德胜洋楼案例分析 - 图文

德胜洋楼

德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1992年，德胜洋楼注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。

? 中文名称： 德胜洋楼 ? 成立： 1997年 ?地区： 苏州 ?国家： 中国

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基本信息

德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1997年，德胜洋楼注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦

德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止中华人民共和国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。

德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1997年，注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司

（FEDERAL TECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今德胜为止中华人民共和国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。

经过数年的发展，德胜公司现已成为拥有固定资产超过2亿元的企业，中国苏州总部占地约52.5亩；在昆山购地236亩建设“德胜昆山工

业园”，作为公司的工业生产基地。现公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料（按平均每幢300平米计）。

截至2005年12月31日，公司拥有员工1260名。其中接受过轻型木结构住宅培训的工程及技术人员830名；专业管理人员56名；轻型

木结构专家4名；轻型木结构设计人员19名；高级工程师28人；博士生导师2名；独立质量监督人员10名；全面质量服务神秘访客6名；现场施工总监12名；资料员8名。

2 组织架构

德胜的制度设计

德胜(苏州)洋楼有限公司是一家具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业，与一般企业或组织不同，其制度具有非常高的执行率，具体表现在：

1。显性违规行为一经发现、查实，就按奖惩条例100%执行，无一例外，甚至对管理干部的处罚，要比普通员工重10%。

2。未被发现的隐性违规行为比例较小。 独特的3：2：1比例

为什么德胜公司的制度能得到不折不扣地执行呢？这还要从德胜的制度建设说起。

任何一个健全的制度化管理体系都要包括3个组成部分：制度要求条款、实施执行程序和监督检查程序。但是，一般企业通常只有制度要求条款，没有或少有实施执行细则和监督检查程序，通常这三者之间的比例能达到3∶2∶1就不错了。结构决定功能，制度结构的缺陷，导致了许多企业的制度难以落实执行到位。

1：制度要求条款 2：实施执行细则

3：监督检查程序 而德胜的制度要求条款、实施执行细则、监督检查程序三者之间却大约为1∶2∶3的比例

表1 德胜的制度结构

制度的组成部分 制度要求条款 实施执行细则 监督检查程序 德胜制度三个部分的内容 职工守则34条及其他制度要求条款 奖惩条例、试用职工条例、制度学习活动、申明与承诺、财务报销规则、采购规则、执行长值班长制度、复训制度、售后服务制度、仓库管理制度、施工安全及劳动保护措施、开工(准备)报告 权力制约规则、1855规则、听证会程序、解聘预警程序、司法(调查审核)委员会、程序中心、德胜公告、质量督察制度、个人信用系统、神秘访客制度、训导制度、反腐公函?? 德胜制度构成比例 1/6 2/6 3/6 一般企业构成比例 3/6 2/6 1/6

表2 程序管理与制度管理的区别

特征 程序管理 制度管理 1。适用范围 专用性强，有的只适用于某个部门某个岗位，如浇灌 通用性强，适用于全体或大部分员工，如考勤制度。 水泥的施工程序。 2。数量 工作程序相对较多，每个部门，每个岗位几乎都有许 制度条款相对较少。 多专用的工作程序。 3。严格性 一般企业对程序和流程执行的要求不够严格，执行时 一般企业对制度执行的要求较严格，违反制度一般会随意性大，不按程序操作也不被处罚(除非造成严重后果) 受处罚。

表3 程序管理与TQC的区别

特征 TQC 程序管理 管理方式 致力于原料、中间产品、最终产品的监测 致力于程序管控（管控各个工序按程序规定作业） 管理的基本单元 工序产物 工序 关注焦点 产品质量 工作质量 注重什么 虽强调过程，但只注重过程产物，而不是过程的操作，实操作过程 质仍是结果(中间的和最后的) 比如说，制度要求员工不得接受客户的礼品和宴请，许多单位都做出了这样的制度规定。但是怎么操作呢？德胜会针对制度要求条款，提出更具体的执行细则：不得接受20支以上的香烟，100克以上的酒，20元以上的工作餐，违者属于谋取非法收入，一经查实立即开除。

谁来检查监督？怎么检查这个条款的执行呢？德胜人力资源部会向所有的约200家供应商和合作商寄发反腐公函及反馈表，每半年一次，雷打不动。供应商在与德胜公司首次洽谈合作时，就要签一份禁止回扣同意书。

从表1中，我们可以一览德胜的整个制度体系组成： 监督检查程序是重中之重

德胜公司坚定主张，说到就要做到、做好。强烈反对提出一些做不到的、不能兑现的、无法操作实施的制度要求。凡德胜公司的制度，都有详细的、可操作的实施执行细则和监督检查程序。特别是监督检查程序，更是德胜制度执行机制中的重中之重。

德胜在保障制度执行上，采取了多种有效的措施。比如： ●制度每月学两次；

●设立独立督察官与神秘访客； ●听证会； ●实行工地训导； ●解聘预警机制；

●1855规则与吃一年苦工程； ●德胜公告栏等。

德胜人每月1日和15日都要组织学习公司制度，一年20多次。

例如，2007年8月14日，德胜公司第9批赴美访问团到了洛杉矶。当地时间19点30分，访问团6个成员在下榻处召开了公司每半月一次的制度学习例会。会议内容有3项： 1、学习《奖惩条例》中新增加的条款；

2、学习员工读本中的参考文章：《人生六戒》、有关食品和保健方面的文章； 3、讨论公司的音像资料和其他知识产权的管理、保护方面的问题。

又如：德胜为了保证所建的每一栋房屋，达到优异质量，授予质量督察官至高的权力。如果督察官发现质量隐患、材料伪劣及工艺粗糙等恶劣现象，因为坚持原则拒不服从上级，而遭到解聘或开除时，德胜公司还专门有一个特别规定，那就是他应该这么做： 1、立即将质量隐患通报客户； 2、立即报告政府有关部门；

3、立即向媒体披露质量隐患及自己受到不公平的待遇； 4、公司应一次性发足他5年的工资(在完成1、2、3条后)。

德胜的督察工作之所以成效显著，得益于三点：一是选用特殊性格的人担任督察官；二是保证督察官具有崇高的地位和权力；三是对督察官进行特殊保护。 德胜的程序管理

在进行高效率的制度化管理同时，德胜还针对具体岗位或者工序进行程序管理。德胜程序中心已经成立4年了，这是德胜公司为推行程序化管理，专门设立的创新管理机构。

德胜认为，制度管理与程序管理存在一定的区别(见表2)，如果说一个企业的制度是一部总揽全局的“宪法”的话，那么程序管理可以说是具体的“行业法规”了。德胜赋予程序管理4大任务，使各项工作井井有条。

3 历史年表

1998年02月德胜公司被美国住宅协会吸纳为海外会员，成为中国境内唯一一家进入此协会的企业。 2003年09月，江苏省科技厅批准德胜公司为江苏省高新技术企业。

2003年10月，德胜公司一次性顺利地通过了ISO9001：2000质量管理体系和ISO14001：1996环境管理体系的认证。

2003年10月，经教育部门批准，由德胜公司捐资创办的德胜—鲁班（休宁）木工学校正式开学，首批学生于2005年06月毕业，并获得

匠士学位（中国首批）。中国政府相关领导及美国、加拿大和芬兰等国驻华使领馆官员参加了隆重的毕业典礼。

2004年04月，同济大学德胜住宅研究院成立，博士生导师徐政教授任院长。德胜住宅研究院坐落于上海同济大学安亭校区，与同济大学

大众汽车研究院交相辉映，成为同济大学在交通和住宅领域的两大研发基地。

2005年08月，由德胜公司捐资成立的、专门招收家境困难的农村学生的休宁德胜平民学校正式开学。凡进入该校的学生衣、食、住、行、

学杂等费用一律全免。

2005年11月，德胜公司被苏州市科技局、苏州市知识产权局确定为苏州市培育自主知识产权重点企业。 2006年01月，“TECSUN德胜洋楼”被江苏省工商行政管理局认定为江苏省著名商标。

2005年12月，《德胜员工守则》面向全国正式发行。德胜公司把自己多年来从自身的企业（中国境内）管理实践中总结出来的经验毫无

保留地奉献给了社会。

为了开拓员工的视野，增强专业技能，从2001年开始，德胜公司每年派送一批普通员工和技术骨干赴美国、加拿大、芬兰等国家学习和复

训，以便更好的服务于我们的客户。

德胜公司一贯重视环保事业，2004年03月17日，德胜公司被苏州工业园区评选为2003年度环保先进企业。2005年11月，德胜公司获

得“中国生态建筑奖（节能环保技术领先施工企业）”，系全国唯一获得该荣誉的施工企业。

德胜公司自创建以来，一直积极参与社会公益事业，尽最大努力回报社会。据不完全统计，截至2005年底向西部大开发、贫困人群、各种

学术团体、学校及其他文化事业等捐款过千万元。

德胜公司将继续不断完善以“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”为核心的价值观体系，在保持公司健康有序地发展的同时，努力承当一定的

社会责任。

4 公司理念

德胜根据程序的要求，提出了许许多多的细节规范： 旋空调的塑料螺丝，用旋铁螺丝的方法旋是不行的；

2593这栋房子，工地上3寸的L型弯头，计划用3个，结果用了5个，得写出理由来; 每6寸钉一个钉子，就不可以在6寸半或7寸处钉钉子；

洋楼里的一个死角，按程序要花20元的油漆，就不可以偷工减料； 钉石膏板要把施工者的名字写在板头上；

接待室规定天晴开哪几盏灯、下雨又加开哪几盏灯，必须严格执行，接待参观的样板房，规定范围内的灯、音乐唱机和电视必须打开； 小区的绿化有虫害，必须弄清楚食叶类和食汁类不同类别的害虫，前者用“敌杀死”，后者用“绿叶通”。 在德胜，做事情不允许“基本上理解”、“大概这么做”。

5 企业文化

德胜公司的企业文化核心是：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。德胜的高层深信：“制度只能对君子有效，对于小人，任何优良制度的威力

都将大打折扣，或者是无效的。”德胜公司呼吁人们做一个合格的员工，应努力使自己变成君子。

同时，德胜公司也首先以君子示人。比如： 不实行打卡制； 可以随时调休；

可以请长假去另外的公司闯荡，最长可达3年，保留工职和工龄；

对于试用期的职工作出特别提示——您正从一个农民转变为一名产业化工人，但转变的过程是痛苦的； 费用报销不必经过领导审批，签上自己的名字即可，涉及证人的需加上证人的签字； 公司不能接受员工因办公事而自己垫钱（支付）的事情发生;

工人发现劳保用品、劳保设备欠缺或质量太差无法使用，可以拒绝工作，此间仍享受正常的上班待遇； 带病工作不仅不受表扬，而且可能受到相应处罚；

公司不认同职工冒着生命危险去抢救国家财产、集体和他人财产的价值观，奉行“生命第一”的原则；

如果说，海底捞你学不会的原因在于——公司很难真心对员工好。精明的老板爱打小算盘，结果往往丢了西瓜，捡了芝麻。那么德胜洋楼你学不会的原因在于两点——第一，公司很难真心对员工好，比如把农民工变成绅士。第二，公司很难制定详细的制度并且十二万分地遵守和执行。

德胜洋楼：中国式管理的新范本

这是一家真实到令人震撼的公司。它建造的美式木结构住宅超过了美国标准，它把农民工改造成高素质的产业工人和绅士，它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经，这一切成功源自德胜朴素的价值观。 引子：把话说透，把爱给够

“工友们，严肃紧张的制度学习会之后，团结活泼的拍卖会时间到了！”一位操着湖南普通话的小伙子快步走上前台，拿起话筒，以兴奋的语调宣布了一场拍卖会的开始。这是德胜(苏州)洋楼公司一间不大的中餐厅，里面摆放了五六张方桌和长条桌，员工们团团围坐在桌旁的藤椅和方凳上，瞪大了眼睛，张望着前方的台子——那里摆放着将要被拍卖的物品，有丝绸围巾、高山生态茶、迷你音响、浴巾，甚至还有特色小菜??

外行看热闹，内行看门道。在旁人看来，这样一场热热闹闹的拍卖会不过是一台自娱自乐的员工晚会。但是如果你了解了个中的良苦用心，就明白这绝对不是一场拍卖会那么简单。一场小小的拍卖会其实经过了深思熟虑的制度设计，背后体现了该公司独特的管理逻辑，其一：反腐败；其二，让员工有尊严地得到实惠。其三，培养员工的社会责任感，让员工为社会献出一份爱心，可谓一举三得！

《德胜公司员工读本》中的《反腐公函》明确规定：“员工在商业关系中不可夹杂有任何形式的腐败行为”。然而，每年都有一些客户出于感激与欣赏，赠送各种礼物给德胜员工。怎么办？如何对待这些来自客户的真诚回馈？德胜公司的解决办法是：首先把礼品收受情况以简报形式公之于众，然后把礼品拿到公司内部拍卖会上进行拍卖，所得款项全部捐献给长江平民教育基金会 。这就是德胜公司在反腐方面的严格举措，此举既杜绝了员工受贿现象，同时也照顾了客户的一片心意。

然而，在制度上“把话说透”的同时，德胜公司在文化上还倡导“把爱给够”——让员工有尊严地获得实惠”。拍卖会上一条色彩优雅的素绸缎大方巾，商场里的价格在200元以上，而起拍价只有50元。员工们你拍我抢，三条绸缎围巾转瞬间在120-150之间的价位被员工们拍得。一方面，员工为教育基金会捐献了一份爱心，自豪感油然而生(尽管他们并不属于高收入阶层)；另一方面，员工自身也得到实惠——会上所拍得的物品往往具有很高的性价比。

一场小小的拍卖会，既反映出德胜的制度之严，也折射出德胜的爱心之深！这是德胜公司一贯的管理之道，在制度上绝不放松对员工的严格要求，在私下里以润物细无声的方式把关爱渗透给员工。在这里，你看不到任何环节上的粗放式管理或草率处理；在每一个细微之处，你都会发现：这是一个“用心”在做管理、“用心”做制度设计的企业。 把农民变成绅士

总部位于苏州工业园区波特兰小镇的德胜洋楼成立于1997年，员工不足千人，其中很大一部分是由农民工构成的建筑工人。德胜洋楼不是房地产开发商，而是一家房屋建造商，其主业是设计和建造美制木结构住宅(一种轻型木结构的低层单户住宅，中国俗称“美制别墅”)。因此，德胜洋楼公司可以说是“洋”与“土”的结合——盖的是洋楼，但盖洋楼的是中国最土的农民工。公司目前年营业额近6亿元人民币，占据国内70%的市场份额。

尽管在过去的十多年里，中国房地产业飞速发展，但是建筑行业里并未形成真正意义上的“产业工人”。建筑工地上辛苦作业的施工队，基本都是由打零工的农民构成。那些今天还在田里赤脚干活的农民，也许明天就挥舞着泥瓦刀，站在了高高的脚手架上。缺乏专业训练、临时拼凑而成的农民工队伍如何确保建筑质量达标？没有社保和医保，住房、吃饭、工作条件皆简陋的农民工，如何提高职业素质和技术素质？没有高素质的工人，又如何能建造出高质量的房屋？理解了这些，你也就大概理解何以中国的住宅质量经常会出现“滴、漏、跑、冒、渗”等问题。

在德胜公司，你找不到传统意义上的农民工。这里没有四处打游击干活、年底讨薪无门的苦哈哈的农

民，取而代之的是有正式编制和正式职工待遇的建筑工人。这些出身农民的木工、瓦工、电工等，在德胜公司不仅被训练成合格的产业工人，而且被改造为文质彬彬的绅士。这个转变是怎样发生的？ 1、给员工绅士的待遇

从2002年开始，每年冬天的圣诞节，德胜公司都会在苏州最豪华的五星级酒店举行一年一度的盛大晚会。公司全体员工，包括各个工地上的建筑工人，不远千里赶回苏州，参加圣诞之夜的公司年会。当德胜公司第一次联系苏州喜来登酒店的接待人员时，酒店方曾经非常担心：几百名农民工在这样高档的酒店里狂欢会不会闹出一些尴尬的事情？然而，实际情况却令酒店人员大为惊讶，这些农民工的行为之端正超过了酒店所接待过的国家干部。几百人的宴会厅里，一切井然有序，不仅没有出现大声喧哗、乱撒酒疯或者随地吐痰、抽烟的现象，而且所有的农民工都衣着得体、彬彬有礼、自然大方，俨然一副绅士的作派。酒店的经理也忍不住赞他们是“民工的面孔，绅士的风度”。

把全体农民工请到五星酒店来开大会，这恐怕是国内仅有的一家公司。德胜之所以舍得花费巨资，每年召集员工到最豪华、最高档的酒店开会，是为了让每位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。因为，只有受人尊重、拥有尊严的员工才能反过来尊重自己的工作，才能把自豪感带入工作之中。

在我们国家，机关干部和企业高管出国考察是常有的事情，但是有谁听说过农民工出国考察？德胜公司就有这项措施，只要工作满五年，每个农民工都可以免费出国考察一次。公司每年都组织一批员工到欧美国家去参观学习——创始人聂圣哲 的心愿是让所有员工今生都能有一次机会出国看看外面的世界。 德胜并非只是“偶尔”才给员工们这样的绅士待遇，在日常管理中，它也同样尽其所能把最好的工作和生活条件给予员工。与大部分的建筑工地不同，德胜的建筑工地有如下特点：施工现场整洁干净，工作服、安全帽以及各种安全设施都齐全；工人不准带病上班，如果发现带病坚持上班，每次罚款30～50元；食宿条件非常好：宿舍24小时有热水供应(条件好的还有空调)，一日三餐有丰盛的热菜热汤，只有要花一两元钱就能吃饱吃好(公司给员工每人每天补贴伙食费20～30元)。 2、培养良好的个人习惯

把散漫的农民工变成绅士和合格的产业工人，仅仅给予他们绅士般的生活待遇是不够的，德胜公司在业务培训和素质教育方面所下的功夫也毫不含糊。对于每位尚处于试用期的新职工，公司会做出特别提示：“您正从一个农民转变为一名产业化工人，但转变的过程是痛苦的。”

德胜对农民工的改造从最基本的个人卫生开始，在德胜的试用职工条例中有非常详细的规定，比如：每天至少刷牙一次，饭前便后必须洗手，尽快改掉随地乱扔垃圾的习惯，尽快改掉随地大小便的习惯，卫生间用完之后，必须立即冲刷干净，等等。

不要觉得这些规定太琐碎或者太初级，事实上，不少受过良好教育的国人至今也改不掉乱扔垃圾的习惯；不少城市人在用完卫生间之后，也不屑于冲刷干净。“一屋不扫，何以扫天下”？日常生活中的卫生习惯和行为表现最能反映一个人的基本素质。基于此，德胜从最基本的卫生习惯着手，来逐步提升农民工的个人素质。

在工作场合，德胜要求员工“衣冠整齐、不得打闹、不得穿拖鞋”，“工作时间埋头工作，不说闲话和废话”，“礼貌待人，见面问声好，分手说再见”，“做错任何一件事情，必须立即向上级反映，不诚实的人是得不到信任和重用的”。

此外，针对员工的一些不良嗜好，公司做出了更为严格的规定，如：工作期间，中餐严禁饮酒，晚上需要加班的也严禁饮酒；除春节法定假期外，任何时间都严禁赌钱。如果员工被发现赌博或者违反饮酒规定的，经规劝不改者，就会受到公司的解聘处理。

除了硬性的制度约束，集体的同化力量也很重要。每有新员工加入，公司都会有意识地把新、老员工安排在一起工作，比如让9个老员工带1个新员工，在老员工影响下，新员工很快就会被同化。但是如果比例不合适的话，比如让7个老员工带3个新员工，那么不仅新员工不会被同化，老员工反而可能被带坏。 德胜的管理原则是“把话说透”(对员工的要求体现在规章制度中)和“把爱给够”(给员工足够好的待遇和福利)，但是德胜也绝对不是一个容忍混子的老好人公司。它遵循国际通用的“1855规则”：10%的员

工到年终要重奖，80%的员工予以肯定，5%的员工受到批评，最后5%的员工要被解聘。这最后5%的员工指的是有意怠慢工作或者工作不努力、未能完全履行自己职责的员工。

不过，这个解聘不是真正的解聘，而是给员工一次自我反省的机会。员工在一个公司待久了，待舒服了，难免产生惰性，所谓“三年一小痒，七年一大痒”，不良习性有可能故态复萌。那么，公司就让他们清醒一下，把他们放到外面去，让他们吃吃苦头。被末位淘汰制筛选下来的员工在外面打工一年，就会重新发现公司的种种好处，因为在外面打工找活儿很不容易，就算找到活儿又担心拿不到钱。如果这些员工果真心有悔悟，并诚恳改过，公司也愿意敞开怀抱，再度接纳他们。这就是德胜公司的“吃一年苦工程”。这个举措又一次体现德胜公司宽严结合的管理原则：一面是冷酷无情的末位淘汰制度，另一面是以人为本、关怀包容的爱心文化。 把“小人”变为君子

德胜之所以对农民工如此善待和关爱，与创始人聂圣哲的个人经历和思想分不开。聂圣哲出生于安徽休宁山区一个极为贫穷的农村家庭，在去四川成都上大学之前，他自述“自己是一个曾经没有见过公共汽车、没有洗过淋浴、不知道打电话还要拨号码”的农村孩子。品尝过贫穷滋味的他，对农民兄弟始终怀有一份深沉的感情和厚重的责任感。

在聂圣哲的家乡，如同大多数农村山区一样，只有少数孩子有机会接受高等教育，而剩余的大部分农村劳动力，由于缺乏系统的劳动技能训练、不具备合格的劳动素质，只能依靠出卖原始劳动力来谋生，其艰难和贫困程度可想而知。要想真正帮助农民改变贫穷落后的命运，必须从根本上提高农村劳动力素质。在聂圣哲看来，中国的正统教育属于精英教育和应试教育，培养的是坐办公室的白领阶层。而中国当下最需要的是职业技能教育，培养的是训练有素的蓝领工人。聂圣哲创办德胜公司的目的之一，就是为了帮助农民改变命运，力图通过企业的在职教育来提升农民素质，使农民不再彷徨失措。

毋庸置疑，无论是从个人生活上把农民改造为绅士，还是从职业素质上把农民改造为合格的产业工人，都远不是一朝一夕可以完成的事情。对于散漫惯了的农民工，首要任务是让他们学会敬畏制度和遵守制度。聂圣哲本人对此有很精辟的见解，他曾经说过：“一个不遵守制度的人是一个不可靠的人，一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族。”中国很多事情往往并不是没有制度，而是有了制度不按制度办事，或者在执行的过程中打折扣、走捷径。聂圣哲对于国人好耍小聪明的习惯深恶痛绝，他认为正是国人好走捷径、不守规矩、不老实按制度办事的风气，导致中国企业无法像德国和日本企业那样制造出精品。在某种程度上，他很欣赏德国人那种严谨到近乎死板的民族性格，认为这种没有灵活性的机械态度其实是一种宝贵品德，能够保证制度的忠实执行、产品质量的稳定以及实验数据的可重复性。

为此，德胜公司花费了很大力气细化和完善公司的各种制度规定。德胜的员工人手一本员工手册，这本手册的最新版本长达268页，内容可谓洋洋洒洒、包罗万象，除了上文提到的关于个人卫生和工作习惯的规定，还有关于生产和运营各方面的详细规定：财务报销、采购规则、质量监督、工程管理、仓库管理、安全管理、用车规定，等等。为了保证制度能够“融入员工的血液”，所有员工，在每个月的1日和15日的晚间都要集中在一起学习召开制度学习会，每次学习某一方面的制度条例，学习时间为半小时。会议采取接龙形式，由在座员工每人朗读一句话，以保证大家的注意力不分散。每月两次的制度学习会旨在给大家反复灌输遵守制度的重要性，久而久之，这些制度规定就在员工的脑子中生了根，成为无形的约束。(制度学习会之后即是本文开篇提到的物品拍卖会，这两个会议是德胜公司内部著名的“两会制”)

与此同时，聂圣哲也认识到，制度与人的问题不是截然对立的，并不是有了好的制度环境，才能培养高素质的人，这其实是你中有我，我中有你的关系，是先有鸡还是先有蛋的问题。有了高素质的人，才能遵守制度，制度才能有效运行；有了制度的约束，人才能守规矩，成为高素质的君子。假如只有良好的制度，没有具备良好素质、愿意遵守制度的人，制度也就成了一页废纸。假如只有高素质的人，没有良好的制度设计，那么失去制度约束的君子也会逐渐走偏。因此，他一再申明，“制度只能对君子有效，对于小人，任何优良制度的威力都将大打折扣，或者无效。德胜公司的合格员工应努力使自己变为君子，或者说，要靠近君子，远离小人。”(这里指的“小人”不是人们通常认为的“坏人”或“恶棍”，而是儒家所定义“君子”的反义词，指的是不严格遵守道德规范和规则的人)。

德胜要求员工做君子，最明显的一个例子是财务报销制度——员工报销任何因公费用或者规定可以报销的因私费用，都不需要领导签字，只需要写上费用发生的时间、地点和原因，经手人自己的姓名。有其他人同时经手的，可以作为证明人在相关发票上签字证明，就可以到财务部报销。报销时，财务部的出纳员首先要宣读一份声明：“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的惩罚，并付出相应的代价，这个污点将伴随你一生。如果因记忆模糊自己不能确认报销凭据的真实性，请再一次认真回忆并确认凭据无误，然后开始报销，这是极其严肃的问题。”每一次报销时，财务人员都要不厌其烦地履行这样一种宣读声明的仪式，以教育和提醒员工务必对自己的行为负责，对自己的信用负责。之后，员工把报销凭证交给出纳员即可完成报销，职工的报销凭证则会输入公司的个人信用计算机辅助系统。

在德胜公司看来，费用报销事关个人信用，既然是个人信用问题就应当让员工个人承担！主管领导有什么权力给员工签字？如果主管签了字，报销的责任就等于转嫁到了主管身上，主管必然要为员工的行为担责，这是很不合理的制度。报销不需要领导签字，就是让员工为自己负责，让员工自己选择做一个君子，而不是小人。

在受到反复教育和提示之后，假如员工还是做了“小人”怎么办？德胜有一套完善的处理制度——“我们要建立一个机制，就是当一个小人把我们的诚实或宽厚当成是懦弱时，我们要坚决予以反击”。德胜公司建立了一套个人信用计算机辅助系统，该系统可以从职工的报销单据中分析出单据的真实性以及此笔费用的必要性，也可以通过归纳法分析出职工的报销习惯，从大量的数据分析中对异常情况进行预警。每位职工的守信与不受守信的行为都被记录在该系统里。任何腐败与欺诈行为一旦通过抽样调查和个人信用计算机辅助系统被发现，员工就会为自己的不诚实行为付出昂贵的代价。

无论德胜的建筑工人还是物业服务人员，他们的教育程度和文化背景并不高(以初中和中专学历为主)，但是在这样一家非高学历员工构成的公司里，员工可以上班不用打卡，随心所欲地调休，不需要主管签字就可以完成费用报销。为什么？为什么连一些知识型企业也无法做到的人性化管理，德胜公司却敢于尝试？答案在于制度与文化的双管其下。一方面，德胜有明确的制度规定、严格的监督机制和奖惩手段；另一方面，德胜也时刻不忘借助文化和教育的力量——每月两次的制度学习会，每次报销前都要宣读的提醒声明——这些都在潜移默化地影响着员工，促使他们远离小人，成为君子。 把管理贵族变为精神贵族

德胜管理体系还有一个鲜明的特点：坚决反对官僚主义。这一点也与创始人聂圣哲对传统文化的反思分不开。在他看来，长期受儒家文化影响的中华民族往往有两种表现状态，要么是散兵游勇的游击状态，要么就是人浮于事的官僚状态。什么是官僚状态呢？聂圣哲给了一个定义：当你有了权力牛哄哄时就是官僚文化；当你有了权力对别人漠视就是官僚文化；当你有了权力对别人不尊重就是官僚文化；当你很多的事情不想亲自去做，就是官僚文化。官僚文化的危害很大，它不仅会毁掉人与人之间的真诚，而且使公司的效率低下。官僚文化里只能使庸人得到满足，使官迷们如鱼得水，却不能使真正有才干、有实干精神的人脱颖而出。

那么，如何对权力进行制约？如何让智慧拥有发言权？而不是让权力压制智慧？德胜公司提倡精神贵族，反对管理贵族。 1、反对管理贵族

何为管理贵族？管理，本应“管人”和“理事”并重。但是相当一部分国人是官迷，只想当官，不想干事；当上官之后，只想“管人”，却不愿“理事”。那些喜欢颐指气使地指挥别人做事，自己不愿意动手实干的管理者，即为管理贵族。反对管理贵族的第一步是从尊重劳动开始。按照聂圣哲的说法，“我们民族的文化中，一直都有一种蔑视劳动的风气，是奉行不劳而获的。我希望大家从不劳而获的思维方式当中走出来，变成一个劳动的敬畏者”。

所有德胜的新入职人员，无论是管理者还是普通员工，首先都必须在物业中心接受三个月的培训，培训期间从事打扫清洁、帮厨以及园林护理工作，其中房间的保洁工作必须达到五星级宾馆的保洁要求——有个说法是，马桶必须清洁到打扫者敢于从中舀上一杯水来喝的程度。这并非杜撰，事实上，德胜公司的

创始人聂圣哲曾经亲自给员工示范洗马桶，并用马桶水来漱口。

三个月培训结束后，劳动能力达到合格标准，新员工才能转正，分配到各个部门工作。如果没有达到要求，还要继续打扫卫生三个月，直到合格为止。所以，无论是高层管理人员，还是专业人员，要想在德胜工作，首先要过体力劳动这一关。德胜希望通过这样的体力劳动，去除管理受培训者身上的浮躁与傲气，养成扎扎实实、耐心细致的工作习惯和务实精神。

反对管理贵族的第二个表现在工牌上，所有管理人员的工牌上都有一句话：“我首先是一名出色的员工。”这句话对于管理人员尤其含义深刻，它时刻提醒每一位管理者不要以管理贵族自居，不要高高在上，而要对每一个下属平和对待，对每一个员工的请求及时回复，踏实、认真地处理每一件事情。在德胜公司，一旦发现某位管理人员对员工吆三喝四，甚至冲员工拍桌子、发脾气，就会有人报告督察官，而督察官会对这位犯了官僚主义错误的管理者进行批评教育，让其给员工赔礼道歉。

反对管理贵族的第三个表现是“代岗制”。在德胜公司，无论是建筑工地的总监、副总监，还是公司总部的各个部门经理，都要遵守代岗制。所谓代岗制，是指管理人员每月必须抽出至少一天时间来参加一线劳动，具体工作由程序中心负责安排。这一天，该名管理者必须作为一个普通的员工参加劳动，或者接待客人，或者打扫房间，或者在建筑工地上做一天泥瓦工。如果有一天你在德胜公司里行走，看到一位正在清扫街道或者擦拭玻璃的中年人，那很可能是他们的财务经理，也可能就是人力资源总监。

德胜每一项制度设计的背后都有着独特的管理逻辑和哲学思考，代岗制亦是如此。在聂圣哲看来，并不只是政府机关里才有官僚主义，大多数公司里也存在着严重的官僚主义，不少大公司就是被官僚主义毁掉的。尤其是在中国的“官本位”文化影响下，中国人个个是官迷，人人向往着当官，因为一旦当上官之后，只要动动嘴指挥下属，就万事大吉了。这样的官僚作风必然造成公司人浮于事、效率低下。而德胜公司就像大海里的一块礁石，每个月都要狠狠震一震，否则官僚主义就会像小海螺一样附着在上面。 此外，干部不脱产，经常到一线岗位工作，才能更好地把握现场的真实情况，加深对一线工作的细节了解。如果长期脱产，干部们就会逐渐脱离实际，成为“主观臆测”的奴隶。事实上，德胜干部的确得益于这项措施，他们的很多灵感、很多改进都是来自现场的激发——只有身体力行地参与了实践，才能做出合理的判断和决策。

反对管理贵族的第四个表现是对干部的要求比普通职工更严格。在德胜公司，管理人员，特别是高层管理人员，职位越高，越要精确按程序处理工作、办理事情，更要严格服从公司统筹安排和热情接受各个部门(或个人)的工作帮助与协调的请求。如果稍有怠慢和偏差，处罚将比普通职工严厉2～10倍。 为了反对管理贵族，德胜还设立了督察部。督察部下设质量监督官、制度监督官、公平公正官、神秘访客、巡视员。这些监督人员拥有至高无上的监督权，任何干部都不得抗拒督察官的监督和批评，这非常有效地保证权力受到了制约。

俗话说，光说不练假把式。由于官僚主义的盛行，不少大型企业的管理者都成了纸上谈兵的官僚，光说不干，导致组织冗员现象严重，组织结构臃肿。而德胜公司很幸运地拥有一个精简高效的组织结构，它的管理成本很低，因为它不设置总裁办，也没有副总裁，只有几个部门总监和经理，上千人的公司一共只有十几名管理干部。更令人惊讶的是，长期以来，整个销售部只有一个人——王中亚，他既是领导，也是员工。再比如，负责访客参观事务的知识产权与文化中心总经理赵雷，既是主管(安排和协调参观事宜)，又是接待员和解说员，同时还兼任司机，并且平时还主管知识产权事务。如果换做其他公司，这份工作任务至少需要三个人来分担。而德胜的管理者却总是像普通员工一样冲锋在第一线，身兼多职、一人多能。 对此，长期研究丰田制造体系的日本管理专家河田信先生，来到德胜之后也不由得赞叹：“德胜公司把管理者与员工视为一体，能实现这一点太不简单了！” 2、洗马桶精神

德胜体系不仅对管理者与员工一视同仁，而且要求人人都成为劳动者。德胜有一种敬畏劳动的企业文化，在这里，劳动是一件光荣的事情，没有劳力者与劳心者的区分。普通员工只要诚实、勤劳、有爱心、勤恳地工作，就会得到同等的尊重。

以洗马桶为例，它是体力劳动，也是一种个人修行方式。洗马桶的活儿看似简单，但是要把马桶清洗

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