2015年5月人力资源二级考试总复习串讲

2015年05月第三版新教材 押题

第一章 人力资源规划

一、企业组织结构设计 P13 （一）、企业组织结构设计的内容

包括：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容。 （二）、组织的职能设计

1、组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解。

2、组织职能设计的方法：基本职能设计-关键职能设计。 （三）、组织的部门设计

1、部门纵向结构设计方法 （1）、管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法

影响因素：

工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。

（2）、管理层次的设计方法

1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；

2）有效的管理幅度与管理层次成正比； 3）选择具体的管理层次； 4）对个别管理层次做出调整。 2、部门的横向结构设计方法： （1）、从企业总体结构来看，分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法。 （2）、按照不同对象和标志，还包括：按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。

3、企业各个管理和业务部门的组合方式 常见的部门组合方式主要有： （1）、以工作任务为中心来设计部门结构。包括：

直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。

（2）、以成果为中心来设计部门结构，包括事业部、超事业部制和模拟分权制模式。 （3）、以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构，包括： 多维立体、流程型和网络型组织结构等。

二、企业组织结构变革的程序 P25 （一）、组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构进行诊断分析。

1、组织结构调查：（现状分析）

对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。

系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 2．组织结构的分析： 3．组织决策分析：

在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。 4、组织关系分析：

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（二）、实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点。

1、企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有： （1）、企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、成本增加等。 （2）、组织结构本身病症的显露，如指挥不灵、信息不畅等。 （3）、员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少等。 2、企业组织结构的变革方式： （1）、改良式变革。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。这是企业中常用的方式。

（2）、爆破式变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。 （3）、计划式变革。组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划变革方式。

3．排除组织结构变革的阻力 措施：（1）、让员工参加 （2）、推行培训计划 （3）、大胆起用年富力强有创新的人才。 （三）、企业组织结构评价

对变革后的组织结构进行分析,考察组织变革的效果和存在问题，将信息反馈给实施者,修正变革方案，为以后调整和变革做好准备。

三、内部供给预测的方法：马尔可夫模型 P92（重点）

马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，然后再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。

马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。

例题一：

中天会计事务所由于公司业务日益繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，解决该公司出现的这种问题的有效办法是要实施人力资源的供给预测技术。根据对该公司材料的深入分析，可采用马尔可夫模型这一供给预测方法对该事务所的人力资源状况进行预测。

马尔可夫分析法是一种统计方法，其方法的基本思想是：找出过去人力资源变动的规律，用以来推测未来人力变动的趋势。马尔可夫分析法适用于外在环境变化不大的情况下，如果外在环境变化较大的时候这种方法则难以用过去的经验情况预测未来。马尔可夫分析法的分析过程通常是分几个时期来收集数据，然后在得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动频率，就可以推测出人员的变动情况。 二、项目策划

（一）第一步是编制人员变动概率矩阵表。

根据公司提供的内部资料：公司的各职位人员如下表1所示。 表1：各职位人员表 职位 代号 人数 合伙人 P 40 经理 M 80 高级会计师 S 120 会计员 A 160 制作一个人员变动概率矩阵表，表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期（如从某一年到下一年）在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比（以小数表示）。（注：一般以3—5年为周期来估计年平均百分比。周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。）

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答：

1、人员变动概率矩阵表

P M S A 离开企业

P 0.8 0 0 0 0.2 M 0.1 0.7 0 0 0.2 S 0 0.05 0.8 0.05 0.1 A 0 0 0.15 0.65 0.2

P:40*0.8+80*0.1=40 M:80*0.7+120*0.05=62 S:120*0.8+160*0.15=120 A：120*0.05+160*0.65=110 职位名称 P M S A 预计内部供给 外部供给（外部招聘） 期初人数 40 80 120 160 P 32 8 -- -- 40 0 M -- 56 6 0 62 18 S -- -- 96 24 120 0 A -- -- 6 104 110 50 离开企业 8 16 12 32

例题二：

某企业四类人员的转移矩阵为：

1 2 3 4 离开企业

1 0.7 0.2 0 0 0.1 2 0.15 0.8 0 0 0.05 3 0 0.15 0.75 0.05 0.05 4 0 0.05 0.15 0.7 0.1

其初始人力资源分布见下表：

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类别 1 250 2 200 3 160 4 100 总计（人） 710 如果每年给每一类的职位补充100名员工，则可以测算该企业三年后的人力分布状况 t=1时候计算：

1： 250*0.7+200*0.15+160*0+100*0+100=305 也就得到： 类别 t=0 t=1 t=2 t=3 1 250 305 364 426 2 200 339 476 611 3 160 235 303 363 4 100 178 236 280 710 1057 1379 1680 总计（人）

例题三：

某家销售公司在2009-2012年间的人员变动情况，是用比例的形式表示的。从表中可以看出，公司的区域经理，到2012年年初，有75%还在本职岗位上，有25%离职；公司的分公司经理，75%留在本岗位，15%离职，5%晋升为区域经理，5%降级为经营部经理；经营部经理90%留在本岗位，5.8%离职，4.2晋升为分公司经理；业务主管73%留在本岗位，24.3%离职，2.7%晋升为经营部经理，业务员81%从事原职务，2.8%晋升为业务主管，有16.2%离职。 职位名称 区域经理 分公司经理 经营部经理 业务主管 业务员 2009年1月-2012年1月 区域经理 分公司经理 0.75 0.05 0.75 0.042 经营部经理 0.05 0.9 0.027 业务主管 0.73 0.028 业务员 0.81 离开公司 0.25 0.15 0.058 0.243 0.162 假如本公司2013年与2012年相比，公司的市场规模、经营策略等方面没有太大的变化，根据下表中所示的公司人员的变动率与2012年年初人员的数量，就可以预测到2013年1月的人员供给量以及相应人员的需求量。 职位 区域 分公司 经营部 主管 业务员 期初 人数 4 20 96 264 1258 2013年1月（人） 区域 3 1 -- -- -- 4 0 分公司 -- 15 4 -- -- 19 1 经营部 -- 1 86 7 -- 94 2 主管 -- -- -- 193 35 228 36 业务员 -- -- -- -- 1019 1019 239 离开 1 3 6 64 204 -- -- 预计内部供给 外部供给（招聘） 业务主管每年平均的离职率在24.3%左右，那么业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：

1、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；

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2、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；

3、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。

第二章 招聘与配置

第一个：

一、结构化面试问题的类型 P164

具体可分为七种类型：

1、背景性问题（个人背景、家庭背景、兴趣爱好等） 2、知识性问题（如专业知识）

3、思维性问题（你认为一个人成功的标准是什么） 4、经验性问题（你做过什么事） 5、情境性问题（假如、如果开头的）

6、压力性问题（你好像不适合我们这里的工作？） 7、行为性问题（你以前是如果做这件事的） 二、行为描述面试的概念 P165

行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。

行为描述面试的实质

1.用过去的行为预测未来的行为 2.识别关键性工作要求 3.探测行为样本

（一） 行为描述面试的假设前提 1.过去能预示其未来行为 2.说和做是截然不同的两码事 （二） 行为描述面试的要素

在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：（STAR）

1．情境（situation）2．目标（target）3．行动（action）4．结果（result） 三、结构化面试的应用举例 P169

1、你对要报考的单位有什么了解吗？是通过什么渠道知道的？（背景性问题）

2、你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，接下礼物并连连道谢，这是你如何向对方说明你的真正来意，又不伤害对方的面子？（情境性问题）

3、从你的自我介绍中知道你做过管理工作，能否请你举一个你认为管理成功的工作例子，详细说明你从事计划、组织、协调方面的情况。（行为性问题）

4、随着经济发展，环境污染也日益成为百姓关注的问题。你对环境与发展的关系有什么见解？（思维性问题）

5、《红楼梦》中你最喜爱的人物是哪一位，作者塑造这一人物的个性是什么？（知识性问题）

6、如果报酬等条件相当，任你选择，你更加倾向于在一线生产岗位，还是到科室当一名办事员？（意愿性问题）

7、如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你一些属于别人职权范围内的工作，对此同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？（情境性问题）

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四、行为描述面试的应用举例 P171

第二个：

一、无领导小组讨论步骤 P180 （一）、测评要素：评价人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。 （二）、测评对象：适用于那些经常需要人际沟通的岗位员工的选拔，例如人力资源部主管、销售部经理等。 （三）、测试程序：

1、前期准备 （1）、.编制讨论题目

1）、进行工作分析了解岗位需要的能力和素质 2）、收集编制有争论性、结合工作实际的题目 （2）、设计评分表：评分标准和评分范围。 1）、应从岗位分析中提取特定的评价指标； 2）、评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内；

3）、确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差四等级分配分值。

（3）、编制计时表：发言次数和时间。 （4）、对考官的培训 （5）、选定场地：考桌一般排成圆形或方形，座位安排无主次，抽签方式决定，与考

官保持一定距离。

（6）、确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，6－9人一组，保持同组成员相互陌生 2、具体实施阶段 （1）、宣读指导语 （2）、讨论阶段 测评者观察要点：

（发言内容\\发言的形式和特点\\发言的影响) 3、评价与总结（讨论会）

考官应该着重评估被评价者以下几点： （1）.、参与程度 （2）、影响力 （3）、决策程度 （4）、任务完成情况（5）、团队氛围和成员共鸣感

二、资源争夺型问题设计 P184

第三章 培训与开发

一、企业员工培训需求分析程序和步骤 P216 （一）、企业员工培训需求分析(前提) 1、企业战略分析：

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战略类型 成本领先战略 对组织和技能的要求 结构分明的组织和责任、严格的成本控制、良好的加工技能、低成本制造系统 先进的研发系统、强大的创新能力 对培训的要求 培训以降低成本、提高效率为核心，主要开展降低成本提高业务技能方面的培训 进行有个性、有针对性的培训，要围绕新技术、新方法、新知识开展培训 培训集中在特定的某个领域或几个方面进行 差异化战略 集中一点战略 针对具体战略目标，在相关领域培训技术和经营管理能力 2、组织分析：工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析。

3、任务分析：(四个步骤)

1）、根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位。 2）、根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识、技能和能力清单。

3）、确认工作任务和所需技能。 4）、为该工作岗位制定针对培训需要分析的任务分析表。 4、人员分析： 1）、确定培训人员；2）、明确员工差距；3）、确定培训内容。 5、员工职业生涯分析：个人发展与组织发展相结合。

二、年度培训计划设计的主要步骤 P224

（一）培训需求的诊断分析：项目和内容包括：1）、工作任务； 2）、工作责任； 3）、任职条件；4）、督导与组织关系；5）、企业文化。 （二）确定培训对象：1）、分析员工状况；2）、明确员工差距；3）、筛选培训对象（组织内有三种人员需要培训：可以改进目前工作的人；有能力而且组织要求他们掌握另一门新技术的人，并考虑培训后，安排他们到更重要、更复杂的岗位上；有开发潜力的人）。 （三）确定培训目标：1）、培训目标层次分析；2）、培训目标的可行性检查（准确定位、具体明确可量化、能够合理分解、有相应时间限制）；3）、培训目标的订立。 （四）根据岗位特征确定培训项目和内容；

（五）确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发。

（六）做好培训经费预算与控制：1、确定培训计划方案以及经费预算情况；2、确定年度培训计划；3、分配培训预算、初步确定培训项目；4、估算部门培训费用；5、调整部门培训预算方案；6、确定培训项目、审批培训预算方案。

（七）预设培训评估项目和工具：从培训计划角度考察：内容效度、反应效度、学习效度；从受训者角度考察：培训前后行为的改变是否与期望一致；从培训实施的实际效果考察：培训实施的成本收益比来分析。

（八）年度培训计划的确定方式：1、会议组织者：企业培训部门负责组织召开培训计划确定会议；2、会议参加者：除培训部门相关人员外，还邀请制定培训计划的部门经理、培训课程开发人员以及部分培训对象等参加。3、会议决策方式。

三、评估培训成果 P292 （一）、培训效果的四级评估体系

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层次 评估内容 反应衡量学员对具体培训课评估 程、培训师与培训组织的满意度 学习衡量学员对于培训内评估 容、技巧、概念的吸收与掌握程度 行为衡量学员在培训后的行评估 为改变是否因培训所导致 结果衡量培训给公司的业绩评估 带来的影响 评估方式 问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈 评估时间 课程结束时 评估单位 培训单位 提问法、角色扮演、笔试法、课程进行时 口试法、演讲、模拟练习与课程结束时 演示、心得报告与文章发表 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本收益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查 3个月或半年以后 培训单位 学员的直接主管上级 半年或一两年后员工以及公司的绩效评估 学员的单位主管

（二）、培训成果评估的五项重要指标 P295

1、认知成果：是四个层级体系中的第二层级---学习评估的主要对象和内容：笔试、口试

认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。

2、技能成果：与学习评估和第三层次的行为评估密切相关：现场的观察工作抽样

技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。

3、情感成果：是第一层反应评估，在课程结束后，运用调查问卷法采集。

情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。 4、绩效成果：结果评估

绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。

绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品质量的提高或顾客服务水平的改善。

5、投资回报率：培训效果评估的一种最常见的定量分析方法。

投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。

四、培训评估报告撰写 P316 （一）、撰写评估报告的要求 1、必须注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。 2、尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。 3、必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。

4、以圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击积极性。 5、当持续一年以上时间时，需要作中期培训评估报告。 6、注意报告的文字表述与修饰。 （二）、撰写评估报告的步骤

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1、导言（说明评估实施的背景、撰写者要介绍评估母的和评估性质、说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估，如果有，找出缺陷和失误）； 2、概述评估实施的过程； 3、阐明评估结果；

4、解释、评论评估结果和提供参考意见； 5、附录； 6、报告提要。

第四章 培训与开发

一、提取关键绩效指标的方法 P339

1、目标分解法：采用平衡计分卡设定目标的方法 1）、确定战略的总目标和分目标； 2）、进行业务价值树的决策分析； 3）、各项业务关键驱动因素分析：进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最优影响的几个财务指标；将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。

2、关键分析法：

通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块。 3、标杆基准法：

将自身的关键绩效行为与行业中领先的、最具影响的、最具竞争力的企业的关键绩效行为作为基准。可选择参考的企业有三种：1）、本行业领先；2）、国内领先；3）、世界领先。有利于企业设定目标，明确方向，找出差距，确立重点，改进工作。

二、提取关键绩效指标的程序和步骤 P341 （一）、利用客户关系图分析工作产出 （二）、提取和设定绩效考评的指标（SMART原则）

在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。

SMART原则：

Specific，具体的；Measurable，可衡量的；Attainable，可实现的；Relevant，相关性的；Time-bound ，有时限的。

一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种。 （三）、根据提取的关键指标设定考评标准 KPI的标准水平可作出以下区分：先进的标准水平；平均的标准水平；基本的标准水平。 （四）、审核关键绩效指标和标准

审核关键绩效指标的要点包括： 1、工作产出是否为最终产品；

2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,结果是否具有可靠性和准确性； 3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标； 4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性；

5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

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（五）、修改和完善关键绩效指标和标准

三、设定KPI时常见的问题与解决方法 P346 常见问题 工作的产出项目过多 问题举例 列出15-20项的工作产出 解决和纠正方法 删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项等 设定针对强的更全面、更深入的绩效考评指标 改为跟踪错误率 如果必须100%达到的，保留；如果不是，修改绩效标准，使其有超越空间 绩效考核指标不够全面 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 绩效标准缺乏超越的空间 如重数量不重质量 正确回答客户问题的比率 绩效标准中使用“零错误率”“从不”等

四、绩效考评标准量表的设计 （一）、名称量表（“0”代表女工、“1”代表男工） （二）、等级量表（有等级之分，可以排序） （三）、等距量表

（不但可排序，之间距离相等，没有绝对零点，只可加减不可乘除，能同时乘以或除以某个数。） （四）、比率量表（测量水平最高的量表、较为理想的量表，有绝对零点，可进行加减乘除四则运算，可使用几何平均数和相对差异量等统计方法）

低等级量表具有的特征高等级量表具有，高等级量表具有的特征低等级量表不一定具有。

五、绩效考评误差的识别 P362 （一）、分布误差：有三种 1、宽厚误差

宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。究其原因，有几种可能：

①因为评价标准过低造成的；

②主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价； ③采用了主观性很强的考评标准和方法； ④在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；

⑤“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；

⑥对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；

⑦“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工； ⑧尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；

⑨对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。 2、苛严误差

苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。究其原因，主要是：

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①可能是因为评定标准过高造成的； ②惩罚那些难以对付不服管理的人；

③迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据； ④压缩提薪或奖励人数的比例；

⑤自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。

考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。

3、集中趋势和中间倾向

集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近大家的分数都差不多，出现所谓“好人不好、强者不强、弱者不弱”的局面。

克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”。（单选） （二）、晕轮误差

晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。

纠正这种误差的方法：

一是建立严谨的工作记录制度；

二是评价标准要制定得详细、具体、明确；

三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小座位考评者评价的重要内容。 （三）、个人偏见

个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、 种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。 （四）、优先和近期效应

优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。

近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。 （五）、自我中心效应。具体表现有两类：对比偏差和相似偏差

这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。 （六）、后继效应 又称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的纪录，对考评者在考评期内的评价所产生的作用和影响。 （七）、评价标准对考评结果的影响

（这条是唯一一个是由客观原因产生的误差）单选

工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。

六、避免考评者误差的方法（简答、案例）

1、制定科学合理、具体明确、切实可行的考评要素指标和标准体系； 2、选择恰当的考评工具和方法；

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3、建立以行为和成果为导向的考评体系；

4、为避免个人偏见等错误，可采用360度考评方式； 5、提高考评者素质和绩效管理水平；

6、重视绩效考评过程管理，加强组织沟通的反馈。

第五章 薪酬管理

一、薪酬市场调查的基本程序 P405 （一）、确定调查目的

在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。 （二）、确定调查范围

1、确定调查的企业

在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则，即选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。

2、确定调查的岗位

为了实现薪酬调查的目的和要求，在明确了所要调查的行业和企业范围之后，接下来的一项重要任务是选择哪些岗位进行调查，是选择操作性、技术性岗位呢，还是包括所有的各种类型的岗位。

选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查的岗位具有可比性。

3、确定需要调查的薪酬信息 1）、与员工基本工资相关的信息； 2）、与奖金相关的信息； 3）、股票期权或影子股票计划等长期激励计划； 4）、与企业各种福利计划相关的信息； 5）、与薪酬政策诸方面有关的信息。 包括：被调查企业在加薪时的百分比；公司的加班与工作轮班方面的政策；试用期长短，新毕业学生的起薪点；薪酬水平地区差异的控制；员工异地调配时的薪酬处理以及兼职员工的薪酬管理等。

4、确定调查的时间段

要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。 （三）、选择调查方式

1、企业之间相互调查 （对外关系良好的企业）

2、委托中介机构进行调查 （快、全、准，适用新职位） 3、采集社会公开的信息（成本低，针对性不高）

4、调查问卷 （大量的、复杂的岗位）对企业来说，前三种方式是比较简便易行的调查方法，他们对少数规范性岗位的薪酬调查是切实可行的，但是对于大量的、复杂的岗位就不太适合。 （四）、薪酬调查数据的统计分析

1、数据排列法：工资水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平。

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2、频率分析法 3、趋中趋势分析：（1）简单平均法（2）加权平均法（3）中位数法（不受极端值影响） 4、离散分析：

（1）百分位法：首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组。 （2）四分位法

5、回归分析法（利用变量之间的关系） 6、图表分析法 （五）、撰写薪酬调查报告

薪酬调查报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。

二、薪酬制度设计 P443 （一）、薪酬制度类型

1、岗位薪酬制

以岗位为基础确定确定薪酬等级和薪酬标准。代表薪酬制度发展的主流。 1）、岗位薪酬制的特点 岗位薪酬制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。

（1）根据岗位支付薪酬。（2）以岗位分析为基础。（3）客观性较强。 2）、岗位薪酬制的主要类型

（1）一岗一薪制：一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。

（2）一岗多薪制：一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。

（3）岗位薪点薪酬制

薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪酬的薪酬制度。 员工的薪点数是岗位薪点、员工个人的表现薪点和企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和。 2、技能薪酬制

技能薪酬制是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。技能薪酬制与传统的岗位薪酬制不同，它强调根据员工的个人能力提供薪酬。

1）、技能薪酬制的前提

（1）明确对员工的技能要求

（2）制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系 （3）将薪酬计划与培训计划相结合 2）、技能薪酬的种类 （1）技术薪酬：（2）能力薪酬：基础能力为基础的薪酬，策略能力为基础的薪酬 3、绩效薪酬制

绩效薪酬是以员工的工作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。

1）、绩效薪酬的特点

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（1）注重个人绩效差异的评定 （2）绩效信息大都由主管收集上来

（3）反馈的频率不是很高，单方向：从管理人员向下属员工反馈。 2）、绩效矩阵

反映出：薪酬增长的规模和频率取决于个人绩效评价等级和员工个人的实际薪酬与

市场薪酬之间的比率。

3）、绩效薪酬制的不足

（1）绩效薪酬制的基础缺乏公平性 （2）绩效薪酬过于强调个人的绩效

（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效薪酬制度就有崩溃的危险。

4）、现在企业主要的绩效薪酬形式 （1）计件薪酬制（计件工资制） （2）佣金制（提成制）：是营销人员与企业之间产生较大的离心率 4、其他薪酬制度 1）、管理人员的薪酬制度 管理人员工资的构成： （1）基本工资。（2）奖金和红利。（3）福利与津贴。 2）、经营者年薪制

经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理、即法人代表）的基本薪酬，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种薪酬制度。

年薪制一般由固定工资和可变工资（浮动工资）两部分组成 （1）实行经营者年薪制应具备的条件

①健全的经营者人才市场,完善的竞争机制 ②明确的经营者业绩考核指标体系

③健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制 （2）年薪制的组成形式

①基本薪酬加风险收入。②年薪加年终奖。 （3）年薪的水平确定 3）、团队薪酬制度

团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互负责、尊重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。

（1）团队薪酬的主要组成要素

团队工资的主要组成要素有：基本薪酬、激励性薪酬、绩效认可奖励。

三、宽带薪酬体系 P467

宽带薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的改进或替代，宽带薪酬是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 （一）、宽带薪酬的特征

1、支持扁平型组织结构

2、能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

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3、有利于岗位的轮换

4、能密切配合劳动力市场上的供求变化

5、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 6、有利于推动良好的工作绩效 （二）、宽带薪酬的设计原则 1、战略匹配原则 2、文化适应原则 3、全面激励原则 （三）、宽带薪酬体系设计流程 1、理解企业战略； 2、整合岗位评价； 3、完善薪酬调查；

4、构建薪酬结构：确定宽带数量、确定宽带内的薪酬浮动范围、宽带内横向岗位轮换、做好任职资格及薪酬评级工作； 5、加强控制调整。 （四）、设计宽带薪酬的关键决策 1、宽带数量的确定； 2、薪酬宽带的定价；

3、员工薪酬的定位与调整：绩效法、技能法、能力法。 （五）、实施宽带薪酬的几个要点

1、密切关注公司的文化、价值观和战略；

2、注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力； 3、鼓励员工的参与，加强沟通；

4、要有配套的员工培训和开发计划。 （六）、实施宽带薪酬的注意事项：

1、设计薪酬制度必须体现企业的个性化特点；

2、必须以企业整体战略和核心价值观为基础，根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案；

3、在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系； 4、从技术层面上有效设计各项分配制度及配套措施； 5、宽带薪酬不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药；

6、宽带薪酬也并不适用于所有的组织。它在那种扁平化组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常适用。

四、员工个体薪酬标准的调整 P482 （一）、薪酬等级调整； （二）、薪酬标准档次的调整：1、技变晋档；2、学变晋档；3、龄变晋档；4、考核变档；

五、员工薪酬标准的整体调整 P482 （一）、定期普遍调整薪酬标准； （二）、根据业绩决定加薪幅度。 六、企业员工薪酬的结构调整P483

不是全员式普遍性调整，没有薪酬增量，一般为存量的再分配。

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第六章 薪酬管理

去读法律文本《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动合同法实施细则》、《劳动派遣实施管理办法》等

一、劳动争议处理的基本程序

1．根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；

2．不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解； 3．调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；

4．当事人一方或双方不服仲裁规定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。

二、企业劳动争议的协商解决

协商的具体步骤：

1、发生劳动争议，一方当事人可以通过与另一方当事人约见、面谈等方式协商解决。 2、劳动争议当事人的劳动者以防可以要求所在企业工会参与或者协助其企业进行协商。

3、一方当事人提出协商要求后，另一方当事人应当积极做出口头或者书面回应。5日内不作出回应的，视为不愿协商。

4、协商达成一致，应当签订书面和解协议。

5、发生劳动争议，当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后，一方当事人在约定期限内不履行和解协议的，可以依法向调解委员会或者乡镇、接到劳动就业社会保障服务所（中心）等其他依法设立的调解组织申请调解，也可以依法向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁。

三、调解委员会调解的程序

（一）申请和受理： 以口头或书面提出申请、《劳动争议调解申请书》、调解委员会做出受理与否的决定 （二）调查和调解 （三）调解协议书

经调解达成调解协议的，由调解委员会制作调解协议书。 调解协议书一式三份，双方当事人和调解委员会各执一份。 （四）与协商、调解有关的时效规定

1、一方当事人提出协商要求后，另一方当事人不同意协商或在5日内不做出回应的。 2、在约定的协商期限内，一方或者双方当事人不同意继续协商的。 3、在约定的协商期限内未达成一致的

4、达成和解协议后，一方或者双方当事人在约定的期限内不履行和解协议的 5、一方当事人提出调节申请后，另一方当事人不同意调解的。

6、调解委员会手里调解申请后，在受理调解申请之日起15日内一方或者双方当事人不同意调节的。

7、在受理调解申请之日起15日内以及双方当事人同意延长的期限内为达成调解协议的；达成调解协议后，一方当事人爱约定期限内不履行调解协议的。

8、达成调解协议后，一方当事人在约定期限内不履行调解协议的。 （五）人民法院的支付令 支付令具有强制性特征。 四、劳动争议仲裁的程序

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（一）申请和受理 1、申请的概念 2、申请仲裁的条件

（1）申诉人必须是与本案有直接利益关系的职工与单位 （2）有明确的被诉人、具体的要求和理由

（3）属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议

（4）属于受诉仲裁委员会管辖，并符号申请仲裁的时效规定 （5）申请时间符合申请仲裁的时效条件 3、仲裁申请书 4、仲裁申请的效力 5、受理的含义 6、仲裁申请的审查 7、仲裁申请的处理

（1）劳动争议仲裁会员会收到仲裁申请之日起5日内，认为符合受理条件的，应当受理，并通知申请人。

（2）劳动争议仲裁会员会受理仲裁申请后，应当在5日内将仲裁申请书副本送达被申请人。

（3）被申请人收到仲裁申请书副本后，应该在10日内向劳动争议仲裁委员会提交答辩书。

8、被申请人的反请求 （二）开庭和裁决

当事人对终局裁决以外的企图劳动争议案件的仲裁裁决不服的，可以自己受到仲裁裁决书之日起15日内向人民法院提起诉讼；期满不起诉的，裁决书发生法律效力。

（三）集体劳动争议处理的程序

（四）因签订集体合同发生的团体争议的处理方法 1．当事人协商。

2．由劳动争议协调处理机构协调处理。 3．当事人的和平义务。 五、劳动争议案例分析的方法

（一）按照劳动争议自身的规定性进行分析。其分析要点分别是： 1、确定劳动争议的标的。

2、分析确定意思表示的意志内容。

3、分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定。

（二）按照承担法律责任要件进行分析。此种分析方法的思维结构是： 1、分析确定劳动争议当事人所实施的行为。

2、分析确定当事人的行为是否足以造成一定的危害。

3、分析确定当事人与危害结果之间是否存在直接的因果关系。 4、分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。

六、应用案例分析 P566

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