人力资源管理全景图—了解HR体系

HR体系全景图——了解HR体系

1、了解HR体系全景图 2、HR工作的转型升级 3、抓住关键焦点建设HR体系

首先欢迎大家参加本次沙龙，希望本次沙龙能给大家带来启发和帮助。下面，请大家注意发上来的图片，本图是HR体系全景图，今天的沙龙分享就是以解释本图逻辑关系来展开。

本次课程的第一个小主题，认识HR的全景图，就是上面的这张图片。

在过去的4个月中，我在上海、苏锡常密集走访了70余家企业，其中不乏数十亿元人民币营业额的企业，以及上市企业。当我们讨论HR管理时，我发现，中小型民营企业，哪怕

营业额几亿、十几亿的企业，其HR管理基础之弱，难以想象。连最基本的培训都做不完整，都说三四级评估太难了，培训效果评价很不好做。也都知道胜任力管理的重要性，但却没有做出胜任力管理的基础。连薪酬都未能做到真正的激励性薪酬，更别提到战略性薪酬了。 当我们讨论到HR系统时，大家提到的都是六大模块。但是六大模块之间是什么关系？ 没人能说的清楚，后来，我也只能边沟通边思考。结合这么多年咨询的实践，最终逐步完成了这张图。通过上面的这张图大家可以比较清晰地看到六大模块之间的关系，也比较容易观察到人力资源与战略、企业文化、企业发展规划、盈利之间的关系。所以，全景图实际上将人力资源的体系，实现了重新架构，建立各模块之间的逻辑关系，这样才逐步完成了HR体系的解构。介绍完全景图的形成过程后，我们就正式进入全景图的介绍。

员工关系、基本的福利社保管理、涉诉纠纷、员工档案等等工作，属于人力资源的基础性工作，在本次沙龙内，不做展开。本沙龙直接从人力资源体系综合运行角度来分享沟通。

1、我们先看核心部分。

一个企业不会无缘无故的设置一个岗位，设定了一个岗位，必然会有他的价值点和期望的绩效贡献，那么，这就是要通过岗位价值分析，才能知道一个具体岗位需要充当何种角色。这是胜任力管理的基础，也就是说，胜任力管理的核心任务是确保岗位上的任职人员能够履行岗位职责，而且能达成岗位的价值贡献目标。

但是，常规的胜任力管理存在两大难题，一个是期望通过普遍的同岗位调研而确定一个岗位的通用胜任力要求，还把这些胜任力要求分解为通用要求、核心要求等。但这样的要求，都不能有效的反应一个具体岗位的真正个性化的胜任力要求。所以，我们所推荐的胜任力，不再是以知识、技能（能力）、素质为三维度展开的评价，这样的评价，实际上是属于静态评价，主要是评判任职人员的已经具备的能力、知识、素质对岗位任职要求的满足程度，而不能动态反应其未来潜力和在职的胜任状态。所以，我们将胜任力管理放在动态部分，即职责履行能力、绩效目标达成能力和学习与成长能力。这三项能力都是属于动态的要求。职责履行随着企业管理和岗位工作要求的变化而变化。但这三个能力项，都分别包含了知识、技能和素质。那么就变成了三个维度，九项内容，这就很容易判断任职人员在哪一个动态能力

项下、那一个静态能力遇到瓶颈。所以，人力资源管理的核心基点应该是基于岗位价值的胜任力管理，将确定任职人员的胜任状态和价值贡献作为核心管理对象。

2、如何运用胜任力管理

首先，很容易理解的就是胜任力较好的任职人员，其岗位价值贡献会优于其他人员，那么他的对应的薪酬应与其他人不同，也就是说，胜任力将会影响任职人员的薪酬结构和工作收入，也会影响他的职业发展和绩效贡献。

薪酬，建议采取结构化薪酬来设定，使任职人员很容易了解自己的那一部分收入会受什么因素影响，从而做到薪酬的激励性。一般，基本结构会分为：岗位工资——针对岗而设，岗位不同额度有差异；基本工资——针对人而设，人员不同，哪怕同一岗位其薪酬也有差异； 绩效工作—针对绩效结果而设，做到为绩效付薪；技能工资或津贴——针对技术能力而设；学习和成长——针对学习而设。其他的包括年资、社保、福利等；这样，胜任力会影响学习和成长、绩效以及技能提升，也就是说，胜任力会影响至少三项薪酬结构项。所以，任职人员就必须努力学习、认真工作，以提高其胜任程度，进而获得更好的薪酬水平。其次，胜任力管理会让HR部门发现岗位任职人员的绩效瓶颈。

其次，通过对管理人员、骨干人才、关键岗位的胜任力评价，可以了解是什么局限了他们的绩效，也就是说很容易发现影响其绩效表现的因素。那么，对HR而言，可以针对绩效的瓶颈，基于胜任力的要求，策划和设定绩效激励政策，能够有效的督促各任职人员突破自己的瓶颈，取得良好的绩效贡献。

第三，胜任力管理还会发现各接受胜任力评价岗位的任职人员，在学习和成长方面的需求，HR在策划培训计划和年度的人才培养计划时，即可做到有的放矢。为什么可以做到有的放矢呢？通过胜任力评价，很容易发现任职人员的知识欠缺、技能短板和素养的偏差点，以及偏差程度。这样做汇总分析，即可了解那些因素是最多人所欠缺的，那么针对这些因素来设定培训安排，就不会让员工觉得听不听课无所谓的，那么再做培训就会得到很好的响应。所以，胜任力可以用于策划年度培训方案。因此，每年一次的胜任力管理和评价与胜任要求的提升，将为规划年度的培训任务，印证各职能部门的培训需求反馈是否真实的有效手段。

最后，岗位胜任力对招聘的影响。

我听到很多HR很头疼招聘工作，一来人员流失不断，二来找个人实在太难。但招聘时是否能快速、客观的评判一个人是否胜任岗位要求，更是一件有挑战的事情。短短个把小时的面试，是否真的能把一个人的能力、基础和胜任力评价出来？很难。所以，用简明的胜任力评价就简单多了。花个20来分钟，在电脑上勾选一份胜任力评价表，基本上胜任力状态就以图表的方式呈现出来了。那么，除了外部招聘，实际上，内部的招聘和轮岗，也是最好的人才培养方式。通过不断的轮换，可以给员工更多的学习和成长机会，是留住人的有效方法。这是胜任力管理将起到很关键的作用。一方面是基础的胜任力岗位，即当前岗位胜任力状态，另一个方面是后续的目标岗位的胜任力是否达到任职要求。

那么，到这里，HR全景图的第一层展开，就介绍完了。

一般的，操作这个模式是以薪酬为开始，通过薪酬设计，提出绩效达标要求，以配置薪酬结构。绩效达标就需要提高工作的技能技巧，所以会涉及到系统培训，而培训的安排又影响到了招聘和轮岗。这就是第一个循环，从操作的角度来说，薪酬起，到薪酬止的顺序循环。

但我们在实际操作过程中，与员工沟通时，恰恰是相反的逆向循环，就是与员工沟通，首先要说，你想拿到更多的工作收入，就要想办法争取轮岗和成长；而得到轮岗机会就要努力学习，并做到自我学习，不仅仅是依赖于公司的培训。培训的重点和要求，可以围绕绩效瓶颈突破来展开，那么这样会有效促进绩效。绩效的变化和提升会直接影响薪酬。

那么，逆向的沟通，就是让员工了解自己如何获得更好的成长，更多的薪酬以及更大的空间。这是HR体系的核心循环，这个核心循环将四大模块通过胜任力实现逻辑关联。

3、从HR规划到HR的效益

前面讲了HR体系的核心基点，也讲了第一层的循环。那么，接下来讲第二层的循环。第二层循环先从效益讲起。

为了使内部的四大模块的逻辑循环运转的更快，需要策划激励措施和手段。激励的设计是基于收入和成本的。要注意，这里的收入指的是公司收入即总的营业收入，和个人收入即工资收入的提高。成本主要是围绕基于预算的控制和综合费用的节约程度。所以，激励的目的是取得效益即增加收入和减少成本。这时，大家注意，旁边有个利润中心。也就是说，HR的工作，通过有效的激励，促使四个模块的有机运行，基于胜任力的持续提升，即可使企业获得更多的利润。那么，这就是HR的第一个转型：从成本中心转型到利润中心。即从只占用成本如奖金、培训费、人工成本等，转型到可以创造价值，如节约成本和增加公司营收。 接下去在看另一部分：

四个模块的运行并非无本之木、无源之水，而是基于企业的组织分析和HR系统规划。 这样，就将HR的另外一个模块也纳入进来。实际上还有一个员工关系，那么这个员工关系，是分散在这张图中的，如职业规划、人才库、选用育留等都会牵涉到。

但是要注意，HR规划和组织分析也是有基础的，那就是企业发展规划和人才发展规划。正是基于两大规化，才构成了HR规划的核心基础。人才发展规划是确保企业发展规划实现的重要因素。这样一来，从收入的实现程度，可以看到企业发展规划是否得以实现，而从成本变化的情况，来判断人才发展规划的实施对企业运营的影响。

这就是HR的第二个转型：从被动性工作转向主动性工作。因为企业发展规划是整个企业的事情，但人才发展规划目标的实现却是人力资源工作的核心内容。为了更好地获得人才培养效益，达成人才发展规划目标，HR部门必须取得各职能部门的支持。按以往的状态，HR部门的工作是极为被动的，各部门可以不理HR部门的活动组织，如培训、考核等，甚至还会抵制。那么通过这样的一个系统策划，各职能部门会了解到，他们配合HR部门的工作，将可以获得更好的奖励、收入和职业发展，无论是部门主管还是部门人员，都会积极参加到HR规划的各种活动。

4、HR体系的支撑基础

还没有讲完，大家注意HR全景图的下方，有企业文化和企业发展战略两项。

就是说HR体系的全景里面，必须包含两大关键支撑因素。一个是企业文化，通过文化建设影响全体员工的意识和认知，从而使高层到一线都能积极参与到HR体系的运行过程。

另一个是企业发展战略，因为这个战略决定了企业的发展规划和人才需求，所以，这是提出HR体系运行目标和基础的关键来源。

这个地方，就出现了HR的第三个转型，从事务性HR转型到战略性HR（将后面补充的内容增补到前面的位置）。

事务性HR就是做最基本的人力资源工作，包括招聘、培训、考核、工资计算、社保处理、劳动纠纷等等，这些都是基本的人力资源事务性工作。但是我走访的企业看，招聘占去了不少的工作时间和资源。培训、考核等工作做得并不细致，连基本的事务性工作都还没有做好。就别提运营型HR和战略性HR了。有人问了，运营型HR是什么？我说，运营型的HR，就是能督促各个职能部门做好本职工作，达成绩效目标，提高给整个公司的运营效率和绩效达标能力。这就是绩效管理的核心功能。因为HR的工作是帮助各部门更好地达成绩效目标，实现绩效价值，也获得更多的收入和回报，所以各部门没有理由不配合，高层也没有理由不支持。运营型的HR中，HR部门要做两件事情，既要做好日常的事务性工作，更多的是要研究各职能部门的业务，找到促进其业务、突破绩效瓶颈的方法，包括如何维护各职能部门人员的稳定性。所以，取得高层和各职能部门的支持，是HR工作价值得以体现的关键。

战略性HR，主要是从企业发展的角度，通过人才发展规划和人力资源体系规划来实现企业的战略目标。这个过程中，通过对战略进行评估，再对组织架构、运行流程、资源配置、能力水平等进行综合分析，获得编订HR体系规划的基础资讯。这也是展开四个模块循环运行的基础。所以，策划和推进人力资源的工作，就可以从企业长期发展的角度来规划、统筹，那么人力资源工作的角度、高度、广度、深度都会有很大的不同，自然运行状态也更有价值。

5、最后一部分全景图的内容 （1）职业规划

在当前的HR管理中，职业规划其实并未真正起到作用。但在这个全新理念下，职业规

划就有了很重要的价值。它是影响员工的“牛鼻子”，在农村，牵牛要从鼻子上栓绳子来牵，你怎么啦，它就怎么走。但现在的员工很难管理。85后、90后，都有自己的想法和期望，你

很难用传统的方法来管理他们。那么，怎么办呢？通过内部轮岗和薪酬设计，告诉员工，他们只要耐心的按职业规划的路径成长，就可以得到越来越多的回报。

系统的HR管理，也确实可以支持这种规划的实现，比如职业路径、职业通道、职业空间等。所以，企业发展规划、人才发展规划和个人职业发展规划，就形成了一个相互嵌合的有机整体，那么管理和引导员工学习、成长、贡献绩效，就变得相对容易。要注意，职业规划就在招聘/轮岗和薪酬的中间，所以，职业规划意味着能快速实现更好的职业空间，以及更多的个人收入回报。

（2）建人才库

接下来，再看左下角的“建人才库”，人才库，通俗的理解就是将一部分人纳入一个“库”中进行管理，这样可以更好地管理和激励员工的成长。人才库就是拉出一条评价标准线，满足线要求的，就入库。入库的人，其学习机会、晋升机会、提高薪酬待遇的机会都要比外部的人多的多。人才库是广泛分布在各个部门的，这样，就会分成库内、库外两拨人，库内的每个季度会被评估一次，达不到要求的，就会被移除，库外的同样会做统计和绩效跟踪，满足要求的会进入库内。那么，库内的不想出去，库外的想进来，那就很容易调动员工的学习和成长的热情。这样，通过人才库的建设，本身就变成了激励手段的一种。

所以，这样的规则之下，员工会努力争取入库（也有员工会比较懒惰一些，但大部分员工都还是有上进心的，关键是否提供了上进的动力和空间），包括日常的员工关系维护，就会很容易做了。实际上，在当前的企业运行过程，人才储备和扩展业务、新事业而缺乏人才，是企业家、老板很头疼的事情。

（3）人才梯队

在图的右上角，是“人才梯队”，也就是如何为企业的关键岗位、管理岗位培养后备人员，使人员流动时能及时安排具备一定胜任能力的人员替补上去。人员流动既有可能是离职、流失，也有可能是调派或晋升。总之，一个关键岗位，应该有AB角，以便相互备份，实现人员管理的双角色制。这样企业的持续发展，才能得到及时的人才支持。需要人才的时候，才能有人可用，用则能胜。

作为HR部门，培养和储备人才，为老板的事业及时提供合适的人才是核心任务之一。那么，通过薪酬和绩效的评价，就可以发现谁能够作为上一级岗位或另一个岗位的储备，也就是纳入梯队培养。这是绩效要求不同，薪酬也会有很大的变化。补充一点，人才库建设，是基于培训和内部轮岗而设，这样将关联起培训执行和岗位轮换。所以，绩效和薪酬会成为人才梯队的关键激励、拉动和推动、评价手段。

（4）选用育留

在图的右下角是“选用育留”。这是一个岗位任职人员的日常工作管理过程，通过培训和学习、绩效评价和考核，以及持续的培养，来甑别哪些人值得培养，哪些人需要关注，哪些人可能需要调整更换。选用育留是基于其绩效贡献、培训和成长潜力等综合因素来决定的。通过制定明确的基于绩效和个人成长的选用育留标准，那么任职人员就很明确的了解到了自己该如何提高胜任力，以达到选用的标准，获得职业发展的更大空间。

实际上，这个地方，是提供了一个选用育留标准，围绕胜任力结合培训和绩效，很容易了解选用育留的决策基础，对于HR而言，做人员调整，再也不用头疼了。这循环是基于胜任力和四个模块的循环，实现个人的管理的循环，从职业规划到人才库、到人才梯队，再到选用育留。

6、另外两个主题 （1）HR工作的转型升级

另外两个知识：第一个是从成本中心转型利润中心；第二个是从被动转向主动；第三个是从事务性的HR转型战略性HR。第三个我略作补充，就是说，HR的运行最终结果是培养

了胜任力较强的人才梯队，也就是达成了人才发展规划卖不了。而人才规划目标的实现是战略目标实现的核心基础。所以， HR不能仅仅围绕招聘、培训、考核、工资计算这些事务来做工作，而应该从战略的高度，调动各个部门配合完成事务性的工作。这时候，HR的工作才是最具有效率和价值。

（2）抓住关键焦点建设HR体系

怎么抓住焦点建HR体系：只要抓住胜任力管理这个核心基点，以实现企业发展规划和战略目标为目标，运行HR的第一层次循环，就可以很好的激励全体员工了。所以，这样一个全景图如果全部实现，至少需要3-5年的时间，第一年可以先从胜任力管理、绩效和薪酬入手。这样，分解执行任务，降低执行难度，以最容易见效、最快见效的切入点开始，推进人力资源体系的建设。

最后，一句话：做HR，不能只埋头于具体事务，要考虑更高层次和更完整体系，才能做事不迷茫、不盲目、不混乱、不辛苦。最重要的是轻松、高效、价值。

好，到这里，今晚的在线沙龙，就结束了。希望以上内容，对各位有所助益！ 谢谢大家！！ 主持人（郑心怡）：

好的，辛苦贺老师了，今天的沙龙反响不错，谢谢贺老师的精彩分享。我们下次见。谢谢各位群友的热情参与。希望下次在线沙龙大家仍能经济参加，并欢迎大家邀请更多人参加。

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下次在线沙龙，将在3月17日左右。3月下旬将安排一次线下沙龙，主题见群文件。 3、年度沙龙预告

已将2015年度的沙龙排程发到主群文件内，可以请群管理员到主群下载再传送。除了沙龙，还有年度HR学习和成长促进方案宣传页，供大家了解智慧谷将如何帮助各位成长。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/fl2w.html