一体化敏捷型通用航空研发制造企业建设与发展研究
更新时间:2023-06-01 09:08:01 阅读量: 实用文档 文档下载
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一体化敏捷型通用航空研发制造企业建设与发展研
究
一、传统厂所分立模式存在的问题
传统厂所分离最大矛盾是法人主体矛盾,因目标、动力、主体收入构成等不一致,很难突破本位主义,实现更高层面的有效协同发展。主要表现是科研生产惯性化、成本效益与科研脱钩、研制单位单机生产成本控制意识不足、使用成本在需求管理端反馈不畅、质量问题互相推诿,市场反应迟钝、产品改善不及时、服务水平跟不上等。这种铁路警察各管一段的模式,导致各负其责,但难以融汇贯通。一方面管理成本居高不下,却难以有效控制产品成本,另一方面双方缺乏动力或条件难以共同追求极致,要么科研院所有新型号,对老产品改进不及时,要么生产厂抛开有设计缺陷的产品,自谋生路,没有形成有效的PDCA循环,导致产业进度步伐较小。这样的情况,受体制机制的掣肘,很难有效的实现“为客户创造价值”的目标。
二、科研生产一体化的优势
科研生产一体化重点是推动组织架构一体化、运营管理一体化、价值取向一致化、项目计划协同化。其管理的实质,是一种以法人结构调整和矩阵式组织为依托,按项目集成式管理,它将科研活动和生产活动基于客户需求与商业成功有机结合起来,管理集成表面上是法人机构和职能的重组,本质上是人员、业务流程、授权体系的重组,是按价值流程定义科研生产活动和资源分配,从根本上解决厂所之间的价值目标差异和利益分配,实现商业成功,共享项目成功。
三、科研生产一体化的融合方式
依托成熟的法人主体整合或机构新设,采用项目制的方式,通过EA(架构)和AOS(业务流程)贯穿科研生产之间的壁垒,实现资源配置合理、流程流畅高效、责权清晰明朗。主要做法是:
(1)推进法人整合,优化研发制造法人结构;
(2)建立项目组织,构建项目制、矩阵型管理架构;
(3)优化业务流程,打通物流、信息流、资金流等,按“价值传递”方向,建立长效管理体制;
(4)明晰内部界面,强化内部管控和协同考核;
(5)优化集中采购,加强供应链集成管控,有效控制采购成本;
(6)推动精益改善,用精益思想拉动企业改善进程;
(7)完善质量反馈,真正实现PDCA的有效循环,作为利益共同体,不断改善产品。
通过以上流程和方法,可以有效建立项目分层管理机制,以科研生产为主体、推动总指挥系统与总师系统的协同串联,实现设计师系统、工程师系统、会计师系统、质量师系统等矩阵化融合。并可依托一体化的信息化平台,解决协同手段和效率问题;依托一体化的文化建设,解决目标和思想统一问题;依托一体化的利益分配,推动实现相互吸引、相互依赖、优势互补、互惠互利,提高组织整体效益。以上方式方法,融合于利益主体一体化、管理体制一体化和运营机制一体化等进程中,可促进实现共赢发展和商业成功。
四、科研生产一体化可达到的效果
科研生产一体化体制可构建适应通航市场的敏捷型组织,有利于取得“两缩短、两降低”的效果,即缩短产品研制定型周期,缩短产品研制定型到小批量生产的周期;并且在研制转批产时,可有效降低批产技改费和工装费,降低产品批产成本,推动实现降本增效和高质量发展,并为后续产品快速迭代和谱系化发展奠定较好的基础。
结束语
在我国通航制造业发展的初级阶段,面对国外产品的激烈竞争,推动供给侧结构性改革和融合发展势在必行。探索科研生产一体化,构建小团队、轻资产、敏捷型组织,积极谋划企业战略转型与管理能力提升,保障科研生产高效、有序运行,既是企业生存发展的根本,又是实现商业价值的关键路径。以管理控成本,以创新促发展,以改
革出成绩、向协同要效益,只有不断尝试,才能推动产业更快成长和进步。
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