XX公司企业管理调研报告

XX公司企业管理调研报告

第一部分 公司发展

深圳市华为技术有限公司是一家专注于电信设备研究、开发、制造与销售的高科技民营企业。1999年公司销售收入120亿元，是中国最大的通信设备制造商，并且在世界通信设备行业已经取得了一定地位，其中程控交换机在同行业综合排名第九。

一、产品及市场

（一）市场概况

华为公司自行研制和生产的产品覆盖交换、传输、接入网、移动通信及无线通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统、会议电视、图像监控、CATV等主要通信领域。

GSM系统已大规模应用于内蒙古、甘肃、辽宁、福建、四川、云南、贵州、吉林、湖北、山西、广东、河北等十多个省、自治区；

研制的接入服务器已成为北京、上海、广东等地Internet建设的主导设备，形成了核心网络的领先优势；

开发的移动智能网，是全球第一家采用ETSI最新颁布的CAMEL PhaseII规范的系统，以该设备装备的中国移动智能网骨干网，已覆盖了北京、上海、广州等12个大城市，并成功开通“神州行”预付费业务；

华为在国内交换机市场的占有率第一。 （二）销售收入

1998年公司的交换机、接入网设备累计运行共850万线，实现销售额89.3亿元，利润16亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第2名。

1999年交换设备、接入网设备累计运行2800万线，实现销售额120亿元，利润总额17亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第1名，销售利润比例达17%，远高于电子百强的其他企业。

截止4月底，2000年已完成合同销售额50亿，计划2000年的销售额达200亿。

2001计划销售额为300亿。

目前，华为除了深圳总部，在北京、上海、南京设有研究所，在上海、沈阳等地设立了分公司，在全国华为共建立了33个办事处和35个用户服务中心。为了拓宽发展空间，华为准备于年底将总部搬到坂田，华为坂田基地一期已完工，是目前世界集中生产通信设备最大的基地（工程分为四期完工，总投资60亿元人民币）。

同时，为了拓展海外市场，华为在美国、香港等30多个国家、地区设立了分支机构，产品已广泛进入美国、香港、俄罗斯、立陶宛、保加利亚等11个国家和地区，在俄罗斯、巴西建立了合资生产企业，并在印度和美国建立研发中心。

华为现有员工11000余人，其中85％具有本科以上学历，60%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄是27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其它人员占15%。

华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120亿；从开始的10多人，到100多人，再到现在的一万多人。华为

已成功地完成了第一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。华为的成功模式可归纳为： 1、独特的企业文化；

2、明确的产权关系和灵活的经营机制； 3、内部互联网的建立和高效的组织创新； 4、有效的人力资源管理；

5、领先的核心技术和独特的研发管理； 6、处在迅速发展的市场和强大的营销能力。 二、公司战略

“华为将通过二次创业，保证公司持续高速发展，用十年时间使公司各项工作与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销国际化，具有国际竞争能力。在短期内，坚持以产品经营为主，以“压强原则”，在关键成功要素上集中配置资源，以局部优势迅速增强公司的技术实力、市场定位和管理能力。在中长期内，从产品经营逐步转向资本经营。华为在中短期内不以资本经营为主，主要考虑公司的技术实力、营销能力、管理能力和时机，华为《基本法》明文指出：华为现在不作资本经营，正是为了将来更大规模上展开资本经营。

在这样的目标的指引下，华为将从混沌中去寻找战略方向，抓住从混沌已凝结成机会点的战略机会，迅速转向预研的立项。逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力一举完成参数研究，同时转入商品性能研究。在严格的中试阶段，紧紧抓住工艺设计、容差设计，更加突出商品特性。进一步强化产品的可生产性、可销售性研究试验。从难、从严、从实战出发，在百般挑剔中完成小批量试生产。在大批量的投入生产之后，严格的跟踪用户服务，用一年、两年的时间观察产品的质量与技术状况，完成一个新产品的诞生的全过程。

“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向。”华为以现有产品的稳定可靠及平滑演进作为未来发展

的基础；在产品稳定的基础上，采用继承和演进、窄带向宽带过度的策略，最大程度的保护用户已有投资；发展以高速分组交换为主的新一代网络的核心技术，建立网络核心平台。具体地说：

在传输层，华为目前可提供155M-2.5G全系列的SDH传输设备，并将推出10G SDH传输设备，在密集波分复用设备上目前可提供16/32波DWDM，并向80波DWDM设备方向发展。

在核心层，华为目前提供2500-2700系列，即将提供GSR千兆位骨干路由器，华为目前可提供2.5G-25G的ATM交换机，并将推出容量为160G以上的大容量ATM骨干交换机，最终形成ATM和IP融合的高速分组交换设备。

在接入层，华为目前提供80万等效用户线或18万中继的具有SDH光中继接口的大容量C&C08交换机，提供ISDN、CENTEREX业务及多种本地智能业务，同时可以嵌入INTERNET接入模块实现IP旁路及IP PHONE网关功能，并通过和ATM及IP技术的融合，提供宽窄带合一的多业务交换节点。

华为HONET接入网目前提供电话、ISDN、PON、DDN及CATV等综合业务接入，并通过扩展宽带模块，提供ADSL、LAN、CABLEMODEM等多种宽带及数据接入手段，并向多业务、宽窄带合一的综合接入平台发展。

在移动通信领域，目前提供符合GSM PHASE的GSM全套网络设备及无线智能网，即将推出GPRS业务，并通过GPRS向第三代移动通信系统演进。

在业务层，华为以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，提供有线/无线智能网、呼叫中心等多种业务，提升用户的业务竞争力。

为了实现公司的发展战略，华为在加强研发力量的同时，在管理上，请IBM做管理顾问（重点在流程管理，IPD项目）、HAY公司做人力资源顾问、KBMG做财务顾问。并强行推行。 三、产权与经营机制

华为技术有限公司实行员工持股制度（但是任总个人持有50%左右），员工享受华为公司的资本增值；华为的研究所都是华为技术有限公司的全资机构，人员属于华为技术公司；地方华为公司主要实现销售职能，也有个别有生产职能；地方华为公司采用由华为技术公司与当地电信职工共同投资入股的方式设立，结成“利益共同体”；华为电气公司和华为集成电路公司都是华为技术与电信部门

共同投资的子公司，都不是员工持股公司。

华为是民营高科技企业的代表，民营机制是高科技公司取得成功的关键因素。高科技产业的本质是变化快，它必须信息灵、决策快、行动迅速。民营机制的核心是自主决策，自己承担全部责任。

华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，其不仅含有利益驱动机制，还包括权利驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值观驱动机制。华为的价值评价体系和利益分配制度是华为之所以成功的关键所在，是华为管理中最具特色之处，其主要内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值；公司的成就，以及全体员工的士气和公司的归属意识是价值分配的对象；机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的方式。

第二部分、组织管理

一、基本政策

华为的组织的建立和健全，必须有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。

华为将始终是一个整体，在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。

管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、的区域市扬，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

二、高层管理

高层管理组织的基本结构为三部分:公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司的高层管理委员会有:战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构，负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。

遵循民主决策，权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策;决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。华为的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥;强化基层执行，使责任落在实处。各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。 四、组织创新

华为在1996年就开始建立内部互联网，一直以来，不断地逐步完善，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用，具体表现如下：

先进的信息技术使华为的运作效率更高。

以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发的工作量，所以成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数

据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因此，信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、准确、及时。

便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力。

企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角伸的更广，空间也不在成为信息获取的障碍。无论是在深圳、上海还是遥远的印度，获取信息都同样的速度。通过适当的数据分析工具，数据可以及时自动处理，从而能够实现预警功能。在有异常的数据出现时，警报及时发出，而不是要等到月报时才被发现。其次，有关的信息能够被员工所掌握，使员工可以及时了解企业的状况，这也非常重要。一个优秀的企业需要作为一个整体来运作，员工需要从系统的角度出发来考虑问题。员工能自由快速获取企业的相关信息，就能够把握企业的脉搏，他们能够获得思考的素材和依据。这样企业才能变得更加智慧。再次，企业的中间层作用变为充当信息的中转站。在信息能够自由流动之后，中间层就可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。

中央数据库的建立，使信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。

以华为公司的客户档案管理为例。客户的资料对于新产品的开发、维修服务、市场营销，战略决策都具有非常重要的意义。使用者可以在任何时候通过网络直接访问数据库，与真实、全面的资料打交道。信息的录入也可以由源头直接进入数据库，如一个工程师在外面作了安装或者维修工程之后，通过手提电脑和电话线则可以连接上公司的数据库，及时录入有关的信息，数据的录入者由于对数据非常了解，其出错的可能性比交由专门的管理员来录入大为减少，数据的可靠性得到提高。网络的使用，可以使员工在需要信息时能够上网检索查询，而不是等待别人(往往是上级)来提供。也就是说，信息、知识的获得是主动性的，而不再是被动接受型的。这些微妙的变化却能够使信息的利用更为有效。

网络作为一个虚拟的空间，在华为的内部提供了一个广泛而有效的交流空间。 在网络上人们可以根据自己的兴趣爱好参加各种各样的讨论组，尽情发表自己的观点、看法、相互启发。讨论组的参加者是自发的，不需要正式的组织者，人们在这里可以发表在一般情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的想法。这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态。在这个空间里，参加者可以是匿名

的，人们更愿意发表自己的真实想法，而参与又是那么方便，不需要额外抽出时间，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠标就可以进入这里。在网上的空间里，无论是来自哪个部门、那个领域的人都可以在这里交流，思想相互碰撞，人的思考潜能被激活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃对于一个需要不断创新的组织是非常重要的。传统的交流如正式的会议虽然有其不可替代的优点，却受到诸多条件的限制，如时间、地点、参与人员的范围等条件的限制，它的应用远没有网络来的方便广泛、可以随时随地进行。

网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。

为了适应不断变化的环境，企业的一个重要的转变是其目光不能仅专注于组织的内部管理和运作，他应该把更多的月光转向外界，更多与顾客、供应商、合作者进行接触，网络的使用无疑在促进企业边界的开放上起着重大的作用。通过和互联网的连接，企业可以在网上宣传自己。顾客、潜在的顾客可能自动找上门来(在公司的销售人员没有发现他们之前)；通过和供应商的联网，特别是战略上重要的供应商，可以更紧密相互跟踪对方的变化，及时主动对自己做出相应的调整，实际上当数据流在两者之间同步流动时，传统意义上的企业边界已经变得模糊，企业的能力得以扩充，快速决策成为可能。华为公司为了增强技术方面的能力，还与许多大学、科研机构建立了合作关系，其中的许多交流就是通过互连网，靠互相访问对方的数据库来进行。虽然在地理上企业与合作者相互隔离，但是在网上空间他们以融合为一个整体，智力上的合作有别于其他有形的形式，网上连接是理想的形式。通过网络，企业还可以和供应商、顾客、合作者组成虚拟团队，进行开发工作。

网络的使用还使组织内采用许多新型的工作方式成为可能。 员工培训工作可以更加灵活有效。

网络提供了非常灵活有效的培训的方式。一个成功的开发案例，一项工程的失败教训，可以及时在网上传播，相关的人员在不同的岗位工作的时候，就可以加以学习，并可以通过网络与当事人进行互动交流。学习、评价、考核都可以在线上进行，学习的时间可以灵活地安排，比较传统的集中培训，省去了许多舟车劳顿以参加专门组织的培训所消耗的时间、精力、金钱。

可以有效地调动全体员工的智慧来解决问题。

例如，一个开发上遇到的难题，可以通过求助网络公开寻求帮助，全企业的人员都可以为其出谋划策，即使不能直接提供技术上的帮助，但其他部门的人或许可以提供思路上的启发而使问题的解决茅塞顿开。一个维护人员在遇上的疑难杂症时公司不必象先前那样组织一个专家小组来解决，因为通过网络，处在异地的专家也可以及时提供帮助，而且，参与贡献智力的人员不再限定在专家小组之内，其参加者可以遍及整个组织。

并行地进行工作、虚拟团队的工作成为可能。

围绕一个项目，有关人员不必要集中在一起来工作，通过网络会议、电子邮件等功能，人们即使不再同一个地方也可以同时开展工作。

网络的使用不仅在物理上极大地改变了组织的运作，而且对于改变员工的观念也起着很大的作用。

在一个高效创新的组织之内，员工的关系要重新定义，要强调每一个员工在贡献智慧方面的作用，那种层层命令、控制的关系必须改变。员工不仅仅是等级链条中的上下级关系，每一个员工都应该是一个资源中心，类似于网络中的一个节点，可以和其他节点自由地发生交流，网络的应用则使这种关系得以具体化。

可以看到网络的应用对于改进一个组织创新的效率是非常有效的，也是非常必要的。但这是否表明为了提高一个组织的创新效率，一个计算机网络把大家联系在一起就可以了呢?当然不，一个组织的改进，更重要的是员工观念的更新、智力的激发、知识的不断学习积累，是采用恰当的组织关系把员工的智慧综合发挥到极至。因为大部分的知识是不可以表达的，不可能放在网上供大家共享。在有形的连接中，如果人们不合作，连接也是白搭。我们看到过一个严格等级制的组织中，它也引进了网络，但它按照等级制的组织规则，每台电脑根据所使用的员工的级别设定了层层的限制，到了金字塔的底层，电脑甚至只能用来作为接受上级的指示和向他汇报的工具。这样，企业的本质还是没有什么变化。企业只是运作的更快，而不是更好。

所以，引进网络只是建立了一个物理平台，在此基础上还要组织在观念上、工作方法上，围绕企业最重要的资源――人来做更多的文章，才能使企业更有智慧。

五、反应速度

组织对于外界的变化能够迅速感知，并快速反应是非常重要的。在加快组织的反应速度方面华为又有哪些有效的方法呢？

采用先进的信息技术使组织内信息流动速度加快，并在组织结构上做出调整使组织结构的扁平化。

在华为公司的《基本法》中，华为明确地提出了组织的基本方针是“减少组织的层次”，一方面是“减少部门的层次”，另一方面是“减少职位的层次”。这种减少组织中间层的做法使得组织的结构扁平，提高了组织的灵活性。中间层次的作用是监督他人，以及采集、分析、评价和传播组织上下各层次之间的信息，它的功能随着电子邮件、声音邮件、共享的数据库资源等技术的不断发展而减弱，因而可被压缩。中间层的存在对信息起着过滤的作用，使得信息的传递速度被迟延，并存在一定的失真。减少中间层之后，信息的流动更加自由快捷，企业内部与其信息采集边界的联系更加紧密，企业的技术资源相应向市场分散，和市场的结合也可以更加紧密，因而反应速度得到加强。

弹性的组织原则使得公司能够对于机会做出迅速的反应。

华为公司的任总对此作了精彩的描述：“我们所处时代的特点是不断发生变化的，?，一旦出现机遇时，对象专业化的部门就得抓住，在它的牵动下，结构就会变形，相互关联的要素没有变化，但联系的内容和数量变化了，一个系统发生了变化，所有的系统都跟着变化，这就是所谓的‘纲举目张’。”机会的出现犹如种子的发芽，如果没有相应的资源跟进配置、支持，就如不能对幼苗进行浇水、施肥，幼苗会失去了发展壮大的机会。所以，我们看到，组织具有弹性，能够根据出现的机会做出迅速的调整，使得机会成为公司的增长点非常重要。这是公司迅速反应的重要保证。

不仅是市场调研人员，华为的全体员工都成为信息采集的来源。

华为公司是一个强烈的以市场导向为特征的公司，十分注重顾客的需求、市场形势的变化和发展趋势。公司成立了专门的市场调研部门为公司的决策提供参考，但也看到此部门所起的作用非常有限。外界的范围是如此之大，变化多样，发展迅速，专门部门的人员有限，精力有限，认识也有限，对于信息的反应也必然有限。所以，公司还注重全体人员与外界的全面接触，与顾客、用户打交道不仅仅是市场营销部门和用户服务部门的事，公司的研发人员、管理层等也被强调

与一线的接触，倾听市场的声音。例如，在一个新用户的开局时，公司组织各部门的人员前往学习、考查，人员的构成具有广泛性，甚至包括看似离市场最远的秘书。全面的市场接触使得信息的来源广泛，信息更加丰富，更多的机会的种子被播下。另外，员工的认识范围也被拓宽，对外界的反应能力增强，华为公司把此形象地比喻为结网，“渔网的结比作是人生的总结，网结多了就能迅速捕作信息和机会，网线是基础训练和知识的固定联结关系，训练和固定联系越多越能网住大鱼。”

把关心延伸到顾客的希望上，延伸到顾客的关心上，提前一步满足顾客的需求。

华为公司的用户中心以前是一个应急中心。随时待命，在用户有问题时就及时赶到。现在不了，他们在作为救火队之余，在用户没有问题时也定期与用户接触，了解自己的设备在他们那里的运作情况，帮助他们预见出现问题的可能性，使问题出现的机会大为减少，为顾客增加了价值。他们也关注顾客的心声，提出设备升级改进的建议，以帮助他们增加价值为出发点，也为自己赢得了市场机会。

建立联盟，建立合作的伙伴关系。

合作关系的建立包括供应商、科研机构、顾客和分销商等。合作关系的建立，可以使大家分享互补的能力，追求到更短的产品开发周期和降低风险。在联盟中，通过电子网络进入对方的信息系统，信息的交流非常快捷，促进了不同群体之间的交流，相互之间获得新产品发布、新闻公告、改组等多方面的信息。在一定的意义上，企业的边界变得更加开放，触角伸展得更广：

广泛的伙伴关系，实际上是构建了企业的情报网络，这使企业一方面获得与外界的最佳联系，网络到达各个层面或角落，因为合作伙伴们具有不同的视野，并且离发生的事情最接近。如作为合作伙伴的用户对于我们的竞争对手的接触，比本企业有更多的信息来源；另一方面，他们也把企业的信息广为传播，例如当企业在某一方面取得成功，有市场前景时，往往企业未到合作者时，合作者可能会自动找上门来。

在合作伙伴中，大家甚至可以跨边界进行共同的战略规划，使企业的反应更超前；共同的设计，使产品的开发具有先天的适应性。如与供应商的合作，企业在充分了解供应商的能力时，在产品的概念化阶段就可以考虑生产问题。无疑，

这使企业的动作变得更为迅捷。华为公司在公司精明的领导下，与其顾客一直致力于建立一种其称为“利益共同体”的合作关系。对于其用户，华为公司不仅出售其产品，还出售他的股票。由于公司有良好的信誉和盈利能力，他的许多大用户也非常乐意拥有他的股票。华为公司与他们形成了水乳交融的关系，华为公司不仅稳定了它的市场占有率，还获得了智力共享、信息资源等许多好处，此时，信息的获得不是被动的，许多重要信息会自动找上门来，华为公司在掌握市场时不仅是把手搭在其脉搏上，而是和他一起跳动，有先知先觉的优势。

采取哑铃式的人力资源配置结构，也是华为公司取得快捷的反应总体上较高，产品的智力含量是其价值的主要构成部分。

公司的人力资源配置做到“两头重，中间轻”。即：R&D占40％，市场营销占35％，生产占10％，管理占15％。生产系统以关键部件加工和最终产品的组装调试为主，其他的任务大量外包给协作厂，生产的灵活性好。这种人力资源的配置非常适应市场发展速度快，变化快的特征。因为无形思想的转变无疑的实物的工厂的投资来的更灵活。生产系统中大量的中间环节通过转包给外协厂，一方面，当企业为适应市场的需要进行调整时，通过选择改变合作的外协厂就可以实现生产能力的转变，省去了工厂改造、设备更新等许多麻烦的工作；另一方面，生产体系可以按比较成本的原则和贴近顾客原则，在全国和世界范围内合理规划生产，优化供应链，其体系是敏捷的。 六、考核体系 （一）研发系统 1、组织增幅

指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率；

指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅； 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验准； 数据收集:财务部。 2、生产率提高

指标名称:人均新产品毛利增长率；

指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员

工平均人数之比的增长率；

设立目的:反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管

理；

数据收集:人力资源部。 3、成本控制

指标名称:老产品技术优化及物料成本降低额；

指标定义:计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本

降低额；

设立目的：促使研发郎门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老

产品竞争力；

指标数据收集:财务部。

指标名称：运行产品故障数下降率；

指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率；

设立目的：促使研发部门提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用

数据收集：市场部。

（二）营销系统 1、组织增幅

指标名称:销售额增长率；

指标定义:计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长

率；

设立目的:作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标； 数据收集:财务部。

指标名称:出口收入占销住收入比率增长率；

指标定义:计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率； 设立目的:强调增加出口收人的战略意义，促进出口收入增长； 数据收集:财务部。 2、生产率提高

指标名称:人均销售毛利增长率；

指标定义:计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均

员工人数之比；

设立目的:反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善

现金流量；

数据收集:人力资源部。 3、成本控制

指标名称：采购额增长率；

指标定义:计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比； 设立目的:反映采购系统的生产率，促使其减人增效； 数据收集:人力资源部。 指标名称：销售费用率降低率；

指标定义:计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率；

设立目的:反映销售费用投人产生销收人的效果，促使营销系统更有效地分配使

用销售费用；

数据收集：财务部

指标名称:合同错误率降低率；

指标定义:计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率；

设立目的:促进营销系统减少合同错误，合埋承诺交货期，从而提高整个公司计

划水平和经济效益；

数据收集:生产总部。 （三）采购系统 1、组织增幅

指标名称:合格物料及时供应率提高率；

指标定义:指计划期内，经lQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需

求的物料采购项次的比率的提高率；

设立目的:反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应

能力；

数据收集:生产总部。 2、生产率提高

指标名称:人均物料采购额增长率；

指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比； 设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效； 数据收集：人力资源部。 3、成本控制

指标客称:可比采购成本降低率；

指标定义:按代表性物料品仲(重点是A类物品)计算的与上午同期比较或巧业

界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购用分摊额；

设立目的:降低物料采购综合成本； 数据收集:生产总部。 （四）生产系统

1、组织增幅

指标名称:及时齐套发货率增长率；

指标定义:指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划

产值的比率；

设立目的:反映生产系统和公司整体的合同履约能力； 数据收集:市场部。 2、生产率提高

指标名称:人均产值增长率；

指标定义:计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比； 设立目的:反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效； 数据收集:人力资源部。 3、成本控制

指标名称:制造费用率降低率；

指标定义:产品制造成本中制造费用所占比率的降低率； 设立目的:促使生产系统降低制造费用；

指标定义:产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生

批次的比率的提高率；

设立目的:提高制造质量，降低制造质量成本； 数据收集:管理工程部。 （五）财经管理系统 1、组织增幅

指标名称:净利润增长率；

指标定义:计划期内，净利润增长率；

设立目的:旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效

监控，促使公司最终成果的增长；

数据收集:管理工程部。 2、生产率提高

指标名称:财经管理人员比例降低率；

指标定义:计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比

例降低率；

设立目的:旨在促进财经管理系统减人、增效； 数据收集:人力资源部。 3、成本控制

指标名称:管理费用率降低率；

指标定义:计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收人的比率的降

低率；

设立目的:促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果

和降低管理费用率；

数据收集:管理工程部。

七、存在问题

横向职能部门的不清晰定位（ＩＴ，采购、人力资源，财务），导致应行使的“检查和调衡”的职能不够。——对于关系整个公司利益、使各方面协调一致的政策和规章没有很强的推动力。这些部门为全公司的各直线职能部门提供服务和检查，因此它们的费用要均摊到各个利润中心，而且这些部门需要职权。

职能部门缺少对服务水平的关注，例如:IT部门不向它所服务的部门收取费用，也无法与服务对象达成一致的服务水平。

横向的职能部门与直线职能部门在角色和责任上有重叠和混淆，例如人力资源部与下面各部门干部之间就存在这种问题。

考核指标在分解到各个部门时，一方面要保障备分解的小指标能为大目标作贡献，另一方面，指标不益于分解过细，如中研的计划及时完成率，是从产品投人市场的及时性分解的，但这样只能鼓励R&D的人只关注自已一块的成绩，而越来越少地考虑下游环节。华为目前在考核指标方面也存在一定的问题，过分强化部门的绩效，还需进一步探讨。

公司的高层管理没有发育起来。从小到大，公司在管理方法上应很有所改变。公司小的时候，只要有能人会看公司各方面的情况，拿出主意来，其他的人只需要听了去做就行了;而公司大了，会把个人的经验给稀释了，造成每天都是开会、救火。所以公司还有一个根本的问题就是如何搞好从小到大的转型。公司的管理不能依靠个人，公司大了，其运作只能靠管理体系和制度。

第三部分、企业文化

华为的第一次创业是靠企业家行为，为了抓住机遇，不顾手中的资源，奋力牵引，凭着他们的艰苦奋斗，远见卓越和超人胆略，使公司初具规模。第二次创业中，公司逐渐淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，管理的基础是公司的文化，文化不是在第二次创业时产生的，而是在第一次创业就有非常合理的内涵，然后在第二次创业中将它抽象、总结、提高，升华成为文化。创新、奉献、团结合作和开放是华为文化的精髓，在这种文化氛围中，华为呈现出旺盛的活力，获得持续的增长。 一、主要内容

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华为承诺永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。正因为这种目标导向，

才使华为取得了成功。华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费，坚持在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。

认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是华为的事业可持续成长的内在要求。华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。实行基于能力主义的职能工资制。在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。让最有责任心的担任最重要职务。实行职务轮换与专长培养。

广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。高度重视核心技术的自主知识产权。遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。

爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是华为凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是华为企业文化的精髓。实事求是是华为行为的准则。君子取之以道，坚持以精神基准。坚决反对空洞的理想，做好本职工作。培养员工从小事开始关心他人。华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。

华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源。唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。知识经济时代，企业生存和发展的方式，也要发生了根本的变化，不创新才是最大的风险，知识

雇佣资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。

华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。 二、文化特点

树立了共同的远景和价值观。华为公司曾请许多专家教授帮助，结合其实际情况，起草了华为的《基本法》。在《基本法》中，对基本的价值观和共同的远景作了清晰而系统的演绎。如“华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍得艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。用我们卓越的产品自立于世界通讯列强之林；我们不单纯追求规模上的扩展，而是使自己更优秀??”。共同的远景是组织成员共同愿望的一种具体状态或一种景象，它与“理想”相似，但又有不同，远景是客观，现实和具体的。作为一种共同的远景是发自内心的，有强大的内在冲动和外在感召力，按照P·圣吉的说法，在人类的活动中，很少有象共同的远景那样具有强大的力量，使人难于抗拒，难以放弃。华为公司的《基本法》把华为人心底的呼唤明白表达了出来，使之明确化，发挥了强大的作用，成为强大的动力。正是华为的远大抱负，吸引和凝聚了一大批优秀的有雄心壮志的人才。

华为公司的宗旨，核心价值观，基本目标等文化的构成的内容明确化，经过全员的全面讨论，不是领导拍脑袋写下的，因此，它有广泛的代表性，并得到广大员工的认同，形成强大的凝聚力。一个公司的文化不是几句话就能表达清楚的，但是其许多基本的假设和理念必须以文字予以明确化，这就是华为公司的《基本法》。它的制定并不是为了哗众取宠，而是以务实的态度进行的。在制定的过程中，公司在各种场合动员干部员工参与讨论，广大员工也以极大的热情参与其中。提出了许多建议和意见。结果，在这一过程中，《基本法》的理念如同春雨润物一样渗入华为人的心田，起草的过程成为一场文化运动，公司的文化建设取得一次飞跃。当文化被多数人所接受时，它就形成了一个“场”，具有强大的感召力，无论公司怎样变化，人员怎样流动，公司都能保持其文化特色。

华为的文化的是以人为本。公司认为“华为的大多数人是愿意负责和合作的，

是高度自尊和有强烈的成就欲望的”，他明确规定，“华人的全体员工无论职位高底，在人格上都是平等的”，“尊重人性，是我们事业可持续增长的内在需求”。公司给予员工充分的信任，帮助员工通过组织实现自己的需要，为人们追求成功提供必要的条件渠道，使得员工对于所在的组织具有极高的满意度和忠诚度，从而在行为上表现得更有主动性，更愿意合作，更具有责任心和奉献精神。公司的管理因而也能够采取高度灵活性、较少监督的方式却能够达到高效率。

鼓励创新的文化。华为公司不断地强化员工的危机意识，任正飞发表过一篇文章《华为的红旗还能打多久》，指出公司所处的领域强手林立，变化迅速，公司必须不断地创新，要做好准备迎接变化。在公司的所有层次，被要求要有创造性地工作。公司鼓励员工自我批评，自我否定，要防止经验主义，从而实现一次次的升华。华为鼓励员工去“犯错误”，当然不能犯重复性的错误，而是要犯因为创新，因为探索未知领域而不可避免的错误。什么都不做，则永远不会有错误发生；要创新，不要怕犯错误。因此，华为公司的内部刊物上，可以见到员工勇于暴露问题，剖析自己，把经验教训与大家分享。在这种气氛下，华为员工的创新热情很高涨、思维活跃。好的想法和创意、改进等源源不断地涌现出来。

开放的文化。一个高效创新的组织，对内对外都必须有开放的态度。乐于接受新鲜的事物、乐于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、资源共享是非常重要的。严格的等级制度不利于开放的原因之一就是目光专注地组织的内部，而内部条块分割，本位主义限制了合作。华为公司开放的文化表现为：对外，华为公司强调要倾听顾客的意见，并与广大的顾客和合作单位结成了利益共同体；对内，则强调部门是公司的资源要向大家开放，实现资源共享。它开放的文化，也可以体现在它的办公场所中，各个部门的办公室的门永远是打开的，走廊一侧的墙是落地玻璃，造成一种开放的感觉而又不被来访人对工作造成干扰，人们可以自由出入进行交谈。主管与一般工作人员使用同样的办公桌，坐在一起办公，随时和大家交流，不再独门独室显得高高在上，神秘莫测。在这种气氛下，大家之间的隔膜明显消除，互相之间更愿意袒露自己的真实想法。

合作的文化。无论是在团队的内部还是在整个公司都必须展开紧密的合作。公司促进合作，激发对话、产生创意、在创新过程中能够更好地综合各人的能力和技巧。华为公司强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调充分利用求助系统，

正是建立在对于创造活动群体动力特点的认识基础上的。公司要求员工要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己的价值。华为员工的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”正是公司合作文化的生动写照。华为公司把合作的群体称为“狼群”，在创新实践中表现出强大的威力。

关心的文化。华为明确地写道“爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉”，落到实际处，则培养员工从小事开始关心他人、要尊敬父母、帮助兄弟姐妹，对亲人负责，在此基础上关心他人。平常关心同事，以及周围有困难的人，进而修养好个人，才会关心祖国前途。公司关心员工，领导关心下属，员工相互关心、关心公司、关心客户。在华为，关心的文化使公司呈现出一种大家庭的氛围。

奉献的文化。产业报国一直是华为人的共同追求，也是华为企业文化的重要内涵。华为公司以其宽阔的胸怀、直率和无私，毫不隐瞒提出为所在的社区做贡献，特别是为自己家人的幸福而努力。在为祖国的繁荣昌盛、为民族的振兴、以科技兴国的神圣使命的驱使下，华为人表现出了极强的奉献精神。在华为，员工不计报酬，自愿地加班加点工作、赶进度是家常便饭。正是这种奉献精神，使华为获得了超过其他企业的发展速度。

树立员工的自豪感，有利于刺激创新。自豪感也作为创新的结果出现并得到加强。自豪的文化使公司能依靠自己的员工，而不是靠外界的人得到所有的新思想。“成功繁殖成功”，在过去成功的基础上建立“自豪的文化”时，人们对于自己的信心也就得到加强，从而更可能去冒风险;对其他的员工感到自豪，则更能实现团队的合作。变革需要超越的信心，有自豪文化的组织就更有创新能力。华为公司培养员工对于自己作为华为人的骄傲。其中一个有趣的做法是:华为公司联系了许多餐馆、酒家、影院、体育场馆、度假酒店和娱乐设施等，只要是华为的员工到此消费都可以得到打折优惠，这样使员工们得到实惠的同时，也牢记这是因为自己是华为人，是公司的实力和成功在外受到尊敬的结果，从而增强对公司的自豪感。 三、文化建设

华为的企业文化可以说深入每一位华为员工的心中，华为的企业文化为如此强大的魅力？华为是怎样建设他的企业文化？我们认为华为文化的建设是靠以下途径：

华为企业文化的创建过程中得到了员工的广泛讨论和认可。华为《基本法》中的每一条都经过全体员工的讨论，听取员工的意见。在讨论的过程中，员工不知不觉地接受了华为的文化。

新员工必须接受企业文化的教育。新员工进入华为以后，必须通读《基本法》，公司会邀请有关参与制定《基本法》的专家和老员工对新员工进行企业文化的宣传和教育。

利用内部报刊对企业文化进行宣传。在华为有许多内部的宣传资料，如《华为人报》、《管理优化报》、《华为技术报》、《华为文摘》等等。它们对华为文化进行广泛的宣传。

公司的荣誉部通过塑典型，号召员工学习。荣誉部每期都会评出各种荣誉，对获奖者进行精神和物质上的奖励，号召大家向他们学习。这样，公司的文化就深入人心。

第四部分、人力资源管理

华为人才济济的表面的原因是，华为提出员工待遇向外企看齐，高收入引来了优秀人才，但深层次的原因却是华为奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则。在公司内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为其发展提供公平的机会与条件。那么华为是如何对一群具有高学历的知识型人才进行有效的管理？ 一、管理体系 1、选材

a. 多地点选择：北京、上海、南京、深圳 b. 多岗位选择：生产、研发、中试、营销、管理 c. 广阔的国内、外市场发展前景提供个人机会 d. 以人为本，尊重个人兴趣与个性特点 e. 尊重知识、尊重人才但不迁就有功者

f. 机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品再牵引机会，良性循环！ g. 以科学的招聘程序与工具：\慧眼识英雄，广招天下才\； 2、育才：

a. 人才为第一资源，推行集体奋斗

b. 联合培养博士生、硕士生，建立博士后流动站

c. 与TI（美国德州仪器公司）和Motorola 分别联合成立实验室 d. 与著名国际国内科研机构建立长期广泛的交流与合作 e. 国外顾问与国内专家不间断对公司员工进行相关辅导与培训 f. 向国家教委捐资2500万设\华为寒窗学子基金\

g. 岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训，培训伴随职业资格提升 用才：

a. 根据个人特点、合理选择工作、发展个人职业技能

b. 倡导内部流动、实现个人企业双增值，内部人员流动率15% （注：15%为公开数据，实际流动率接近20%） c. 内部劳动力市场的建立 3、绩效管理：

a. 绩效管理促进绩效改进 b. 绩效评价基于工作目标的管理 c. 工作目标设置与员工充分沟通

d. 目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导

e. 资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 f. 鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施

g. 倡导从小事做起、做实事；小改进大奖励，小进步造就大进步 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才

--对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比具有社会竞争力 --对内公平：不同工作员工根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策 --员工公平：同性质员工依据绩效考核与资格认证确定合理差别 二、管理特色

公正、合理的价值评价体系与价值分配体系。

《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价

值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本），华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。这一全新的企业价值观的形成和统一，使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值，合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境。华为价值评价体系的核心是人事考核。其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考核。考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。

有效的激励机制。

在华为这样一个高技术的企业里，人超越其他资源成为公司最重要的财富。充分释放人的潜能，使人处于高度激励的状态之下是公司实现高效的、持续的创新的重要方面。公司面对的是一个竞争激烈、快速变化的复杂的环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下，强高度，工作艰苦。员工只有在高度激励的状态之下，才能够有效地应付这种超强的工作要求，这是短期的激励；要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望、有强烈进取心、思想保持活跃，企业才能保持其竞争力，持续成长，这需要员工受到长期的激励。在华为公司里，其员工85％以上拥有较高的学历或职称，是知识型的员工。华为公司不断追求和探索针对知识型员工采取合适的激励措施，并取得了许多华为特色的有效的成果，成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。他的激烈措施有物质和精神两个方面。

在物质方面，华为提出“不让雷锋吃亏”。谁做了贡献，谁就会得到嘉奖，会得到合理的回报，包括薪酬、福利、股票等多方面的物质利益的回报。公司实行职能工资制，各类人员的工资不仅与其业绩挂钩，还和其工作态度、责任心和能力挂钩。他提出“部门和员工的绩效考核的重点是绩效的改进”，这使员工受到长期的激励，促使员工在做好分内工作的同时，还努力寻求自己能力的成长。

员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。华为的员工普遍有持股的机会。每一个年度，员工可根据对其评定的结果，认购一定数量公司的股份。股数的评定以责任心，敬业精神，发展潜力，做出的贡献为主要的标准。通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司的剩余价值的索取权控制者。知识被转化为资本，成为华为这个以知识为其生存根本的公司获得了源源不绝的生命力。员工持股的激励作用既是短期的也是长期的。一方面，他根本改变了企业和员工的关系，员工成为真正的主人，对公司有了归属感，工作就更有责任心、有热情，工作的态度由被动的“为人打工”转变为“为自己打工”，效果不可同日而语。另一方面，华为公司所面对的市场的特点，需要公司充满危机感，勇于自我超越，锐意创新，员工的持股，则使公司的危机感传递到每一个持股者，员工会更加注重公司的长期利益，行为会更有长期性的特征，达到一个创新型的企业需要员工不断学习和积累知识的要求。

在精神方面，华为强调“人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标”，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如：公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而成长。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源。这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。以人为本，充分尊重人是华为基本的价值观，也是员工受到激励的最为基本的出发点。华为公司规定：“华为公司全体的员工无论职位的高低，在人格上都是平等的。”在这种思想的指导下，华为公司内的每一个人都得到尊重。对于知识型员工，感到受尊重使他们更愿意贡献自己的才智。相互的尊重还使员工之间形成了良好的工作关系和私人关系，同伴的期望、赞许、认可成了员工认真干好工作的重要动力来源。在与华为的员工的接触中我发现，在员工为了一件紧要的任务而心甘情愿地加班，觉得同伴的工作与自己的工作有直接相关。特别是在一个工作团队中，大家的工作更是息息相关，自己应该在这关键的时候给同伴以支持。在任务完成时与同事共同举杯庆贺，交流彼此的感情，会心地一笑则是对他们最大的奖励。其实在这种环境下，员工也能得到心理上的安全感，他们觉得若自己的工作遇到难关时，自己也不是孤独的，能够得到相关的

支持；他们也容易通过共同完成一项工作获得成就感和价值实现感。这些为员工的工作提供了充分的动力。增加工作的满意程度，也是对知识工作者高效、努力工作的激励因素之一。在华为公司，良好的氛围是其宝贵的财富。在良好的氛围中工作，其本身就是一种奖励，有员工就表示，这正是华为吸引他们的最大的因素。在工作中，给予员工工作的自主权、目标具有挑战性、领导不对工作的过多加以干涉，只在需要时给予必要的指导和帮助，员工有充分的自由去运用他们的创造力，选择他们喜欢的方式来解决问题，他们就容易获得工作过程的满足感。在成果出来之后，他们也会容易觉得那里充满自己的智力贡献，自己已不再是上级操纵之下的“流水线”上的作业者，因此也容易获得成就感。

实行导师制。

华为认为，最大的浪费是经验的浪费。为了使经验能够积累下来，华为开发了一种有效的方式：导师制。就是让一个员工在有经验的导师的带领下迅速成长。该员工的成长情况是导师重要的考核指标。导师和其学员一起制定培训计划，主动询问学员的情况，定期一起沟通；导师在公司文化、技术、技能、甚至生活方面都要对他进行帮助；在工作的流程和方法、经验等方面加以引导。采取的方式不是师徒式的，而是朋友式的，他们用轻松活泼的方式，如：一起吃饭、聊天、一起参加各种体育活动等来建立彼此良好的关系，因而收到非常好的效果。实践证明，导师制达到了意想中的作用。员工在导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验，特别是一些难以言传的知识得以扩散和利用。例如，一个团队中的新手在其导师的带领下工作几个月以后，工作技能得以大幅提高，一些如对于公司的行事风格应如何才能有效地进行工作交往，如何影响、引导团队等微妙的知识也掌握得得心应手，他们以后迅速成为其他工作团队的骨干。这样，一个成功的团队就衍生出了大面积的成功。

员工创新能力的修炼。

华为建立了新员工培训系统、管理技能培训与开发系统、业务培训系统、岗位培训系统四大培训系统，对员工进行持续的人力资源开发与培训活动。培训的支出不再被看成是成本，而是被看成是一种长期的投资。员工的技能被列入考核，掌握了新的技能后，即使在工作中不能用上，员工的待遇也会得到提高，这种促使了员工努力去提高自己的多种技能。我们认为华为在员工创新能力的修炼上有以下一些特点：

我们看到，在工作的过程中，工作的内容是跨专业、多知识的，在团队的工作中，各人的工作也会相互交叉。工作的变化，决定了员工应该由生产线型工作要求的单一技能向多技能和多知识转变；宽广的知识面还增加员工的理解能力，从而使学习知识的能力增强、对别人的工作的理解能力增强，增强了大家相互的支持，企业就能更好地作为一个整体来运作，呈现出强大的生命力。所以对员工的培训、教育不能再停留在其目前专业的窄小范围之内，而应该有一定的发散性。在华为公司内，员工被要求在本专业范围内精益求精、成为专家的同时，还得到许多跨专业的培训机会，即使学习的知识、培训的内容可能和目前的工作关系不大，或者没有立竿见影的效果，华为还是不遗余力地促使员工掌握多种技能，例如，员工从进入公司开始，就要全面了解公司各部门的工作，而不是仅针对其即将走上的岗位进行培训。参加技术会议的不仅是技术人员，还广泛包括其他部门的员工。

华为员工之间的关系由链条式转变为相互交叉，华为大量的活动依靠团队的工作来完成。可见，组织内人与人之间的联系越来越丰富，传统的金字塔型的组织结构中那种固定的工作关系被打破之后，大量的协调工作由上司转移到每一个层次。所以，有必要增强企业员工的沟通的技巧、相互协调的能力。在华为公司中，这些被看成是员工素质的重要内容，沟通和协调的能力被列入各位员工的考核内容表。员工从诸如怎样进行电话沟通，到会议的技巧等广泛的方面都受到指导。

要求员工有系统的思想方法。在严格的金字塔型的等级关系的组织中，部门有本位主义倾向，小集体的利益被放在优先考虑的位置，这样往往会使整体的能力被削弱。例如，营销部门的业绩以其合同额来衡量，销售人员可能会在推销的过程中，诱使顾客购买其并不合适的产品，结果使他们对企业的信任度下降。或者，销售人员会销售产能上不能满足交货要求的产品，结果会使公司的信誉受损。当创新需要高效地推向市场时，部门之间需要相互配合，任何不协调的行为会使创新的过程受阻。所以员工应该有系统的思考的方法，行事从全局的角度出发，就能大大减少上述之类的阻碍。在这种情况下，我们看到研发部门就可能会兼顾到生产能力的问题，而销售部门在考虑到其他部门的情况之下，就不会陷整个公司于被动了。

有知识的人被授权。在企业内，知识要能够发挥作用，还要与一定的权力相结合。如：创意要被发展为一个项目，要被公司高层研究立项。程序开发人员能够自由地进行程序的编写，是因为其职位赋予他这样的权力。知识与决策权结合有两种途径：一是知识到达有决策权的人，如高层综合各种知识后进行决策。二是决策权被分配给有知识的人。当员工的知识发挥越来越重要时，组织趋向于扁平化，更多的权力被转移到实干者。职位权威变为知识权威，拥有知识越多的人得到更多的权力，这就是华为公司“从贤不从众的原则”，他指出：这个贤人是能够提出科学观点和出色创意的人，可能是企业家、专家、部门主管、也可能是最有实践经验和最贴近顾客的员工，是最明白的和最具有责任心的人。华为不仅给有知识者授权还鼓励他们大胆运用权力，使他们拥有的知识能够发挥出来。

转变态度，树立不断学习的观念。实践证明，拥有知识越多的人、教育程度越高的人比较傲慢和唯我独尊，有了重大贡献的人容易被成功陶醉，不善于向其他人学习。这阻碍了员工的进步。在华为，没有人能够躺在过去的成绩上吃饭。员工被要求不断地自我批评和自我否定，以达到自我超越。培训的工作有些是由公司有组织、有目的地集中进行，而大多数是员工在正确的观念的引导下，在工作的过程中自我总结，相互交流学习，主动创造机会来学习。企业知识的增值形成了良好的机制，成为一种有效的自动增值的过程，可以说就是得益于观念上的更新。 三、管理评价

华为人力资源管理从总体上来说是好的，但是存在着流动率过大（达20%），队伍不稳定；效率低，员工招聘、调动时手续过多的问题。我们认为华为人力资源管理还存在着人力资源部没有起到应有的作用，特别在员工的招聘过程中，具体来说：

与应聘人沟通交流少，谈理想和抱负的则更少

不论是应届生，还是社招人员，一般来说，每一位应聘人员的面试时间不会超过半个小时，甚至只有十几分钟 ，这短短的时间里，招聘人与应聘人之间的沟通能有多深?就这么多短的时间，又能得到多大的效果?这也就是可想而知的事了。“来华为应聘的人员大都抱着来赚钱的目的，而不是胸怀干事业的雄心壮志。”现在，这一点已成为不争的事实。为什么会出现这种现象呢?其中当然有社会大

气候的原因，但是也存在华为招聘人员方面的问题。我们认为:华为公司招聘人员目的性太强，平时很少会来学校和学生进行形式轻松的交流，只是临近毕业时才来学校招聘;而且在短短的交流时间中，与学生强调的也是华为能为他们提供与国外大公司一样的高薪，与学生很少谈理想和抱负，很少谈为民族电信业中国人应该联合起来，把外国公司赶出中国的奋斗目标。招聘人员况且如此，又怎能要求应聘人员胸怀“干事业”之志呢?

招聘流程与目前应聘人员数量的矛盾

对于社招人员，目前招聘流程是应聘人员先在人力资源部进行资格审查，合格后再推荐至部门面试。这样的流程对于日聘量较少时比较适用，但目前应聘人员日平均量50人左右。应聘者时常等待多时才能给予面试。5月份最高一天就有140名应聘者，人力资源部几乎倾巢出动，也疲于奔命。如果与一个面试者平均 交谈15分钟，一天按8小时工作时计算，一个资格审查人接连不断地工作一天也 只能面试32人，一方面15分钟时间能否真正发现应聘者的真实素质呢?另一方面 判断力在连续面试的强度下能否准确也是值得怀疑。对于应届生，在学校招聘时，大都已经确定用人部门;但是在新员工培训过程中，各部门各施其法宣传自己，想尽办法吸引培训学员来本部门。这样造成在培训大队各部门展开人才争夺战，把本来有序的人员分配又重新调配，我们认为这是一种重复劳动、资源耗费，也影响用人部门的人力资源计划。对新员工来说，刚进入公司就告诉他们可以在公司内部跳槽并可能立即得以实现，对他们也不是一个正确的引导。

第五部分、研发管理

一、研发概况

华为公司现有研发人员6000多人，是国内最具有研发力量的公司。公司对研发的基本原则是：客户导向、压强原则；重视核心技术的自主知识产权；按不低于销售额10%的比例投入研发经费；围绕技术多元化；在设计中构建质量、成本和服务的优势。目前，公司正从单中心研发基地向多中心研发基地发展。除了深圳，公司还在北京、上海、南京、杭州、合肥等地设立研发中心。在海外，设有印度软件开发基地（2000年4月，在印度建立研发基地，目前有20多人，明年100多人，后年600多人）和美国的研究中心（主要用于研究开发芯片技术、员工的技术培训）。公司的核心技术强调自主开发，而非核心技术通过引进

或联合开发。华为与国外许多公司结成技术联盟，目前已与朗迅、CISCO等世界著名企业建立联合研发机构。1999年公司的研发投入13.9亿，占销售额的11%。人均约25万元。研发经费分配为：预研10%，中试20%，研发70%（其中的研发相当于商品化生产开发，上述结构比例与发达国家大体接近）。分配比例与人员结构大致一致。研发经费的投向主要有：开发环境投入、实验环境的硬件投入、技术培训。

华为研发人员的报酬分为工资、奖金、股票分红和养老金四部分。对于工资在资源线上发（任职资格考核—等级—工资），共有五级技术等级。1、2、3级差别不大，4、5差别大，但从3级升到4级的难度很大；奖金在产品线发（年终一次），主要以产品奖的形式，表现好的奖金相当于6个月的工资，一般相当于3个月的工资，差的相当于1个月的工资。员工持股向研发人员倾斜。对于研发人员的考核，主要由资源线直接主管，由产品线主管提相关意见。主要考核依据：平时表现，工作质量，个人潜力。公司规定考评后一定要与被考评者沟通，若被考评者不同意，可越级申诉。考评结果分四级：杰出（10%-15%）、良好（40%）、正常（40%-45%）、需改进（5%）

华为还通过内部信息网络。为研发提供了强大的支持体系，研发人员经常发布各种研发动态、问题征答和反馈。公司专门成立专家组，对网上的各种疑难问题进行解答。通过各级的授权，研发人员可以访问相应的数据库，充分利用已有的技术和信息资源。为研发质量的提供保证，目前公司正在建立CMM系统。

二、组织与决策

华为的研发系统下面有：中研部、中试部、技术援助部、预研部和产品线管理办公室。组织结构图祥见最总报告（华为部分）。华为研发的决策过程：先由预研部、产品部、事业部会同资源部门向投资评审委员会提出研究报告，投资评审委员会向产品战略规划委员会咨询，然后授权各个评审小组进行评审，将评审结果反馈给投资评审委员会，最后由投资评审委员会决策。（祥见最总报告）。 三、新产品开发流程（并行工程）

华为以前为了和严格的部门划分相适应，以及在传统的管理思想的指导之下，产品的研发到商品化的过程被按照流水线生产的形式划分给各个部门。市场预研部或基础研究部门产生创意，经理审查研究后对他们进行筛选立项，然后项目交

由研究开发部门开发，产生雏形后交给中间试验部门进行试验，然后反馈给研发部门作进一步的改进，基本成熟后即可交给生产部门生产，生产部门根据需要对采购部下达采购要求，产品完成后交由营销部门销售，销售出去后用户交给售后服务部门。财务部门则在财务周期的始末，对企业的经营数据整理上报，而不用去管中间发生了什么事。在这种方式下有一定的好处，项目的管理相对简单，各部门各司其职，按部就班，目光专注于其内部解决问题：研发人员考虑技术，生产部门考虑工艺??表面上责任也非常明确，各部门对其环节中的问题负责任。在一个新产品推出之后生命周期长、市场竞争压力不是很大，竞争对手较少的时候，这种方法还是比较管用的。但是我们可以看到这种“串行”的工作流程存在许多缺点，不适应现在的市场特点。首先，一个新项目的成功周期可能很长。在“串行”中间的任何一个环节出现差错，都有可能阻碍整个项目的进程。在创新的过程中有许多不可预料的因素出现，任何一个都有可能对整个进程造成影响，这样会使整个过程拖长，而想通过严密的计划安排来去掉这些不可预料的因素是不可能的。以前曾经有过一个例子，一个新产品已研发成型，交由生产部门处理时，采购部门在采购中才发现采购单中的某些元器件因为供应商出现问题而无法买到，结果生产停顿下来，只能把设计方案重新交给研究部门改进，产品推向市场的时间被迫推迟了一个季度。其次，一个新产品包含了许多部门劳动的结果，责任随着项目进行到下一步时也相应移交，看来划分非常明确。实际上这样的责任划分有缺陷。例如，研发部门在开发成功，通过中试之后，把图纸往生产部门一交就大功告成，可以开香槟庆贺了，绩效考核表上成绩已可增加一项，他们开始着手下一个项目。产品卖给用户后，出现了许多未曾意料得问题，维护人员接到的服务请求电话非常之多。维护之后，问题却一再出现，责任自然落到部门的头上，它们遭到投诉被称服务不力，受到公司的批评。而实际上，问题的根源可能出现在设计阶段就不合理，先天的缺陷造成了维护人员的工作量增大，而且问题的解决不可能理想，认定在它的头上，显然不合理。对研发部门的反馈却往往受到抵制，因为如给他们提供帮助无疑是承认自己有问题。并且问题的根源是否在研发部门一时也难有公断，这进一步造成了部门之间的相互推诿和不信任，在客观上，公司的利益受损，整体的能力被削弱。

在新的技术手段的支持下，华为采用“并行”的工作方式，大大提高创新的

效率。“并行”的过程需要有高度的管理技巧、大量的协调工作，但却能起到巨大的作用：一项产品的创新周期缩短了，新产品的可靠性大为提高，销售推广变得更加容易。例如，华为公司采用的产品线经理制，就是一种“并行”的工作方式。一个产品的创意产生以后，决策者决定实施一个新项目时，他委任一个有高度经验、有高度知识和管理技巧的人作为新项目的经理，以项目经理为中心组建项目的工作团队。项目经理往往曾是以前成功产品开发的参与者，有项目管理的经验，其知识不仅包括技术知识，还应该包括对公司的人力资源和制度的了解，知道需要何种资源应该到哪里求助等内容。在项目团队中他起着带头人和召集人以及协调的作用。他被充分授权，能决定团队成员的构成，有权调动资源。团队成员的组成中则包括有几个骨干组成的核心，和来自其他职能部门的相对流动性较强的人员组成。在研究开发阶段，参与者不仅仅有研究部门的技术高手，还包括来自服务中心的工程师，营销部门的代表等。各部门的参与者成为项目与该部门联系的纽带，他们为其部门提供项目进展的情况，其他部门的关键人员还可被授权进入该项目团队的数据库，以对该项目进行了解，获取相关的信息，以此为依据着手对本部门的工作做准备。各个部门围绕项目同步开展工作。在研发阶段时，中试部门就可以进行中试安排，甚至在计算机上进行模拟试验。生产部门可以对生产工艺进行相应准备，发现有问题时可以提出修改方案，采购部门则可以着手联系关键的供应商，定出采购计划和应变措施，法律部门则可以着手准备相关的产品销售合同，产品的说明书可以在研发的同时生成，随时修改，在产品的研发成功时就可以完成，销售部门则可以根据开发进度着手销售计划的准备了。项目进入下一个阶段以后，项目经理还继续跟随到下一阶段，产品在各个阶段的天然联系并没有切断，项目团队的组成成员的重心向下一个阶段倾斜，各个部门继续关注项目的进展，同步开展工作。这样，产品的项目经理在整个过程一直对此产品负责，所有的问题都可以由他来负责，责任划分非常明确。由此可见在这种“并行”的工作方式下，许多问题可以在流程还在上一个阶段时就被下一个阶段发现，使得流程进行的更为顺畅，而各部门的工作同时进行，缩短了流程的时间，因此创新的效果更好。 四.存在问题

中研、市场、中试、生产、采购等部门没有一同真正地投身到产品开发过程

中，华为并没有将整个的产品开发过程作为一种投资管理过程，研发出来的不是一个可以规模销售的产品而是一个科研成果。华为目前存在的问题则导致了:高的开发成本、产品开发未完成就去销售或推迟产品的发布、不可预计的新产品成本。由于新产品设计不断更改，导致新产品的成本也不断在改，使得新产品的价格定位有问题。

长的产品开发周期(这也将影响开发成本)，而且在开发过程的早期缺乏对可生产性、可采购性及可维护性的考虑。

产品开发没有把钱花在刀刃上，原因是:开发的早期阶段没有在一些关键的检查点进行充分的取舍决策。只有极少的智力资产的重用，华为新产品的开发从项目经理到设计人员多以新人为主，这样有经验的开发人员的开发经验不能很好地得到重用。而在IBM很重视重用的问题，在一个新产品中，只有28％是新开发的技术，而72％是重用以前的技术或组件。

第六部分、市场营销与客户服务

一、市场营销

华为的市场定位是业界最佳设备供应商。市场定位是市场营销的核心目标。华为不满足于总体销售额的增长，更注重公司每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。尤其重视新产品、新兴市场的市场份额和销售份额。华为人抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展的同时，也奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成了绝对优势的市场定位。

华为的营销的组织结构非常完善，营销工作由营销管理办公室统一负责，下面设有区域机构管理部、产品行销部、国内营销部、国际营销部、客户代表管理部、各个事业部的市场部。区域机构管理部负责对各个办事处的营销工作进行监督。各个办事处的营销工作主要通过办事处办公会议进行。办事处办公会议由办事处主任、技术支援助理、行政助理、管理代表、产品助理、销售助理等组成。办事处办公会议下面又有两个组织：一个是办事处产品联席会议，由电气销售部副主任、交换接入部副主任、传输产品部副主任等等人员组成；另一个是办事处客户群联席会议，由电信部副主任、移动系统部副主任、联通系统部副主任、综合系统部副主任。

由于市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，华为给前方营销队伍以强大的综合支援，迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势，实现资源共享。华为营销能力很强。采取直销模式深入最底层，从中央、省局、市局到地方局，华为都有销售渗透。营销队伍结构多元化：括技术人员、销售人员、法律人员等，并以整体的形象出现。注重研究现有和潜在客户的背景资料，包括：个人性格、技术背景等，以便更好地沟通和贴近客户。

根据调研,我们发现华为的市场意识正在转变，以前市场问题要经过很多道手才能转到项目组的手中,而且还可能出现扯皮现象，现在对市场问题的处理已明显加快，信息转递速度也明显加快，一般市场上出现的问题，技术支援部会立即向项目组反馈，有时用户维护部也会请求支援，项目组根据事情的紧急程度，立即给予答复，有时会立即市场调查处理，查明故障的原因。对市场问题的处理也放弃了一个不好的风气，就是模块只管模块，监控只管监控，配电只管配电，不相互来往，相互推卸责任、相互指责。现在再也不是孤立的看待问题，而是大家作为一个整体，从系统的角度分析问题。这样，既能更好更快地解决问题，而且培养了团队精神。

二、用户服务

华为坚持“用户满意度是检验工作的唯一标准”，继续推行研发和技术支援体系的全面改革，继续推行全员QCC（质量管理圈）活动，以客户导向，实现管理持续改进。

为了让用户得到更好的培训和技术支持，华为在全国建立了7个片区技术支援部，共有35个技术支援中心。技术支援部没有纯粹的行政管理，要求片总们有30%-40%的工作量是技术，60%左右的工作量是从事管理。要求每一个工程师有20%-30%的时间从事行政管理，70%-80%的时间从事技术工作。

华为建立了客户服务中心，对客户的问题通过远程支持来解决。目前交换机产品有70%左右的问题是通过远程支持解决的。远程支持逐渐走向集中受理，网上解决。所有投诉要立即上网，立即公布。办事处的主任、副主任、秘书，一接到投诉就立即上网，客户代表是代表客户的，要监督公司运行。在技术支援部一级网上，经过处理、解决，有了结果，应该上到公司一级网上，研发的网上。华为希望60%的问题通过网络直接提供和求助，40%通过打电话来解决，要逐渐引

导客户通过网络来提供问题。

三、存在问题

新产品有的没开发完就被推向市场，有的已开发完了(如数据通讯产品)但市场还没打开销路，造成了有产品没销路，有销路又没有产品的不一致现象。在新产品的分销渠道建立方面缺乏足够的技巧和经验。

市场营销在产品开发过程中投入不足，没有提出足够供研发用的产品发展策略(如市场需求，市场定位及投放市场的时间等)，也没有确保市场及营销已经准备好去接手新的产品。

在新产品及策略产品的推广时，缺少有针对性的激励方法。在市场营销方面，华为因产品的复杂性，一方面要培养团队作战的方式，另一方面也要关注销售人员的激励问题，尤其是对新产品的销售要有相应的激励方法发挥其最大的潜能，否则很容易忽视产品与产品的紧密关系，无法经济形成对客户的一致，还会造成只重收庄稼不愿去松土的情况。

华为成功的启示

启示之一:建立符合市场规律的经营机制是企业发展的关键

由华为的成功联想到TCL的成功，华为是民营企业，TCL是国有企业，民营机制也好，国有机制也罢，重要的是要建立适合企业自身发展的经营机制。对企业转换经营机制，目前有两种观点:有的企业认为，外部条件不改善，企业机制难转换;政府认为，企业的环境已经得到了不小改善，企业应该有所作为，不能等一切理顺了再来转换机制。机制转换要改变传统经营方式，但不是说，只要改变了传统经营方式就是机制转换了。有些在社会上曾轰动过的企业经营机制的转换，最终效果不够理想，重要的一个原因是:旧的破是破了，立起来的新的却不一定符合市场要求。经营机制转换的关键是:使企业的经营行为、组织行为、符合市场规律。

启示之二:保持技术之树常青是企业永远不败的法宝。

现在，企业中流行\不技改等死，技改找死\的说法。这代表了一种想搞技改，又怕技改不成功，反而使企业负担加重的心态，也反映了目前技改成功率低的现

状。华为从创立时起，在科研开发上就不惜投资，每年硬性从销售额中提取10%以上用于科研开发，国外所有可持续增长的公司均要在开发投入上达到销售额的10%或更多，目前国内仅华为等少数几家能达到这个水平，大规模的科研开发投入使华为始终保持技术领先的优势，因而才有了今天突飞猛进的发展。可见华为的领导层极有远见。我们认为:研发投入是一种风险投入，但只要是投得对、投得准，最终效果会很明显，我们的企业也应该要有这样的风险意识和风险投入。

启示之三:人才是企业第一资源，人力资本是企业可持续发展的源泉 人才是企业的第一资源，人力资本是企业价值创造的主要要素，是企业未来持续成长和发展的源泉。只有学会了对人的管理，才能更好地用好人才，发挥人才的能动性和创造性。前些年，有相当一部分企业既不重视人才，也不珍惜人才。如有的企业目光短浅，对本科生、研究生拒之门外，理由是本企业的活只要中专生、高中生就可以干得了;有的企业不给人才施展才能的机会，闲置人才，压抑人才，致使人才流失严重;有的企业采取“要马儿跑，不给马儿吃草”的用人政策，在人力资源的开发和培训方面舍不得花钱，舍不得投资等等，诸如此类的企业难以甚至不可能形成人才和技术优势，在激烈的市场竞争中即便侥幸不败，但其发展也是十分有限的。

启示之四:培育生生不息的企业文化是企业发展的动力

华为靠企业文化聚合了10000多优秀员工的意志，形成了一股合力，成为推动华为公司发展的动力。在今天深圳特区的华为公司得到体现和发扬光大，如华为文化特点中的宏伟抱负的牵引原则，实事求是的科学原则，艰苦奋斗的工作原则，官兵一致的团结协作原则，为企业的发展注入了源源不断的活力。

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