MBA组织行为学案例分析：流程再造走到尽头了吗？

MBA组织行为学案例分析：流程再造走到尽头了吗？

案例分析：流程再造走到尽头了吗？

报告人：XXX

学 号：XXX

班级：XXXX

指导教师：XXX

MBA组织行为学案例分析：流程再造走到尽头了吗？

业务流程再造(business process reengineering，简称BPR)的概念出现于二十世纪80年代中期。该管理理念曾经风靡一时，但时至今日，BPR已经被贬为无情而失效的管理时尚。由于组织变革的困难性，大多数的在工程项目在企业业绩上没有取得突破性的收益。在实际操作中，面对业务流程再造可能引起的巨大的组织变革，组织和组织内的个体自然而然地形成对变革的阻力。而如果不能很好地克服变革的阻力，组织就难以实现预期的变革，从而导致业务流程再造的失败。在业务流程再造的过程中，面对组织阻力和个体阻力，要想达成实现高绩效的目标，必须在业务流程再造的理论建设中充分引入组织个体和组织本身的变量因素，从组织行为角度考虑如何克服变革时需要面对的组织阻力和个体阻力，以确保组织变革目标的顺利实现。

关键词：业务流程再造 变革 阻力

一、 案例简述

业务流程再造(business process reengineering，简称BPR)的概念出现于二十世纪80年代中期。业务流程再造三位最有影响的发起人—前麻省理工学院的迈克尔﹒哈默博士、前德克萨斯大学的托马斯﹒达文波特博士以及CSC Indes咨询公司的前总裁詹姆斯﹒钱皮发明了“再造（reengineering）”一词，他们将一个再造计划比作一个运算法则，公司比作计算机，人比作比特，商业流程比作运作程序，组织文化比作操作系统。大量的企业为了追求前所未有的高绩效成为BPR概念的忠实追随者，业务流程再造的管理理念曾经风靡一时。但是，90年代早期进行的一系列调查显示，70%或更多的再造实际上使企业运营更加恶化。时至今日，BPR已经被贬为无情而失效的管理时尚。

二、 业务流程再造的概念

再造的原意是将电子产品的元件拆开，并重新设计出更好版本的过程。当在组织中使用时，流程再造意味着管理层应该一切从“白纸一张”开始，对组织创造价值和工作运转的过程重新加以思考和设计，丢弃那些已经落后于时代的做法。流程再造中存在三个要素：找出组织的独特优势、评估核心的工作流程已经进行横向组织设计。一个组织的独特优势指的是，与自己的竞争对手相比，该组织在哪些方面更有优势，找出组织的独特优势对于确定组织的成功关键因素起着指导性的作用。管理层需要对组织的核心工作流程进行评估，这些核心流程对于组织取得独特优势具有明显的增值作用。横向组织设计意味着组织要着眼于流程而不是功能，围绕横向过程进行重组，削减不必要的中层管理阶层。

一个公司可以做的最重要的战略决策之一不是确定如何利用计算机去改进企业过程，而是哪些企业过程需要改善。设计系统常用的方法是先由企业的职能或过程收集信息需求，然后确定如何利用信息技术去支持他们。然而，信息技术可以为各种过程创造新的设计选择，因为它可以被用于挑战过去抑制组织的工作安排的长期假设。

由于组织变革的困难性，大多数的在工程项目在企业业绩上没有取得突破性

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三、 从组织变革角度分析业务流程再造失败时存在的问题

如前文所述，业务流程再造理论将一个再造计划比作一个运算法则，公司比作计算机，人比作比特，商业流程比作运作程序，组织文化比作操作系统，这样的比喻忽视了组织的基本单元-人自身的情感、个性、动机和价值观，同时也忽视了组织群体结构的角色、规范、地位、规模和内聚力。在实际操作中，面对业务流程再造可能引起的巨大的组织变革，组织和组织内的个体自然而然地形成对变革的阻力。而如果不能很好地克服变革的阻力，组织就难以实现预期的变革，从而导致业务流程再造的失败。根据组织行为学的变革阻力理论，变革的阻力包括组织阻力和个体阻力。

变革的组织阻力包括如下几个方面：①组织惰性，组织拥有产生稳定性的内在机制，当组织面临变革时，组织惰性就会充当反作用力，努力维持原有的稳定状态；②有限的变革关注，子系统中进行的有限变革很可能会因为更大系统的问题而变得无效；③群体惰性，即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力；④对专业知识的威胁，组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁；⑤对已有权力关系的威胁，任何决策权力的再度分配，都会威胁到组织长期以来已经形成的权力关系；⑥对已有资源分配的威胁，组织中控制一定资源数量的群体，常常把变革视为一种威胁。

变革的个体阻力包括如下几个方面：①习惯，当面对变革的时候，以惯常方式做出反应的趋向会成为一种阻力源；②安全感，有较高安全需求的人会因为感到安全感受到变革的威胁而可能会抵制变革；③经济因素，如果人们担心在新的工作任务和工作规范下的表现不能达到先前的水平，尤其是当报酬和生产率密切相联时，工作任务的改变和工作规范的建立就会引起经济恐慌；④对未知的恐惧，因为变革是用对未知的模糊性和不确定性代替已知；⑤选择性信息加工，为保持知觉的完整性，个体会对信息进行选择性加工，他们只听取自己想听的，忽视那些对自己已构建的世界形成挑战的信息。

四、 解决方案

在业务流程再造的过程中，面对组织阻力和个体阻力，要想达成实现高绩效的目标，必须在业务流程再造的理论建设中充分引入组织个体和组织本身的变量因素，从组织行为角度考虑如何克服变革时需要面对的组织阻力和个体阻力，以确保组织变革目标的顺利实现。

在努力克服变革阻力时，可以考虑一下七种策略：①教育和沟通，通过与员工沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由；②参与，个体很难抵制他们自己参与做出的变革决定；③支持与承诺，变革推动者可以通过提供大量的支持性措施来减少阻力；④谈判，以某些有价值的东西换取阻力的降低；⑤操纵和收买，暗地里施加影响力或者通过让某些抵制变革群里的领导者在变革决策中承担重要角色；⑥选择接收变革的人；⑦强制，直接对抵制者实施威胁和压力。

为推动组织变革的顺利进行，可以考虑引入约翰﹒科特的八步计划模型：第一步，通过创造组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感；第二步，形成具有领导变革所需足够权力的联盟；第三步，建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿

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景的战略；第四步，在整个组织中进行愿景沟通；第五步，通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性的解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动；第六步，有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进；第七步，巩固成果，重新评估变革，在新的计划中做必要的调整；第八步，通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革。

五、 参考文献

﹝1﹞ 斯蒂芬 P 罗宾斯，蒂莫西 A 贾奇﹒组织行为学﹝M﹞﹒12版﹒李原，孙

健敏，译﹒北京：中国人民大学出版社，2008﹒

﹝2﹞ 肯尼斯 C 劳顿，简 P 劳顿﹒管理信息系统﹝M﹞﹒9版﹒薛华成，编译

﹒北京：机械工业出版社，2008﹒

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/fmz4.html