正略咨询-组织创新模式突破及案例

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（独家企划）塔式创新：2011中国管理创新年度报告-组织创新篇2

N1: “并联”式组织 创新类型：产业联盟

创新点：从“串联”到“并联”

解决问题： 避免产业联盟内部成员之间的利益纠纷与竞争矛盾 创新概述：产业联盟多为同行业或产业链上下游企业组成的“串联”式组织，产业联盟内部的利益争夺导致相对松散的产业联盟组织时常面临瓦解的危机。

面对新兴行业或者整个行业的弯道超越的机会时，由国家相关部门协调产业内相关核心企业建成“并联”式产业联盟，根据联盟内企业各自优势分布在产业链的各个节点，实现各个击破，避免了企业之间的利益纷争，实现整个产业的突破和企业的共同发展。 创新价值：

中国很多产业之所以落后于国际先进水平，是因为产业链各个环节对核心制造环节的支持不足，这也是国际企业构建的领先壁垒，“并联”式产业联盟是打破领先壁垒与获得产业整体竞争优势的最佳路径。

典型案例：“央企电动车产业联盟”

为了贯彻国家电动新能源车发展战略，国资委2010年在京成立“央企电动车产业联盟”，下设理事会、秘书处，以及整车及电驱动、电池、充电与服务三个专业委员会，相对应的是电动车联盟分为三组，分别占据产业链的核心环节的整车、电池、能源供给和服务等三个核

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心环节，16家央企根据自身优势分属三个委员会，央企之间并不存在竞争关系，是“并联”关系，分布在产业链的关键节点。目的是推动电动车产业整体发展的开放技术平台，统一产业技术标准，共同研发电动车新技术、新产品、新方案、新模式，共享技术成果。产业联盟企业力争掌握核心竞争能力，掌控产业链核心环节，力争在电动车行业成为领导者。 图示：

N2: “H”式组

创新类型：产业链上下游企业联盟

创新点：由“口头契约”到“股权关联”的紧密协同合作 解决问题：避免利益纠纷，合作更加深入和高效

创新概述：很多产业链上下游之间的企业为共同利益与长远合作组建了战略联盟，这种无股权的松散型战略联盟仅仅停留在口头契约层面。随着行业竞争的不断加剧，迫使企业战略联盟需要更为深入地合作，原有的机制很难协调企业之间的核心利益和关键行动。为了

织

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改变这种现状，战略联盟转向有股权关联的紧密协同型转变，使其形成股权与法律为纽带的稳固的“H”式联盟。 创新价值：

“H”型企业联姻模式为上下游企业之间进行产业协同提供了示范，有效地化解了二者的利益冲突，使双方能够统一行动共同应对市场竞争与分享市场利益。

典型案例：苏宁与海尔

苏宁与海尔分别持股50%成立一家苏宁海尔经营推进公司，新公司将在北京等地设立46家分公司，公司总经理等高管分别由苏宁和海尔方面各派出一名担任。苏宁与海尔将完全实现商品库存、定制包销、产品销售、系统对接、组织对接等方面管理，从而实现货源、资金、客户信息、渠道终端、售后服务的全面共享。实施半年后，海尔彩电的销售相比同期增长了120%，厨卫电器产品增长了170%，冰洗产品增长了130%，空调、手机、电脑等品类也实现了80%以上的增长。 图示：

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N3: “子母型”组织 创新类型：集团公司

创新点： 上市子公司管理集团母公司

解决问题：加强集团公司管控建设与实施企业整体上市 创新概述：国有大型企业为实现上市融资与更好发展，将企业优质与核心资产先行上市。由于上市子公司独立性与治理准则的要求，导致集团母公司对上市公司及核心资产管理弱化，集团公司只能管理剩余的存续资产，逐步演变为双总部，并直接导致企业核心资产经营管理弱化，这种情况在中央企业尤为突出。为加强集团公司管控建设与实施企业整体上市，将上市公司作为全集团的管理平台，集团公司将存续企业托管给上市公司进行管理，集团公司与上市公司实行两个

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牌子、一套人马的组织管理模式，在企业整体上市过程中创造性的实施“子母型”组织管理模式。

创新价值：

创新的关键在于突破既有惯性思维，反向设计集团公司统一的管理载体，由上市子公司“吞并”集团公司总部形成统一的集团公司，将集团公司存续企业交由上市公司进行托管，最终实现了集团公司的统筹管理。

典型案例： 神华集团

为了改变神华双总部的现状，从2009年开始，集团总部开始逐步实施将两总部合并，集团公司和股份公司各设置一套机构（财务部除外），人员共享，形成一套人马，人员则进入股份公司。一般的整合方式，均由控股母公司整合下属子公司，而神华集团则因为上市公司治理准则的规范性要求，创造性的将上市子公司神华股份作为全集团的管理载体，通过儿子管理老子，以\一个机构、两块牌子\的总部统一管理模式，形成了“集团(股份)总部--所属子(分)公司”的两级管理模式，在一个总部内完成了对上市核心资产与未上市存续资产的管理。

图示：

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N4: “双品牌”组织

创新类型：企业并购的品牌架构

创新点：并购企业和被并购企业的双品牌运营 解决问题：最大限度地发挥并购资产的功能与作用 创新概述：

并购行为一般情况下均为有实力的企业并购相对弱小的企业，实现企业获得规模效益或者消灭竞争对手的战略目的，而被并购方一般会成为并购方的一个子品牌或者被雪藏。如今并购企业的并购行为更为精准，目的是实现产业协同与优势互补，将并购资产融合进入原有组织体系中，不但保持原有能力，还能与本企业实现资源共享，最大限度地发挥并购资产的功能与作用，实现“双品牌”架构。

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创新价值：

企业并购后如何使被并购企业发挥出最大的并购价值经常困扰着并购企业，并购前的精准测算，并购后的组织融合设计，使被并购企业能够在并购企业中发挥出更大价值。

典型案例：宏碁并购方正

宏碁与方正并购后，为增强并购效果及优势，宏碁中国没有直接把原有业务简单整合，而是设立了一个专门的方正品牌事业部，独立负责方正 （Founder） 品牌PC业务在中国的进一步发展。 宏碁集团在中国大陆的组织架构分为三个部分，一为宏碁中国，二是宏碁方正品牌事业部，三为ITGO中国机构。其中，宏碁中国负责宏碁品牌产品；方正品牌事业部则负责运营方正品牌PC业务；ITGO中国机构同时负责宏碁、方正两品牌中国区域部分产品的市场调研、产品定义、开发等。方正拥有低端市场与商用机的竞争优势，这一点恰恰是宏碁所欠缺的。“双品牌”采用互补互助的架构，借用方正在商用客户上的经验和组织架构设计，帮助宏碁可不仅在中国市场，也包括在中国以外的其它市场迅速切入商用市场。宏基和方正还推出了6款双品牌服务器，分别拓展不同细分市场。并购完成后，宏碁已经成为中国PC市场的第二名。

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图示：

宏基（大陆）

N5: “双塔型”组织

创新类型：弱势企业并购强势企业

创新点：被并购企业独立运作，颠覆传统并购模式

解决问题：避免两个企业过快融合出现文化冲突而导致并购失败 创新概述：

中国企业并购行为越来越多，而“蛇吞象”式的并购海外大型企业也走向前台，与TCL并购汤姆逊单独成立子公司和联想并购IBM的PC业务后主动融入IBM组织体系不同，为了保持被并购资产的完整独立性、品牌价值与被并购方的审查，中国并购方只是对国外被并购方进行股权收购与约束，两者像“双子塔”一样，既相互独立，又是有机整体，形成了“双塔型”组织管理架构。

创新价值：

宏基中国 （宏基品牌） 提供支持 ITGO（全球研发中心）提供支持 中国机构 方正事业部 （方正品牌） www.adfaith.com

中国企业并购国外品牌与国内企业并购不同，东西方文化的差异很可能导致急于求成的并购失败，通过股权控制和设立专门的机构与并购企业建立合作机制，通过文化的融合建立起真正全球型企业文化的新企业。

典型案例：吉利并购沃尔沃

吉利并购沃尔沃，如果将沃尔沃纳入吉利汽车管理体系，并购活动很难获得成功，李传福大胆打破传统并购组织管理模式，只是通过实际控制人来进行两大汽车企业的管理。吉利和沃尔沃分别独立运作，是两个不同定位的品牌，管理团队是分开的，只有李书福身兼两家公司的董事长。 “沃尔沃-吉利对话与合作委员会”，目的是为双方就各个层面的合作进行探讨。委员会的成员包括吉利和沃尔沃的各四位高管，李书福以独立身份任这一机构的主席。会上一旦达成某个协议，将会以合同的形式加以界定，按照市场规则进行运作。并购后沃尔沃就实现了扭亏，并实现了持续盈利和高速增长。

N6: “航空港”式组织 创新类型：企业事业部之间协作

创新点：由产品事业部向产品事业部+区域事业部转变 解决问题：实现企业集团多品牌的资源共享 创新概述：

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多品牌组织管理目前现状是为每个品牌成立单独的事业部，将研发、生产、销售等企业核心职能全部下放到品牌事业部，使各个品牌事业部能够瞄准特定的细分行业进行对标发展。当多品牌发展到一定规模后，各品牌之间存在更多资源共享的需求，打造“航空港”式的资源共享平台成为多品牌管理的创新方向，由产品事业部向产品事业部+区域事业部转变，而区域事业部就是“航空港”，所有品牌产品均在“航空港“获得服务。

创新价值：

事业部制企业发展到一定阶段后，打造统一的服务平台与共享服务，在产业更高层面形成产业协同能力与战略壁垒，充分发挥其在区域市场销售的竞争优势。

典型案例：美的

为“十二五”期间实现“再造一个美的”，即年销售额突破2000亿元的宏伟目标，需要不断突破组织瓶颈。美的创新了产品事业部与区域事业部相结合的管理模式，即在各地整合区域事业部统筹销售与服务工作，美的日用家电集团已在国内组建了61个销售分部，制冷集团也在国内组建了65个销售分部，并在海外设立了6个销售大区，所有产品在销售层面实现资源整合与共享。

何享健认为，美的未来应该建立“航空港”式的组织模式，建立集团层面的公共资源运行平台，各个产业事业群可以在这个“航空港”上降落以实现资源共享，最高层领导专注于做大企业价值；二级产业

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