某科技公司现金计划薪酬方案 18页

某科技公司现金计划薪酬方案

一 指导思想

（1）构建切合某科技实际的薪酬框架

部分某科技人既往在薪酬问题上的一些“委屈”，在一定程度上源于人们对公司特质缺乏恰如其分的把握。

某科技公司是高科技公司，但并非每一位某科技员工均为高科技工作者。根据我们分析问题的需要，可将某科技员工粗略地分为两类：一类为高科技工作者，他们又有开发类员工与管理类员工这两个小类；二是工作性质与其他企业具有相似性的“广普性”员工，他们又可分为管理、经营等小类。例如，某科技公司的财务、行政等方面的管理类员工，与非高科技企业在工作挑战性方面并无实质性差异。

在高科技企业，即便为“广普性”员工也会有更高的科技素养要求，例如，某科技公司的营销、工程等类员工亦需要有较高的科技素养。从此角度看，高科技工作者与“广普性”员工的分类也是相对的（对此，模糊数学等模糊系统理论可以作出更为合理的解释）。这客观上要求，相同等级员工的薪酬差异必须“适可而止”。但这些不能成为无视员工工作科技含量差异的理由。

构建切合某科技实际的薪酬框架才能较为充分地调动所有员工的积极性。这对某科技事业发展有利，也对各类某科技员工有利。

（2）建立具有一定“策略性”的薪酬框架。 此策略性薪酬框架基于一般、核心与战略员工分类。

某科技最终将形成如是薪酬策略：其一般员工薪酬逼近市场水平；核心员工薪酬略超出市场水平；战略员工薪酬有某种“夸张性”地超出市场水平。

此次薪酬框架设计将为此策略性薪酬提供必要空间。 （3）初步引入广义薪酬理念。

广义薪酬可从不同程度上看：最为广义的薪酬包容内在薪酬与外在薪酬，或物质收入与心理收入；较低层次的广义薪酬可分为现金计划、持股计划与期权计划薪酬；再低层次的广义薪酬为基本薪酬+提成薪酬；等等。

公司倡导管理者在关注员工外在薪酬或物质收入的同时，将内在薪酬或心理

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收入，作为薪酬管理创新的重要领域。某科技作为高科技公司，更在意内在薪酬

或心理收入的知识员工有更大的比例。初步的访谈表明，他们对内在薪酬或心理收入甚至更为关注，尽管他们没有明确使用内在薪酬或心理收入概念。

更多的发展机会与愉悦的工作氛围等，均可增进员工的内在薪酬。例如，公司行政管理人员集中管理，可拓展他们的工作半径、丰富他们的工作内容，即可增加他们的内在薪酬。

公司倡导从持股计划或期权计划中得益的战略员工，从更高层次上判断现金计划薪酬的公平性。按国际通行的新的薪酬管理理念，从持股计划或期权计划得益的高素质员工，其现金计划薪酬宜适度低于市场水平。

公司倡导有关员工从基本薪酬与提成薪酬的整合方面，正确理解薪酬的公平性。那些希望在提成薪酬方面有所得益或有更多得益的员工，应有在基本薪酬方面作出适度“牺牲”的思想准备。希望在基本薪酬不变的前提下，“开出”更多的提成薪酬“口子”，极有可能导致公司薪酬框架的扭曲。

企业兴旺发达有许多标志，即便在薪酬方面亦是如是。例如，在基本薪酬与提成薪酬的关系上，伴随着公司的发展，将是逐步提高基本薪酬的比重，从而使员工能更为稳定地享有公司发展的成果。

（4）适度向战略瓶颈部门倾斜。

研发与营销是制约公司发展的两大瓶颈部门，为使某科技事业有更好的发展势头，至少的近期与中期，薪酬适度向这两个部门倾斜是必要的。

二 构建原则

（1）战略导向原则。

公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平与其相对工作价值相适应的“薪酬特区”。

（2）公平原则。

公司尽可能依每位员工对其贡献的大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、加入公司先后等方面的差异；公司将使每位员工的薪酬与竞争性企业具有可比性，并在可能的情况下，使战略员工的薪酬“夸张性”地超出

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竞争性企业。

（3）多通道原则。

既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道。某科技作为高科技公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。在管理通道上，某科技公司设置生涯发展“台阶”有管理类见习员工、（某一方面的）专员、主管、高级主管、经理、总经理（总裁）助理、副总经理（副总裁）、总经理（总裁）、董事长。在技术通道上，某科技公司设置的生涯发展“台阶”有见习工程师、助理工程师、工程师、高级工程师、开发专家、高级开发专家（三档）、高级开发专家（二档）、高级开发专家（一档）、首席开发专家。此外，公司在营销与技术服务等通道亦将为员工生涯发展建立相应的“台阶”。

（4）市场原则。

公司将以市场薪酬水平这一客观的参照系确定每一位员工的薪酬，而不是“公说公有理，婆说婆有理”地确定员工的薪酬。

据此原则，公司将定期（通常一年一次）评估自己的薪酬体系，以确保自己的薪酬体系具有强竞争性。

（5）平衡原则。

某科技公司现有的薪酬体系有两个组成部分：现金计划及战略员工持股计划。上市后，公司将推出股票期权计划。公司将力求薪酬体系三大子系统的平衡。按国际惯例，此方面平衡的基本表现是，从持股计划与期权计划中获益较少的员工，在现金计划中将得到一定程度的“补偿”。

（6）透明原则。

公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系；并能清晰、前瞻性地了解自己薪酬攀升的前景。

（7）补偿原则。

公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。

三 薪酬体系构建的基本方法

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某科技公司以薪点制为基本计酬方法。其工作思路——

第一步:依每位员工职位、管理幅度、管理半径、学历、某科技公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数。

譬如有员工A，因其是经理职务，按规定可得600薪点；其为本科学历，按规定可得10薪点；其在某科技公司工作5年，按规定可得10个薪点；其在经理岗位上工作4年，按规定可得17个薪点。员工A的总薪点为

总薪点=600+10+10+17

=637

第二步:依某科技公司业绩确定基本薪酬率，即每一薪点可得货币薪酬。 譬如，根据某科技公司某一年财务状况，基本薪酬率可确定为4元,即每薪点的薪酬为4元。

第三步:求出每位员工每月的货币薪酬。 譬如，在我们的例子里，员工A 的基本月薪为

员工A的月薪=薪酬率×薪点 =4×637=2548（元）

依薪点制确定员工薪酬的突出优点，是使每位员工的薪酬在动态上与某科技公司经营状况保持非常紧密的联系，从而使某科技公司在更大程度上成为每位员工的利益共同体。

四 确定员工薪点的因素

某科技公司依下列因素确定每位员工的薪点： （1）职位。

这里员工职位的高低，指的是他们在生涯发展三个通道上取得的进展。员工先前的工作表现，尤其是上一年度的工作业绩决定了现时的职位或职级。它是界定员工薪酬的基本因素。不过，员工职位决定的只是员工可以得到的薪酬，员工实际薪酬的多少，决定于其工作绩效。

（2）管理系数。

它仅仅适用于管理职位。管理系数主要决定于管理幅度、管理半径与管理复杂程度等。管理幅度概括的是管理者在横向上管理范围的大小。例如，同为部门

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经理，行政管理部经理管辖的员工多于人力资源部经理。管理半径概括的是管理者在纵向上管理范围的大小。例如，人力资源部经理的工作必须深入到各部门或

下属单位内部，因而有相对较大的管理半径。管理复杂程度概括的是管理工作的难易程度。它包括所管理工作的技术含量、所管理员工的知识含量等。

管理系数直接决定的是管理职位的薪酬系数。例如，设部门经理的基本职位薪酬为每月4000元，行政管理部经理的管理系数为1.0，则其每月职位薪酬为4000×1.0=4000（元）；财务部经理的管理系数为1.2，则其每月职位薪酬为4000×1.2=4800（元）。

（3）职称。

由于技术、营销类员工的职位类似于通常意义上的职称，职称补贴仅仅适用于管理通道上攀升的员工。

（4）学历或学位。

较高的学历或学位一般意味着较高的素质、较强的能力、较大的发展潜力。为吸纳更多高学历或高学位人士加盟某科技事业，高学历者将得到相对较高的薪酬。

（5）公司工作年限。

较长工作年限一般意味着，员工既往对某科技公司已经作了相对较大的贡献。为使员工利益与某科技公司长远发展有一定的相关性，在其他条件相同的情况下，某科技公司工作年限较长员工的薪酬相对较高。

（6）特定岗位工作年限。

较长岗位工作年限，一般意味着员工具有特定岗位较为丰富的工作经验，亦意味着他们为公司作出了相对较大的贡献。在其他条件相同的情况下，在特定工作岗位上工作时间相对较长的员工，应得到相对较多的薪酬。岗位平移应视为某一工作岗位年限的持续。例如，员工E在财务经理岗位上工作4年，因工作需要平移为行政管理部经理工作2年，计量其岗位津贴的工作年限应是6年，而不是2年。岗位下降，岗位年限津贴依新岗位连续计算。例如，员工Q原为经理工作2年，后改任高级主管工作3年，应按高级主管5年计量其岗位津贴。

（7）特殊贡献。

员工为某科技公司作出超乎寻常贡献可选择以下几种激励方式：一是，薪酬率奖励，这将使员工在某年或某月薪酬水平相对较高。二是，薪点奖励，这将使员工“终身”获益。三是，广义薪酬奖励（出国培训、度假等）。

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此外，劳动强度、工作责任强度等也是确定员工薪点的重要因素。

在测算某科技公司基本薪酬时，我们确定的基本薪酬率为4，即每薪点的薪酬为4元。

我们将依管理、技术与营销通道设定员工薪点，并在此基础上计量员工薪酬。

五 管理通道薪点

表5-1 职位薪点：管理通道基本薪点

薪点 序号 Ⅸ Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ 职务 董事长 总经理 副总经理、总监等 总经理助理等 经理 高级主管 主管等 专员（管理 类职员）等 管理类见习员工 起点 薪点 2400 2200 备注 1850-2000 共分1850与2000二档 1450-1600 共分1450与1600二档 1100-1300 550-700 400-480 300-350 共分1100、1200与1300三档 共分550、600、650与700四档 共分400、440与480三档 共分300、325与350三档 驾驶员、机要秘书、前台秘书等事务类职员或员工100-300薪点 Ⅰ 300

表5-2 职称薪点津贴：管理通道补充薪点（1）

薪点序号 Ⅲ Ⅱ Ⅰ 职称 高级 中级 初级 薪点津贴 40 24 10 备 注 享有学历或学位津贴减半 享有学历或学位津贴减半 享有学历或学位津贴减半

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表5-3 学历或学位薪点津贴：管理通道补充薪点（2）

薪点序号 Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 学历或学位 博士后 博士 硕士 本科或学士 专科 薪点津贴 100 50 30 20 15 两个硕士视为博士 两个本科视为硕士 两专科视为本科 备注

表5-4 其他因素薪点：管理通道补充薪点（3）

薪点 序号 Ⅰ 因素 某科技公司工 作年限 专员每年10薪点；主管14岗位工 作年限 岗位津贴6年每年增4薪点 薪点津贴 备注 Ⅱ 薪点；高级主管18薪点；封顶 经理36薪点；总经理助理45薪点；副总经理、总监等57薪点；总经理64薪点；董事长71薪点 研发部经理增加职位薪点的0.1倍；财务、人力资源、集成中心经理增加职位薪点 Ⅲ 管理系 数补贴 0.10倍；各营销事业部视其营销规模及其增量大小决定薪点补贴（有关计量方法见附则）

六 技术通道薪点

表6-1 职位薪点：技术通道基本薪点

薪点 序号 职务 起点薪点 备注

职位名称仅供参考，可根Ⅸ Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ 首席开发专家 高级开发专家（一档） 2400 2200 据技术人员实际，设计符合潮流的职位名称，下同 共分1850与2000二档 高级开发专家（二档） 1850-2000 高级开发专家（三档） 开发专家 高级工程师 工程师 助理工程师 1650 1300-1450 共分1300与1450二档 900-1100 600-700 400-500 共分900、1000与1100三档 共分600与700二档 共分400与500二档 技术部门工作，非技术通Ⅰ 见习工程师 200-500 道发展的员工，其薪酬列入管理通道

表6-2 职称薪点津贴：技术通道补充薪点（1）

薪点序号 Ⅲ Ⅱ Ⅰ 职称 高级 中级 初级 薪点津贴 40 24 10 备 注 享有学历或学位津贴减半 享有学历或学位津贴减半 享有学历或学位津贴减半

表6-3 学历或学位薪点津贴：技术通道补充薪点（2）

薪点序号 Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 学历或学位 博士后 博士 硕士 本科或学士 薪点津贴 100 50 30 20 两个硕士视为博士 两个本科视为硕士 备注

表6-4 其他因素薪点：技术通道补充薪点（3）

薪点序号 因素 薪点津贴 备注

某科技公司Ⅰ 工 作年限 助理工程师18薪点；岗位津贴6年封工程师20薪点；高级工程师31薪点；开发专家41薪点；高级开Ⅱ 岗位工 作年限 发专家（三档）48薪点；高级开发专家（二档）57薪点；高级开发专家（一档）64薪点；首席开发专家71薪点 顶 每年增4薪点

七 营销通道薪点

表7-1 职位薪点：营销通道基本薪点

薪点 序号 职务 起点薪点 备注 职位名称仅供参考，可Ⅸ 首席企划师 2400 根据技术人员实际，设计符合时代潮流的职位名称，下同 Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ 高级企划师（一档） 高级企划师（二档） 高级企划师（三档） 企划师 2200 1850-2000 1450-1600 1100-1300 共分1850与2000二档 共分1450与1600二档 共分1100、1200与1300三档

Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ

营销高级主管 营销主管 营销专员 见习营销员 550-700 400-480 300-350 200-300 共分550、600、650与700四档 共分400、440与480三档 共分300、325与350三档 事务类员工100-300薪点

表7-2 职称薪点津贴：营销通道补充薪点（1）

薪点序号 Ⅲ 职称 高级 薪点津贴 40 备 注 享有学历或学位津贴减半 享有学历或学位津贴减半 享有学历或学位津贴减半 Ⅱ 中级 24 Ⅰ 初级 10 表7-3 学历或学位薪点津贴：营销通道补充薪点（2）

薪点序号 Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 学历或学位 博士后 博士 硕士 本科或学士 薪点津贴 100 50 30 20 两个硕士视为博士 两个本科视为硕士 备注 表7-4 其他因素薪点：营销通道补充薪点（3）

薪点序号 因素 薪点津贴 备注

某科技公司Ⅰ 工 作年限 专员10薪点；主管14薪点；岗位津贴6高级主管18薪点；企划师Ⅱ 岗位工 作年限 36薪点；高级企划师（三档）45薪点；高级企划师（二档）57薪点；高级企划师（一档）64薪点；首席企划师71薪点 年封顶 每年增4薪点

八 技术服务通道薪点

表8-1 职位薪点：技术服务通道基本薪点

薪点 序号 职务 起点薪点 备注 职位名称仅供参考，Ⅸ 首席技术服务专家 2400 可根据技术人员实际，设计符合时代潮流的职位名称，下同 Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ

高级技术服务专家（一档） 2200 共分1850与2000二档 共分1450与1600二档 共分1100、1200与1300三档 共分550、600、650与700四档 共分400、440与480三档 共分300、325与350三档 事务类员工100-300薪点 高级技术服务专家（二档） 1850-2000 高级技术服务专家（三档） 1450-1600 技术服务专家 高级技术服务工程 师或高级主管 技术服务工程师或主管 助理技术服务工 程师或专员 见习技术服务工程师 1100-1300 550-700 400-480 300-350 200-300

表8-2 职称薪点津贴：技术通道补充薪点（1）

薪点序号 Ⅲ 职称 高级 薪点津贴 40 备 注 享有学历或学位津贴减半 享有学历或学位津贴减半 享有学历或学位津贴减半 Ⅱ 中级 24 Ⅰ 初级 10 表8-3 学历或学位薪点津贴：技术服务通道补充薪点（2）

薪点序号 Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 学历或学位 博士后 博士 硕士 本科或学士 薪点津贴 100 50 30 20 两个硕士视为博士 两个本科视为硕士 备注 表8-4 其他因素薪点：技术服务通道补充薪点（3）

薪点序号 因素 某科技公Ⅰ 司工 作年限 技术员10薪点；工程师14薪点；岗位津高级工程师18薪点；技术服务专Ⅱ 岗位工 作年限 家36薪点；高级技术服务专家（三档）45薪点；高级技术服务专家（二档）57薪点；高级技术服务专家（一档）64薪点；首席技术服务专家71薪点 贴6年封顶 每年增4薪点 薪点津贴 备注

九 公司、部门与个人薪酬率的确定

（1）公司一般薪酬率确定。

薪酬率或每薪点薪酬由下列两个因素确定：（1）某科技公司月薪酬总额；（2）某科技公司月薪点总额。薪酬率=某科技公司月薪酬总额/某科技公司月薪点总额。

在下一薪酬年度开始前，由财务部门测算出该薪酬年度的薪酬率。若在某年由于某科技公司员工的努力，实际的薪酬率高于财务部门测算的薪酬率，则在年终时，可按薪点一次性补发其余额：即所谓年终奖。

例如，在某年财务部门测算的薪酬率为4，但在年终结算时发现，实际的薪酬率达4.2，员工S的薪点为1000，则在年终时员工S补发的薪酬余额为0.2×1000×12=2400（元）。

（2）部门薪酬率确定

以上所说的是某科技公司一般薪酬率，经考核，某部门业绩会高于或低于某科技公司一般水平，从而其薪酬亦会高于或低于公司一般水平。这方面薪酬水平的具体差异，是绩效考核的结果。

例如，当某月所有员工一般薪酬率为4元时，经考核，财务部因工作成绩突出薪酬率可能为4.2元；行政管理部则可能因工作出现失误薪酬率为3.7元。

（3）员工薪酬率确定

公司绩效考核决定的是部门在某月的薪酬率。各部门内每位员工的薪酬率由部门内部的绩效考核确定。唯一的例外是部门负责人。设经公司考核，人力资源部员工的薪酬率为3.8元（低于公司4.0元的一般水平），人力资源部经理的薪酬率一般亦应是3.8元。

部门其他员工的薪酬率，为部门绩效考核的结果。部门薪酬率的算术平均数为公司在绩效考核基础上确定的该部门的薪酬率。

在某月，当行政管理部所有员工薪酬率为3.8，经考核，员工A的薪酬率可能为4.0×0.95=3.8（元），员工B的薪酬率可能为4.0×1.1=4.4（元），员工C的薪酬率可能为4.0×1.2=4.8元，员工D的薪酬率则可能为4.0×0.7=2.8（元）。等等。该部门所有员工薪酬率的算术平均数应为3.8元，与公司确定的部门薪酬率相同。

部门与员工薪酬率的具体计算方法，由公司绩效考核文件确定。 公司要求并支持各部门在考核基础上作二次分配制度创新。

十 特别事项

某科技公司将依个案谈判思路，为那些对某科技公司发展作出特别重大贡献员工，或对那些某科技公司事业发展特别需要员工，设置薪酬特区。

十一 薪酬管理有关事项

（1）薪酬管理主体。

公司薪酬管理的最高决策机构，是对董事会负责的薪酬委员会。它负责制订并适时修订公司包括持股计划、期权计划与现金计划的薪酬框架。

公司薪酬水平普遍性调整，由薪酬委员会在评估基础上提出。

人力资源部为公司日常薪酬管理理所当然的权威部门。对人力资源部提出的薪酬方案，公司最高行政首长才是权威性的决断者。各部门提出的各种提成薪酬或变相的提成薪酬，须经人力资源部进入正常的议事程序，并在此基础上寻求理性的答案。

（2）薪酬变动程序。

与薪酬变动有关的员工晋级一般一年一次。一年一度的员工晋级，一般在年度绩效考核后提出。基本流程是：各部门在设定时间提出员工晋级（及降级）建议?人力资源部汇总各部门建议提交公司薪酬委员会?薪酬委员会拟定出所有员工在新年度的晋级（及降级）方案?公司董事会审议确认。

日常个别员工的薪酬变动，由人力资源部与有关部门讨论后提出建议，由公司行政首长审批。

（3）日常薪酬管理。

基本流程是：依员工岗位薪酬与绩效考核，制订每月薪酬表?公司行政首长审批?转财务部门发放每月薪酬。

十二 各类员工的薪酬组合

（1）营销员工的薪酬组合。

依基本薪酬与提成薪酬组合比例，营销员工的薪酬有各种模式。其中最为典型的模式：一是，零基本薪酬+高提成薪酬（它由员工承担较多的销售风险）；二是，高基本薪酬+象征性提成薪酬（它适合于品牌营销企业）。某科技公司实施员工薪酬风险相对较小的薪酬组合：适度基本薪酬+适度提成薪酬。

为使营销员工提成薪酬落到实处，公司依销售额分段确定提成薪酬的比例。基本薪酬由现金计划薪酬方案作出具体规定，提成薪酬由公司根据每年市场环境，分部门确定。

这样，营销事业部经理的总薪酬是：由静态管理系数调节的基本薪酬+年终确定的动态薪酬系数调节的基本薪酬+提成薪酬；其他营销员工的总薪酬是：基本薪酬+提成薪酬。

提成薪酬各事业部自主分配，为使公司提成薪酬政策具有统一性，公司希望各事业部按某一系数分配提成薪酬。此系数是：一般员工≦1，事业部经理一般不超出2。

各事业部提成薪酬方案在人力资源部备案。 （2）研发员工的薪酬组合。

根据一般经验，研发员工宜建立以基本薪酬为主旋律的单一结构薪酬组合。公司以市场水平为参照系确定研发员工的基本薪酬，并在条件许可时，使某科技研发员工的薪酬明显超出市场水平。

对于在研发中作出特别重大贡献员工，除在绩效考核基础上适度提高他们的薪酬率，公司将给予专项奖励。但此专项奖励与营销员工“广普性”提成薪酬有质的差异。

专项奖励一般是在重大研发项目完成，或研发项目在市场取得超乎寻常的成功之时。

专项奖励由研发部门或其直接上级提出，公司行政首长审批。数量在5万元以上的专项奖励由公司决策层讨论确定。

集体项目专项奖分配方案须在人力资源部备案。 （3）工程等承包部门员工的薪酬组合。

作为公司委任的负责人，各承包部门经理有责任与公司有关领导一起，客观地确定承包基数。公司倡导各承包部门以管理创新降低各项工作的成本。工程或其他工作的质量、成本控制，是工程等部门关键性的业绩指标。

工程等部门成本的节约将使部门经理得到较高的绩效薪酬（它通过薪酬率的提高实现）。公司同时还将部门节约的成本，以“节余分享”思路，部分用于对员工的奖励。但此项奖励与营销员工提成薪酬也有质的差异。

这样，各承包部门员工的薪酬组合是：基本薪酬+“节余分享”薪酬。“节余分享”薪酬一般为节约人工成本的50%。

为使公司所有员工的薪酬与整个公司的经营业绩、部门的工作业绩、个人的工作表现有更为紧密的联系，公司倡导各承包部门结合实际，在公司对部门考核的基础上，实施对每一位员工的考核。

各承包部门自主确定公司核定的“节余分享”薪酬。公司希望各部门按某一系数分配“节余分享”。此系数是：一般员工≦1，部门经理一般不超出2。

各部门“节余分享”薪酬方案须在人力资源部备案。 （4）管理部门员工的薪酬组合。

依一般规则，管理类一般员工主要采取以岗位薪酬为主旋律的单一薪酬结构。当公司较为理想地实现年度工作目标时，年终给予管理类一般员工一定数量的年终奖。此年终奖与营销员工“广普性”提成薪酬亦有质的差别。

依风险承担与收益享有平衡原则，公司重要管理骨干的薪酬组合为岗位薪酬+经营与风险收入。其具体的操作机理是：重要经营骨干将岗位薪酬的一定比例（10%）扣留为经营与风险抵押?年终根据经营目标实现情况兑现经营与风险收入。

例如，公司高管G的薪点为2500，财务部门测算的某考核年度的薪酬率为4.0元，按10%扣留经营与风险收入，G平时月收入为4.0×90%×2500=9000（元）；经营与风险抵押收入为4.0×10%×2500=1000（元）。

若未完成年度目标，G将失去每月1000元的收入；若超额20%完成年度目标，G在补发经营与风险抵押的同时，公司按G岗位薪酬的20%核发年终奖；余类推。

十三 附则

（1）部门或个人作出的特别重大贡献，某科技公司将酌情给予物质或精神方面的激励。

（2）技术、营销、技术服务等通道任职条件见附件。

（3）营销事业部经理的管理系数津贴分为静态与动态两个部分。静态管理系数津贴决定于某营销年度伊始的规模，2002年度海关与交通科技事业部的静态管理系数津贴为职位薪点的0.10倍。动态管理系数津贴决定于年销售与利润增量。销售每增加10%，管理系数津贴增加0.02倍；利润每增加10%，管理系数津贴增加0.03倍。动态管理系数津贴年终结算。

（4）考虑到薪酬具有刚性性质，按新薪酬框架计算薪酬水平有所下降员工，公司给其特别薪酬补贴。例如，员工W原薪酬为每2800元，按新的薪酬框架，

其薪酬为每月2200元，员工W的特别薪酬补贴为每月2800-2200=600（元）。此后聘请同类员工按新薪酬框架计酬。

十四 解释权

（1）本制度由公司薪酬委员会委托人力资源部作一般性解释。 （2）必要时，特别重大事项由受权于董事会的薪酬委员会解释。

某科技公司

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