力、个性特点、价值观和形象等方面的客观定位

沟通者的可信度

初始可信度；在沟通发生之前听众对你的看法

后天可信度(：沟通者在与听众沟通之后，听众对沟通者形成的看法 怎样提高可信度 ? 身份地位 良好意愿 专业知识 外表形象 共同价值

影响可信度的因素和技巧 建立基础 对初始可信度的强调 对后天可信度的加强 将你与地位很高的某人联系起来（如共同署 等级权力 强调你的头衔或地位 名或进行介绍） 个人关系、长期记录 涉及关系或长期记录 通过指出听众利益来建立良好意愿 值得信赖 承认利益上的冲突，做出合理的评估 将你自己与听众认为是专家的人联系起来， 知识和能力 包括经历和简历 或引用他人话语 吸引力，听众具有强调听众认为有吸引通过认同你的听众利益来建立你的形象；运 喜欢你的欲望 力的特质 用听众认为活泼的非语言表达方式及语言 因素 身份地位 良好意愿 专业知识 外表形象 共同价值 道德准则 在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合起来

沟通目标的确定

总体目标 行动目标 沟通目标 。

听众策略(回答四个问题)

根据听众不一样做出策略不一样。听众是谁 听众外面干什么 如何激发听众 听众需要什么

听众策略必须分析四个基本问题

听众是谁?他们了解什么? 他们感觉如何? 如何激发他们 如何与上司沟通

讨论：你是某公司市场部的基层管理人员，硕士研究生毕业已经有三年了。你部门的经理是专科毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。

现在，考虑这样两个问题：(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?(2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。

1目标确定

取得间接上司对你建议的认同 避免直接上司给你“穿小鞋” 2. 分析沟通对象的特点

充分掌握间接上司和直接上司的背景 了解直接上司不愿意接受你的建议的原因 了解直接上司和间接上司之间的关系

了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术

3.分析自身地位和特点

弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?” 弄清楚自身的可信度

弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度 4.沟通信息策略 策略原则：

站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对上司的人身作评论。 信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。 语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。 5. 沟通渠道策略分析

渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。

尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问

第九章危机沟通

危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程

危机沟通的基本原则1主动性原则2真实性原则3承担责任原则4速度第一原则524小时原则6系统运行原则

企业危机管理四阶段理论

1、发现危机：信息管理机构及时将危机征兆信息提供给决策层。 2、确认危机：迅速确认引发危机的因素，寻找应对危机的措施。 3、控制危机：采取应急措施遏止危机发展，把损失降到最低。 4、总结危机：对危机管理过程进行评估，改进工作。

媒体对立法则 1先发制人2公平3针对性4统一口径5息事宁人6不与媒体对抗7留有余的8不让老总充当发言人9

英国危机管理专家里杰斯特著名的三“T”法则：提供真实情况； 提供全部情况；尽快提供情况。

危机沟通的策略 一、危机事前的沟通 1危机事前沟通训练

分析人员、管理决策人员、新闻处理小组、亲属联络小组、发言人 2危机事前沟通方案的设计 危机调查

制定危机沟通方案的基本框架结构

建立组织与政府、媒体之间完备的沟通体系 与顾客建立良好的沟通 二、危机发生时的沟通

（一）相关群体的选择及沟通内容 ＊利益相关者又称为关联群体:

即所谓的那些对组织的产品或服务感兴趣、并且这些产品或服务以这样或者那样的方式影响到他们的生活的人的集合 ＊区分原因：

评估对危机反应，做出更好应对策略；

明确危机爆发后的沟通对象，建立起有效沟通，化解危机 三、危机事后的沟通

与受危机影响的各方进行沟通 保持运营状态 制订计划以避免危机重来

第十三章 冲突

冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不—致的差异 冲突三种不同的观点

观点一：避免冲突 传统观点

观点二：冲突是无可避免的，但可成为利于组织的积极动力，人际关系观点， 观点三：冲突不仅是组织的积极动力，而且其中一些绝对必要 ?

冲突产生的原因 1、个体内心冲突：

双趋向冲突；双回避冲突；趋向——回避冲突； 2、人际冲突：

人际冲突的根源在于缺乏有效沟通。 3、组织冲突：

因为任务、职责方面的产生的牵制和扯皮，一般表现为组织内群体与群体的冲突； 4、角色冲突：

是指一个人所执行的一组相关活动，由角色产生的在组织内（上下级、同事）和组织外（夫妻、朋友等）的一种人际冲突。

1、成员之间目标的对立； 2、成员之间利益需要相争； 3、工作岗位分工不明； 4、分配不公；

冲突的基本原则；

i. 将冲突引导到就事论事的具体事实上 b) 多重解决方案 c) 共同追求的目标 d) 幽默感

e) 平衡权利结构

f) 不要强迫形成共识

五种策略；回避策略，平滑策略，强迫策略，妥协策略，合作策略 沟通五部曲；倾听 告知 针对需求 提出选择方案 当机立断

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