优衣库

优衣库的战略管理研究 一、优衣库简介

优衣库（UNIQL）是日本迅销集团下的核心品牌，母公司迅销集团建立于1963 年，优衣（UNIQLO）创建于 1984 年，其使命是以合理可信的价格，持续提供任何时候、任何地点、任何人都能穿着的、具备时尚要素、高品质的基本款休闲服，不断提高人们的生活质量。坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者，倡导“百搭”理念，是集休闲服装的设计、制造和零售为一体的日本公司。截止到 2014 年 8 月，在日本国内拥有 800 多家店面，海外店面 600 多家。据美国《福布斯》发布的 2013 年度全球亿万富豪榜，优衣库总裁柳井正以总资产 133 亿美元再次夺得日本首富的头衔。2013 财年母公司迅销集团全球总营业额超过了 100 亿美元，成为全球第四大服装零售企业，而母公司营业额的 70%以上是由旗下品牌优衣库创造的。

在进入中国大陆早期，优衣库在日本国内研发设计，然后委托中国厂家加工产品。通过与中国生产厂商签订长期、战略性的合作协议，与中国代工厂形成稳定、长远的合作关系。优衣库在中国市场上的发展并非一帆风顺。优衣库 2002 年首次在中国上海开设直营店，为了延续其在日本国内市场的低价而牺牲品质，到2005 年底中国店铺数才发展到 7 家且无盈利。中国与日本的 M 型社会结构不同，中国具有消费能力的更多是“中产阶级”。因此，优衣库将消费群体重新定位为中产收入水平以上的人群，价格比日本高 10%-15%左右，不再牺牲品质追求低价。在中国“中产阶级”的定位确定之后，优衣库在中国开始扭转不利局面，真正到自己的位置并逐渐发展起来。近年来，优衣库将中国作为其国际化拓展的重心。在中国优衣库采用与欧美品牌不同的策略，进一步细分消费市场，开辟了其他竞争者尚未进入的市场，将发展目标定位到了一般的家庭顾客，看重社区顾客的消费需求，通过开设中、小其型店铺逐渐进攻社区型购物中心，在攻占社区市场后，进入二、三线城市发展，利用二、三

线城市与一线城市信息流通差异，抢占当地对流行趋势追求不多，但重视服装实用性的大众市场，从而让更多的中国顾客认识、了解并喜欢优衣库，逐渐打开中国市场。优衣库在中国经营男装、女装、休闲运动服饰，主要网点在华东、华北及东北、西南、华南等地区，采取直营的开店方式，计划在中国每年开设新店 100 间，选址主要在商业综合体，购物中心，商业街等地段，选址标准是人流量大的区域，即城市商业活动频繁的闹市区、人群聚居的公共场所附近以及同行业竞争者聚集区。面积一般为 500-1500 平米；店面合同期限：5-10 年，物业采取租赁合作方式。目前优衣库在中国大陆开设店铺高达 350 家。 二、优衣库的经营环境SWOT分析 1 优势（strength）。

1.1 SPA模式。

SPA模式，也称自有品牌专业零售商经营模式，是美国GAP公司提出的一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。优衣库店铺标准化、少品种大批量销售的方式都归功于SPA经营模式，同时企业还采用了仓储式超市型的自选方式，彻底实施低成本经营，SPA模式还能帮助企业有效控制生产渠道，把握市场信息，以满足消费者需求为首要目标。

1.2产品风格定位

引领混搭潮流。优衣库产品定位于平价休闲，款式简洁、基础，适合所有消费者，可以与任意服装搭配组合。优衣库一直把让自己的产品成为奢侈品牌的“配件”作为目标，商店选址通常是繁华商业区，毗邻顶级奢侈品牌，这大大推动了混搭风潮的实现，同时还有效提升了优衣库的品牌知名度。

1.3优异的产品设计与开发。

优衣库在产品面料方面的研发持续创新，如2013年高级轻型羽绒系列、HEATTECH

发热内衣等。企业通过提高面料质量，控制面料价格，赢得了“低价≠低质”的良好口碑。同时优衣库服装颜色众多，给消费者带来更多选择，如上文提到的13款羽绒服共有12种不同款式，超过150个不同的颜色花式，消费者可以尽情选购。

1.4 生产管理水平过硬

近几年， 优衣库成衣生产的据点逐步从中国扩展到了其他亚洲各国。 在完成生产据点多国化、 分散化的同时， 它还实施了确保商品品质的有效管理体制。 优衣库不断向各合作工厂派遣技术工匠， 为其提供有力的技术支持。 并通过工匠向工厂传授从纤维、 纺纱、 织布、 染色、 缝制、 成衣到供应的一整套工厂管理方法。优衣库有着自己的质量及安全管理体制，生产事务所、质量认定委员会、工厂、仓库、顾客、店铺及第三方检测等机构相 互合作和监督，产品生产涉及多个环节和流程，与中国、越南、孟加拉和印度尼西亚的合作伙伴工厂形成长远的业务关系，在上海、胡志明市、达卡和雅加达有生产办事处确保衣服质量达到国际标准，优衣库与材料制造商合作，每年生产超过 700 万件产品，具有较强的生产管理能力。 2.劣势（weakness）。

2.1产品单调。

随着消费者心理的成熟，追求时尚已成为一种潮流。与ZARA、HM这样的流行时尚品牌相比，优衣库的产品样式略显单调。尤其在中国，不同地区的地理气候、贫富发展、消费理念、服饰习惯等有很大差距，优衣库惯行的规模化生产在中国难免会遇到困难。

2.2渠道下沉速度较慢。

虽然目前优衣库加紧了在国内的扩张速度，并与天猫合作开设网店，但凭其一贯的店铺风格、产品定位等若想进入三四线城市还是有困难的，与国内品牌相比还有不足。

2.3 价格战在中国相形见绌

优衣库在日本、欧洲甚至是香港，还能打上价格牌，拥有大批量的成本优势，靠低价带动市场，吸引消费者。可在中国内地，优衣库在全球其他市场攻城略地的又一法宝——廉价的时尚，在中国全套A货，只是用料和做工差点，但款式加上LOGO与正品差别不大。中国特有的山寨文化和市场，是目前全球其他市场无法比拟的。目前全球的很多服装品牌都会选择在中国代工。 到处充斥着全球各大品牌从服装、 鞋帽到内裤、 袜子等。优衣库要和中国的山寨市场对抗恐怕单薄了些。

2.4 销售渠道较为单一

优衣库主要进驻中国一线城市和部分发达的二线城市。首先，是店铺的选址具有局限性。 因为很多二线城市的购买力可以消费得起优衣库的衣服，而且优衣库本来就是大众化的衣服，他的选址没有完全符合这一理念。其次，优衣库主要进驻大型商场和设立专卖店，没有打开多种销售渠道，广告以及其他推广形式较少。 3.机会(opportunity)。

3.1消费者消费观念的变化。

随着国内年轻消费群体的崛起，多数消费者为年轻白领。这一部分人群的消费特点是追求品牌同时又要高性价比。而优衣库的产品定位恰好能够满足消费者：优衣库自成立以来已形成了良好的品牌知名度，并且其T恤售价一般为79一199元,牛仔裤售价200~300元,而且还会有不定时的折扣，这无疑会吸引很多追求高性价比的年轻消费者。

3.2社交媒体的发展。

随着国内消费群体的日益年轻化，优衣库通过设置网站、利用APP或一些网上游戏来增加销售渠道，丰富消费者客户层，从而吸引更多消费者，不断提升品牌知名度。

3.3独特的O2O模式的引入

优衣库的线上线下融合是双向的，即线上为线下引流，同时线下也在积极为线上带去流

量。这种反常规的玩法，反倒让优衣库成了目前服装零售商中O2O 模式较为成熟的企业 4.威胁（threat）。

4.1成本增加。

优衣库75%左右的供应商在中国大陆，每年有6亿多件商品在中国生产，但随着近些年国内经济的发展，人民收入水平的提高和原材料成本以及物流成本的提高，优衣库在中国扩张将面临着生产成本提高的挑战。

4.2其他品牌的冲击。

优衣库在国内市场的发展面临双面夹击，一二线城市有ZARA、HM等时尚品牌与优衣库竞争，三四线城市又有国内本土品牌美邦、海澜之家等品牌的威胁。

4.3人才短缺。

随着优衣库在国内的加速扩张，人才储备已成为一大问题。优衣库经营中强调服务质量，以顾客为本。事实上，优衣库有一套严格的人才培训系统，这个系统被称为“优衣库大学”，在全球各个分公司都有这样的机制。但是这样的系统培养人才的速度根本跟不上优衣库扩张的速度，因此其店铺服务质量必然会参差不齐。

4.4 与淘宝合作带来的威胁

2009年优衣库正式入驻淘宝， 从合作形式上看， 优衣库在B2C平台上秉承了其一贯的SPA经营模式， 但与目前线下实体直营店的SPA模式还是有本质上的区别。 淘宝作为一个现有的电子商务平台， 所有权不属于优衣库， 使用权也不只是属于优衣库， 这在一定程度上会增加优衣库的运营成本、 削弱企业的掌控力。 三、战略选择与实施

1、成本领先战略：全球化战略 1.1采购全球化

对于服装企业来说，原材料采购至关重要。目前优衣库的供应商从亚洲遍及欧美等世界角落，在全球进行大规模化采购原料，与供应商建立了良好合作关系，所以采购到价格便宜而品质高的原材料。虽然优衣库以高成本在全球繁华地区开设旗舰店提升品牌知名度，但成本领先战略是优衣库不变的选择，而采购环节对于低成本的控制至关重要。经过多年的发展，优衣库通过在全球范围内采购原材料，做到了低成本，成本控制能力已成为优衣库国际化经营的一大竞争优势。

1.2生产全球化

优衣库全球化战略的表现之一是生产全球化，以前优衣库 90%的商品在中国生产，但当前中国经济得到很大程度的提高，物价大幅上涨，劳动力成本也上升，中国制造”廉价的局面已发生变化。为了进一步降低成本，规避中日不稳定关系以及生产过于集中的风险，优衣库正逐步将生产基地扩展到越南、菲律宾、孟加拉、印度尼西亚等东南亚国家，这些国家原料资源丰富，劳动力成本较低，有着广阔的消费市场。2010 年优衣库 85%的商品在中国生产，而目前该比例下降到70%，优衣库计划未来有三分之一的商品在中国以外的国家生产，产品生产逐渐呈全球化趋势。

1.3产品和价格（基本款服装）的全球化

早期优衣库在国际化经营过程中，基本款服装的定价原则上不会根据不同国家市场情况进行调整，提倡在所有的国家按照相同的价格和品质销售相同的商品。优衣库基本款的定位是满足更多消费者的共性需求，而非个性化需求，它的目标顾客分布在世界各地，拥有较广泛的受众群体。优衣库 70%都是基本款，与标新立异的产品相比，基本款这一定位可以为优衣库带来更大的单品成交量，并且通过大量生产，形成规模效应，降低成本。

2、差异化战略 2.1 设计战略

（1）设计战略的介入 1、佐藤可士和的设计理念

设计战略是企业经营战略的组成部分之一，是企业有效利用工业设计这一经营资源，提高产品开发能力，增强市场竞争力，提升企业形象的总体性规划。设计战略一般包括产品设计战略，企业形象战略，还逐步渗透到企业的营销设计、事业设计、组织设计、经营设计等方面，与经营战略的关系更加密切。加以管理的目的是要使各层次的设计规划相互统一、协调一致。优衣库启用了日本当今广告业界与设计业界的风云人物佐藤可士和作为优衣库的设计总监，共同参与优衣库的深层品牌塑造。 2、设计战略贯穿品牌始终

佐藤可士和的设计战略是在符合和保证实现优衣库企业使命条件下，确定企业的设计开发与市场环境的关系，确定企业的设计开发方向和设计竞争对策，确定在设计中体现的企业文化原则，根据企业的总体战略目标，制定和选择实现目标的开发计划和行动方案。在优衣库进行战略转型的整个过程中，正如佐藤可士和经常说的“好的企业不仅要有自身的品牌，也要有一整套明确的理念和为之可行的实践”。

在接下优衣库创意总监的工作后，佐藤的第一个任务，就是重新规划优衣库的标志，来为这个即将踏上国际舞台的日本企业，展现品牌的“软实力”。除了保留旧标志的四方形外，佐藤还把新标志的底色恢复成酒红色。关于这点，佐藤解释“优衣库是成衣界的日本代表，所以用上日本国旗‘日之丸’的红色，可以彰显优衣库的存在价值”。此外，新标志的字体比旧标志细，看起来更为洗练、现代，并且在33∶20的长方形标志中，占据更宽的比例，来表达优衣库的自信。虽然在形式上没有太大改变，不过优衣库的新标志更具时尚感，让人耳目一新。佐藤不仅重塑了优衣库的品牌形象，他更是从产品包装设计到店面展示都进行了大刀阔斧的革新。

（2）优衣库的产品设计创新——创造新市场和购买的理由

一个企业要想在市场中屹立不倒、保持与消费者的粘性，仅凭一时盛行的产品和营销是不够的，必须不断地推陈出新，不断创造消费者购买的理由。优衣库的产品线中有两款产品实现了这个愿景，通过研究材料和科技在服装中的可能性，创造出了无数人追捧的明星产品。 1、 HEATTECH贴身衣

“ HEATTECH”是日本先进技术与时尚潮流融合后诞生的高新技术服装，也是优衣库品牌全球化进程中非常重要的战略商品。优衣库所具备的高新技术融合到服装中，使“ HEATTECH”服装不仅可以作为日常穿着，即使寒流突然来袭，也能使您体验到冬日薄装的搭配乐趣。从2008年冬季开始，在优衣库把“ HEATTECH”本身所拥有的卓越价值提供给全球消费者的同时，也使优衣库品牌本身得到更为广泛的传播和渗透。“ 2、摇粒绒

作为优衣库的经典明星产品，摇粒绒系列自诞生之日起便广受世界各地消费者追捧，更是在日本引发过“万人空巷”的抢购热潮。 19年后的今天，摇粒绒已成为日本国民秋冬季每日不可或缺的一部分。轻便的摇粒绒行动方便，不易出汗，在穿着中可以很好地保持面料的干燥，从而保持体温。在环保上，摇粒绒是人工合成纤维，它可以部分由回收的塑料瓶制成。而且其生产的碳排放量与毛一致，但是却更加耐穿。如今优衣库更为该系列注入更多年轻的时尚新元素，使其成为所有人秋冬季不可或缺的百搭必备之选。 （3）对营销的设计

在科技日新月异的影响下，年轻人的生活方式正在发生迅速的变化，而优衣库也开始重视数字化和新媒体的传播力。它的营销推广方式从简单的电视广告演变为多元化的线上营销。 1、 线下——寻找最合适的经营模式

UNIQLO公司于2009年4月底，在东京的原宿开设了T恤衫的专卖店。店铺的名字叫

做“ UT(UNIQLO T-Shirt)STORE HARAJUKU”。佐藤可士和以“未来的T恤便利店”为理念，进行了别具一格、富有创意的设计。一进入店铺，首先映入眼帘的是吊着的T恤衫和排列成一整面的塑料瓶墙，简直令人怀疑是否到了服装店。商品被装在各种不同设计的瓶状的盒子里，就像是在便利店所经常能够看见的饮料的货架。采用的是先取下T恤衫挑选之后，再买“瓶装T恤衫”的销售流程。“ UT便利店”的店铺创意与优衣库“快时尚”、“迅销”的品牌理念融为一体。

2、线上——寻找最合适的传播方式

UNIQLO Lucky Line（优衣库幸运排队游戏）是优衣库社会化营销的一个成功案例。这是一款在Facebook等社交网络上的排队游戏，这款游戏在日本和台湾新店开幕的时候隆重推出。用户使用自己的Facebook账号就可以轻松加入排队行列，系统还会发布讯息到你的涂鸦墙上，号召更多好友一起化身为可爱的公仔小人。你可以帮排队的自己挑选喜欢的衣服与颜色，将这个虚拟人物设计得更像你本人，增加个人化的参与度。这个游戏在短短两周吸引了超过六十三万人上网排队，更重要的是有效带动了实体店铺的人气。 UNIQLO在台北统一阪急百货店开幕的当天超过六千人次涌入，现场摩肩接踵。

UNIQLO Fashion Map（优衣库时尚地图）是一个街拍互动网站，使用者能够访问城市的不同地区并跟那里的\居民\交流，甚至可以购买他们的服装。网站上的图片资源都来自于摄影师在不同地区拍摄的身着优衣库衣服的潮男潮女。一方面展示了不同地域的时尚潮流，另一方面也推广了品牌服饰。

UNIQLO recipe（优衣库食谱）是一个在IOS系统上运行的APP，收录了6位美国新锐厨师根据UNIQLO“ Life Wear”时尚哲学为灵感创作的24道原创菜式。纵向囊括了我们一天的饮食，菜品不仅健康，而且食材都比较常见，且摆盘极为精致、讲究。重点是制作美食的大厨们穿着的均为优衣库新一季的时尚服饰。每位主厨的穿搭服饰均可通过APP客户端

轻松购买。

3、实施差异化的宣传策略，提高宣传可行性

虽然部分媒介的受众广泛，广告效果好，但费用昂贵往往超出预算。 因此，要另辟蹊径，实施差异化宣传策略，批量寻找小众化的媒介，通过长尾效应以小投入获得大效果。 以南京地铁广告为例，人流量大的站点广告费用高昂，部分人流量少的站点费用较低，但适合特定的客户群，如奥体附近的站点，乘客大部分是银行中高端客户，可投放出国金融服务、 投资理财产品等广告；中山陵附近的苜蓿园、 下马坊等站点，在春季梅花节期间，人流量激增，可定向投放惠民金融产品；仙林、 方山大学城附近的站点，6 月和 9 月是学生放假、 开学的时点，可定向投放 IC 卡产品和出国金融产品 2.2选择性的本土化战略

（1）基本款以外的其他产品本土化

早期优衣库进军美国市场因服装品味、文化和急速扩张导致品牌形象受损，至今进驻美国的成绩非常一般。通过一些尝试，积累了开拓国际市场的经验，近年来集团高层逐渐放弃一直沿用的Made for All概念，通过加速产品本地化来满足消费者需求。优衣库决定在美国提供更多强调“3-D fit”的产品，以迎合体较大的顾客。此外，优衣库未来计划将有10%的产品实现本地化，包括原材料、设计和价格等多重因素，而舒比马棉系列便是其中一个。由当地棉花制造，价格是普通棉花的两倍。在 2012 年底，优衣库美国线上店为当地消费者提供了更多的尺码和丰富的颜色，其中羊毛夹克有 50 种颜色，男士易护理的衬衣有 115 个尺码，远多于实体店的 6 个。 （2）基本款以外的其他产品价格本地化

让全球各地消费者买得起产品是优衣库国际化经营的首要任务，现在优衣库基本款以外的其他产品在各国有选择地差异定价。在国际化经营过程中，优衣库在美国市场推出质量更

目前优衣库在中国店铺主要集中在一线城市，其他国际巨头的战略主要以全球化布局为主，且模式以直营店为主，在中国市场发展速度有限，总体来看对国内品牌冲击将主要集中在一、二线城市且为直营店。直营店渠道渗透能力有限并且成本较高，以加盟模式下沉，能高效抢占市场，但渠道下沉会导致渠道拉长和加宽，品牌易受损。这要求企业加强对渠道的控制力。虽然近年国外服装品牌也开始重视加盟渠道的拓展，但由于海外企业本土资源和国内加盟模式经验的缺乏，进展较慢。国内企业直营店发展模式趋于饱和，截止 2010 年底佐丹奴直营渠道在终端总量中占比高达 58%，旭日为 42%。因此，本土品牌可以充分利用海外品牌在中国市场磨合期的时间差，有选择地采用加盟模式，避开优衣库等国际品牌的冲击，以擅长的加盟模式在中国二线以下市场继续开拓市场。同时在一线重点城市的繁荣商业地带开设够规模、够吸引人的店铺，一方面提供品牌知名度，一方面收集消费者意见，从而及时对经营进行调整，在有一定的竞争力后不断开展业务。

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