管理信息系统案例

《管理信息系统》综合案例1

克莱斯勒与通用:信息技术能否扭转美国的汽车工业

主讲教师：戚桂杰

山东大学管理学院

案例目的：这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。本案例在于探索每个企业中的管理战略、组织特点及信息系统三者之间的关系。由此提出了这样一个问题：信息技术究竟能在多大程度上解决美国汽车工业所面临的问题?

案例使用方式：本案例将在学生认真阅读并个人撰写分析报告的基础上，进行课堂分组讨论。

案例内容：

1992年10月26日,罗伯特·斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施,以确保这个汽车巨人的生存。早在十个月以前,为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额,斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7.4万人。代替斯坦普尔的是一个以杰克·史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。

通用汽车公司的困境反映了80年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。由于美国人越来越认为美制汽车性能差,造型亦不合潮流,买主们每年所购买的美国汽车越来越少,而大部分则以日本货取而代之。

具有讽刺意味的是,几乎就在同时,克莱斯勒汽车公司宣布,1992年第三季度公司获得了2.02亿美元的巨额收入。80年代,克菜斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。通过实行一项削减成本的重大举措,公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊,继续把市场份额拱手让与日本人。

十年前,克莱斯勒汽车公司濒临破产,而通用汽车公司则拥有大量资金。克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车制造商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中,以及未来的美国汽车工业中,信息系统担当着一种什么角色?

通用汽车公司

通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。其员工超过71万人,分布于35个国家,每年支付的工资总额高达2200万美元。它与28000家供应商打交道。90年代初,通用汽车公司在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5%下降到1.5%。公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。

70年来,通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德·斯隆设置的组织模式。斯隆曾任公司首席执行总裁,在20年代通用濒临破产之际拯救了公司。斯隆把公司分成五个分部(雪佛莱、庞迪亚克、欧兹莫比尔、别克、凯迪拉克)。每一个事业部作为半自主的公司经营,进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。

通用轿车从低价的雪佛莱到高价的凯迪拉克各档产品都有，因此覆盖了整个市场。起初,这种由上至下的控制和分散经营的混合方式使得通用制造的汽车成本比其竞争对手要低；但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。到了60年代,通用汽车公司开始在与进口产品竞争普及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦,于是它开始消除各分部之间的差别。80年代中期,通用汽车公司已经将各分部之间的差别降低到一个非常小的程度,以至于顾客对凯迪拉克和雪佛莱难以区分；低档雪佛莱的发动机也装进了高档欧兹莫比尔车。通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。

在罗杰·史密斯(1981年—1990年任执行总裁)的领导下，通用汽车公司虽大胆改革,但是改革的方向却常常错误。通用仍旧是一个规模庞大,垂直一体化结构的公司。有一个时

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期这种规模集中的程度甚至接近公司总体的十分之七。其成本比起美国和日本的竞争对手都要高得多。正如许多大制造公司一样,通用汽车公司的组织文化也抵制变革。尽管通用的汽车质量在稳步提高,但在选型和设计上却被美国和日本的竞争对手抛在了后面。其市场份额从60年代初52%的高峰跌至今天的35%。其中,在1979年,这个数字为46%。

通用汽车公司成立了一个新分部,组织了新的人力,并在日本的“精良生产”模式基础上建立了生产系统,以此研制出一种全新的Saturn轿车。Saturn的工人和管理人员共同享有信息、职权与决策。Saturn轿车在市场定位上取得了成功。但Saturn花了七年时间才大批投产第一批,还耗用了其他轿车项目的500万美元。通用汽车公司为扩大市场份额,又亏本出售Saturn轿车。

1992年,通用汽车公司每辆轿车的人工费用为$2358,而克莱斯勒汽车公司为$1872,福特汽车公司为$1563。这使得通用的生产能力比福特低40%。这些数字远不能与日本的相比。日本厂家的生产能力要高于任何一家美国公司。

克莱斯勒汽车公司

在汽车工业的低迷时期,克莱斯勒汽车公司总是居底特律三大汽车制造商之末(通用,福特,克莱斯勒)。怀特·克莱斯勒于本世纪30年代创建了克莱斯勒汽车公司,并通过对一些小公司的一系列兼并,像道奇和DeSoTo,为公司奠定了基础。克莱斯勒以其出色的制造技术而著称,尤其是它的引擎和悬架尤其为人称道。到了四五十年代,克莱斯勒发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。与福特和通用不同,克莱斯勒70%的零部件依靠外部的供应商,这使得它更像一个汽车装配商,而不是像通用那样的一体化的大制造商。与其规模更大的竞争对手不同,克莱斯勒并不靠开拓国际市场来缓解国内的衰退。克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竞争者具有更多发展变化与创新的潜力。

80年代末,克莱斯勒由于在发动机产品开发方面停滞不前,在面向大众市场轿车、微型轿车和大型后轮驱动卡车方面都缺乏突破,在年销售额上失去了几十万个单位。没有新的中等规格,中档价格的轿车系列难与福特的Taurus车和本田的Accord车竞争,克莱斯勒的主要车型和牌号彼此也难以区分。于是它的顾客转向了其他品牌。克莱斯勒采取的反应则是保守的外观设计,1988年推出了Acclaim和Spirit两种车型。克莱斯勒在特殊的消费群体上花费了大量资金,比如双门轿车和敞蓬跑车。到90年代初,残酷的降价使克莱斯勒公司的盈亏平衡点(使企业开始赢利的汽车销售量)从140万辆上升到190万辆。

通用汽车公司的信息系统战略

事实上,尽管对信息技术进行了大量投资,通用汽车公司的信息系统却十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，但它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作，每一分部都有各自的软硬件系统,因此设计部门不能通过计算机同生产工程师互相沟通。

通用采用了一项“霰弹枪”方案,同时追踪几个高技术路线,希望从其中一个甚至全部得到回报。它还相信通过比对手超额的支出可以打败他们。通用如今在信息系统方面的确比对手花费得要多。它将销售额的2.5%用于信息系统,而福特的该项比例为1.6%,克莱斯勒的预算比例为0.9%。通用还试图使用信息技术对其业务情况进行总体检测。

由于认识到各分部的能力不断发展,它们之间又存在着巨大差异,罗杰·史密斯用25亿美元买下了电子数据系统公司（EDS),以寻求制造与管理两者信息系统的一体化。EDS为通用提供了数据处理及通信服务。EDS及其系统开发人才承担起攻克各分部间管理混乱问题的重担:16个以上的电子邮件系统,28个不同的字处理系统,不能与管理层沟通的混乱的基层车间系统。尤其糟糕的是,这些系统的大部分都在完全不兼容的装置上运行。

EDS将自身的5个和通用的34个计算中心重建成21个统一的信息处理中心为二者服务。EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。

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1993年EDS开发了“兼容性办公环境工程”,为办公技术提供标准的软硬件设施来替代其众多台式机、网络操作系统和应用开发工具拼凑成的办公环境。

通用汽车公司的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据,来代替30个不同的物资和计划系统。工厂管理人员能够从各汽车分部收到包括所需车的数量和型号的订单,然后就为公司及其供应商制定出预计为20周的生产进度。此系统还在每天早晨向供应商发出计划表,通知该生产日需要在何时向何地发送何种原料。

史密斯将400亿美元用于引进新设备和自动控制系统。但这些投资并非都富有成效。他投入大量资金引进机器人来喷涂汽车,安装挡风玻璃,希望能精简公司统一的工作队伍。然而,机器人起初偶尔会把漆涂到自己身上,把挡风玻璃掉在车前座上。当许多这类的问题得到解决后,一些机器人如今已被闲置不用。由于通用没有对工人进行培训,使他们学会正确操作,而且也没有将汽车模型设计的适合机器人装配,那些高度自动化的设备从来不能正常运行。因此通用汽车公司没有达到精简工作队伍的目的,反而因为机器人经常出故障,把工人们留在了生产线上。

克莱斯勒汽车公司的信息系统战略

1980年克莱斯勒汽车公司负债28亿美元,似乎要面临破产。它的财政危机促使其管理部门寻找新的方法,以降低成本,加速存货周转速度,提高产品性能。其新管理小组在Lee lacocca的领导下,制定了一套大胆措施,将基于计算机的系统纳入管理控制之下。克莱斯勒不具备对几项高技术方案同时技资的财力,于是,它采用了一种“来福枪”方法来建立系统:即建立这绝对关键的系统,建立能得到最大回报的系统。克莱斯勒强调建立公用的系统,即在6000家经销商展厅,25个地区办公室,22个零部件仓库,以及公司下属所有工厂中运行的一系列系统。

克莱斯勒汽车公司建立了集成化的系统。当一个订单在销售商处输入电脑,这一订单就与生产、生产调度、发票、零件预测、计划、零件及存货管理等各个环节连在了一起。

由于克来斯勒与其说是一个汽车制造商,不如说是一个装配商和经销商,因此它对制造技术的领先不是太注重,像可视系统、可编程控制器,还有机器人技术，这些在通用和福特远比在克莱斯勒重要。

克莱斯勒汽车公司将其信息系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理。显然,即时库存管理对于一个70%的零部件都依靠外部供应商的公司来说,是十分重要的(即时供应要求零部件要适时送至生产线上。这使得车间的存货控制在尽量低的水平,降低了成本)。在80年代,将存货量降低了九个百分点，并将每季平均存货周转次数从6.38提高到13.9。

克莱斯勒汽车公司仅靠一个全公司范围的网络,将公司的大型机与各供应商的中型机连接了起来,并使工程技术工作站能够访问大型机。这使得数据在某个系统、生产场所,或者车间与其他部门之间的流动更为容易,而且方便了即时存货管理。

甚至在80年代以前,克莱斯勒汽车公司就决定需要一组计算机化的CAD规范,所有的生产阶段都能使用这种规范。1981年，公司安装了一套系统，为各生产地点及所有下属九个克莱斯勒工厂的管理人员提供上述通用的设计规范。加工和设计部门可同时访问该资料,因此,最后一次设计上的修改能立即传送给加工和制造工程师。克莱斯勒为存货、运输、营销,及其他许多相关活动都建立了集中的工作文件。所有这些中心管理信息使得进度安排和库存控制更易于协调。克莱斯勒的轿车和卡车生产对零件的许多部分都是共享的。

克莱斯勒汽车公司于1982年开发了一个卫星通信网络,为其遍布全国的近5000家代理商和办事处提供单向视频及双向数据传输。公司现在一直在向境外发展。

克莱斯勒已经用电子将其自己和供应商的计算机联接在了一起,比如为美国汽车工业提供金属薄板部件、车轮产品和框架的密歇根州罗切斯特市的巴德公司。巴德公司能够通过安装在各个工作区的电脑终端提取克莱斯勒的生产信息,一旦哪里需要,就把零件准确的

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送到该地。有一项新的增强措施用于检测供应商发来的先进电子货运通知单的准确性,还帮助公司更紧密地跟踪存货水平和付款时间表。

学习日本

80年代中期,美国麻省理工学院的研究者们发现丰田汽车公司的产品系统体现了与亨利·福特的批量生产技术迥异的方式。在“精良生产”中,日本汽车制造商关注于减少浪费,降低存货水平,并且注意采用工人的观点。理想的“精良”工厂按需制造零件,其产品质量之高使得质量检验实际上已经显得多余。

在研究过本田公司后,克莱斯勒汽车公司着手削减运营成本,数额为每年10亿美元。并开始在实质上重新考虑它所做的每一件事情,包括从引擎设计到财务结果等各个方面。克莱斯勒还检查了其组织严密的管理结构。将其僵硬的各传统分部代之以仿本田的“交叉职能平台小组”。这种小组将设计、生产、营销及采购等各方面的专家结合在一起,具有对从设计到选择供应商各环节做出基本决策的权利。依靠这种新的方案,克莱斯勒将产品开发周期缩短了18个月,产品性能也大为提高。这简直就是火箭效率。

克莱斯勒汽车公司一个85人的小组仅用36个月就设计出来名为Dodge Viper的赛车,而在过去要用四年半的时间完成。Viper的开发费用仅为7500万美元,较之于马自达公司开发Mlata花费的1亿1800万美元显然是低得多了。克莱斯勒的中型轿车LH系列从提出想法到投入生产仅用了38个月,这与日本汽车制造商的时间几乎相同。人们认为这些新产品水平比克莱斯勒80年代的产品领先了八年。

克莱斯勒现在拥有四个不同的平台小组,分别负责设计吉普车、迷你型客车、轿车。这种职能交叉的小组大约由750人组成，是以前从事这些工作的1500人的一半。工人们按小时投入零部件,以帮助公司在装配过程中减少不经济的步骤。它还使工人和设备距离更近,并消除不必要的动作。克莱斯勒现在正在重新设计其生产线,使之同丰田的更接近。十年以前,每天生产1000辆轿车要用6000名工人。而现在生产同样多的汽车只需一半人。

克莱斯勒为了支持其新的产品开发方案,在位于密歇根州底特律市以北30里的奥本山区新建造了一所占地350平方英尺的克莱斯勒技术中心(CTC〉。克莱斯勒的领导层希望CTC能通过提供高技术使生产一次完成而无需返工,从而进一步提高生产能力。例如,过去一次失败的汽车冲撞试验会使工程师们困惑不已。现在,他们就能将试验数据与理论预测相比较,在每一次预测期都向最终的解决方案迈进一步。只有当他们需要测试结果时,他们才会真正的去试撞另一辆汽车。由于手工制造的汽车原型价值从25万美元到40万美元,减少冲撞试验的次数会得到大量回报。通过这一方案的使用,工程师们设计的LH型汽车在首次冲撞实验中既获通过。

CTC的每间屋子都有26公分(八寸)高的地板,那下面总共铺设了1万根光纤,这些光纤能以极高的速度传输大量数据。通过光纤,CTC大楼与主数据中心联接在了一起。CTC自己还计划引进十台大型机、两台巨型机以及对中心的数据和计算机网络的控制系统。在这里工作的人员达7000人。

这座有三层大厅的宏伟建筑的影响远远超过了其功能。资金紧张的克莱斯勒公司在它身上花了10亿美元不止。尽管管理层宣称CTC技术使汽车设计过程的再设计成为可能,但行业专家却指出,平台小组可以安置在更为简单的的建筑内。花在CTC上的上亿美元的资金原本可以使克莱斯勒汽车更快的进入市场。CTC象征了克莱斯勒的全面困境吗?

通用汽车公司同样也修改和补充了它的产品生产和开发方案。这家公司正将其传统的装配线改成被称之为小间的更小一些的工作单元。在这种小间里,工人们有更多的机会设计自己的工作程序,提高产出。为了与通用汽车公司陈旧的封建式地域文化及压制革新的事业部之间的相互斗争,杰克·史密斯用一个专门的战略部取代了旧的委员会制度。这个战略部集中了生产、设计、销售、市场、财务、人力资源、后勤、采购、信息各方面的高层主管,使他们为共同的目标工作。每一辆通用轿车或卡车都明确的以26个细分市场之一为目标。

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例如小型赛车、大型货车。不允许任何两种车相互交叉。位于底特律北部通用汽车公司工程总部的一座新的市场开发中心,从事筛选所有设计概念的工作。工程师、设计师、销售人员组成的队伍对轿车和卡车在成本、可销售性,同通用公司其它产品的兼容性等方面进行评估。但是,和克莱斯勒、日本汽车制造商不同,通用汽车公司的小组无权对重要的产品开发做出决策,像制造和采购这样的部门,职权依然保留。

杰克·史密斯甚至比其前任更强调实现通用的工序和零部件连同信息系统的标准化。他提出将基本的轿车平台数从12个减少到5个。过去,生产通用轿车的每家工厂完全限制在一种型号上,几乎都不能发挥出全部的生产能力。通过减少每种型号可能的变化,通用现在能在同一家工厂里生产几种型号的汽车。由于部件数量的减少,使汽车的组装更加容易。平台的减少使通用汽车公司可以靠更少的工程师就能运作,工厂更简单、更具灵活性,存货减少,零部件通用性增强,规模经济也获得了提高。

1992年4月,通用汽车公司指定J. lgnace Lopez de Arriortua为其全球采购主管,以降低公司的高成本,使产品更具竞争力。Arriortua在离开通用汽车公司之前,将分布全球的27个采购处合并成一个,设在底特律。他让公司所属的供应商同外部供应商竞价,迫使外部供应商立即削价20%,并在几年后达到50%。当时,通用的零部件约有40%来自外部供应商,而这个比例在克莱斯勒、福特及日本公司则为70%。

通用公司还开始为9700家经销商着手建设一个卫星网络,以追赶已建成这种卫星网络的克莱斯勒和日产汽车公司。

所有这些努力已经转化为更有效、更能提高性能的生产力,以及更低的费用。自1991年至1994年初,通用将其生产的每辆汽车的税前成本减少了2800美元。雪佛莱骑士车、庞迪亚克火太阳车的装配时间,比它们取代的原车型少了40%。这些汽车的零部件数已减掉了29%。

在杰克·史密斯的领导下,通用汽车公司扭转了1991年107亿美元的亏损局面,1993年赢利3.62亿,上升了110亿。1994年收入又有所上升。1995年第一季度,通用公布的收入为22亿美元，比上年同期的2.5倍还多。公司从实力强劲的、多样化的海外业务处收益不浅,又不断从像EDS这样的非汽车行业的附属公司获益,其在北美的人工和制造费用都日渐降低。更引人注目的是,通用汽车公司在北美卖出的每辆轿车及轻便卡车的平均收入从早先的500美元提高到了1000美元。它还卖相对来说利润更高的车。

尽管如此,通用仍比其竞争者的效益差。它生产骑士车的时间比福特在其效率最高的工厂生产轿车的时间要长。新型号的产品开发周期,从最初的设计到投入生产,仍然要花48个月,比丰田公司的36个月,克莱斯勒公司的37个月都要长。甚至在长期占很大优势的汽车市场,通用也难以获利。最后,它将像雪佛莱骑士车、庞迪亚克火太阳车这样有竞争力的汽车投放到某些特定市场中。但制造方面和零部件短缺的问题使生产受到了限制。与严格的成本削减相结合的新项目和柔性生产的实施,的确是非常困难的。

1994年1月,克莱斯勒宣布,1993年最后一季公司的收入达到了空前的7.77亿美元,创下了高峰。90年代,克莱斯勒从几近崩溃已经成为一棵摇钱树。它仍然领导着迷你型多用途车市场，并成功的将一些新车型投入市场,像大切诺基吉普车、克莱斯勒Neon车、克莱斯勒Concorde车、Eagle Vision车等。克莱斯勒汽车公司也同样存在问题,那就是它是否能够在长期的拉力赛中维护其成功。

克莱斯勒汽车公司仍需要在产品和质量上下工夫。虽然其轿车和卡车比十年前更可靠,但它依然跟不上竞争。当美国汽车业似乎已经不再继续输给日本汽车业阵地,日本的汽车制造商正在继续提高工厂效率。日产和马自达引入了能制造半打不同的汽车的装配线,而美三大汽车公司绝大多数车间的装配线只能生产一两种不同的汽车。

底特律汽车制造商们面临的主要挑战是,要正确保持美国汽车业的光复。它们在销售量和收入上的可观增长,归因于1993年、l994年日元的升值,这使得日本汽车相对于美三大汽

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车公司的车要贵一些。即使存在着巨大的价格差异,日本汽车仍获取了美国轿车和卡车销售量的23%,高于10年前20%的比例。美国的汽车工业能维持其转变的势头吗?

案例思考题

1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的?

2.信息系统对通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司的成败起到多大作用?

3.什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。

4.什么样的管理、组织和技术因素是克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司问题形成的原因?

5.信息系统怎样才能帮助美国汽车工业与日本更有效的进行竞争(或者它们能否做到)? 6.信息系统对于解决美国汽车工业面临的问题,其重要程度如何?这些问题中有哪一些是技术所无能为力的?

案例分析要点：可利用如下栏目对相应问题进行分析。 组织 业务流程及管理 特点 目标 信息系统战略 不妥之处 模式 模式的变化 高度集70%的产品开发库存管理、集成化的信息系与供应商的联系，克莱斯勒技术克权、非零部件能力弱 降低成本、统——注重通讯在设计、市场、营中心（CTC）的莱垂直化 来自外注重信息加速存货周能力与即时库存销、采购各方面协实用性 斯部 系统的作转速度、提管理（“来福枪”同工作 勒 较为灵用 高产品性能 方案） 活 事业部 一体化注重技术、强调通用的原有信息系统陈战略部的作用 新设备、机器人规模庞的大制质量 工序和零部旧，各自系统不兼 等与汽车模型大、垂造商 但选型、设件 容 设计不匹配 通直一体适应性计落后 信息系统的EDS“兼容性办公用 化 差 （市场需标准化 环境工程”等整合求分析不（“霰弹枪”方案） 够） 1989年世界汽车装配厂比较

地区 比较内容 平均值 生产率(小时／辆) 质量(百辆车装配缺陷) 生产场地(平方英尺／年·辆) 返修区大小(占装配场地％) 8种代表零件库存(天数) 加入工作小组的工人比例(％) 各种轮换(0—不轮换)(4—常轮换) 平均每个雇员建议数(条) 职业等级数

在日本的在北美的在北美的日本工厂 日本工厂 美国工厂 16．8 21．2 25．1 60．0 65．0 82．3 5．7 9．1 7．8 4．1 4．9 12．9 0．2 1．6 2．9 69．3 71．3 17．3 3．0 2．7 0．9 61．6 1．4 0．4 11．9 8．7 67．1 6

欧洲 36．2 97．0 7．8 14．4 2．0 0．6 1．9 0．4 14．8 对工人培训时间(小时) 出勤率(％)

焊接自动化程度(％) 油漆自动化程度(％)

380．3 5．0 86．2 54．6

370．0 4．8 85．0 40．7 46．4 11．7 76．2 33．6 173．3 12．1 76．6 38．2

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《管理信息系统》案例2

梅塔克：SAP项目

主讲教师：戚桂杰

山东大学管理学院

案例目的：这个案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系统建设方案并从各方面对方案进行评估的，学生应从中了解制定信息化建设方案时需要分析的问题。

案例使用方式：本案例将在课堂进行讨论。

案例内容：

1996年3月23日,梅塔克股份有限公司的高层执行官(称为G14小组)聚集在西澳大利亚州的佩思召开常规的季度会议。会议的议事日程上安排了许多事项,但这一天的一项特殊议程最引人注目。这一特殊议程就是由SAP公司提供一个价值2350万美元的新的公司全局综合管理信息系统(IMI方案)的建议。这一方案得到了西澳大利亚州经营总经理A安德鲁·默里的支持(见附录：备忘录)。

梅塔克于1933年成立于澳大利亚,它由澳大利亚人绝对控制和所有,是澳大利亚最大的企业之一。梅塔克生产传统范围的矿产品,附加价值含量相对较低。它的主要业务是勘探、开发、生产和处理矿物和石油,重点是镍和金。1995年销售收入超过22亿澳元,资产为60亿澳元。公司有大约6300名雇员,其中包括承包商。公司主要在澳大利亚运作,有部分产权在海外。

在4名执行主管的领导下,公司分为三个相对独立的经营机构,和一个小规模的公司总部。芝埃德·琼斯是管理主管,Keith Smythe是计划执行主管。主要的经营机构是西澳大利亚州经营部(WA Ops)、梅塔克美国分部和东澳大利亚州经营部(EA Ops),每个部由一个总经理负责。WA 0ps和梅塔克美国分部各自包括许多独立的运作——开采、冶炼和提纯等业务部门,其中WA 0ps拥有绝大多数业务部门。唐·马西林是财务执行主管、罗伊·任迪斯是勘探执行主管。执行小组(G14)由管理主管、执行主管和总经理组成。梅塔克在80年代飞速成长,这是它在60、70年代成功勘探的结果,它一度在几年中非常盈利。出色的勘探创造了较高的公司估价。与对勘探的评价相反,技术和运作革新并没有被高度评价。公司在关于新工厂和设备的技术选择方面非常保守。梅塔克的矿物处理和处理控制技术在许多业务中都落后于最新水平许多年。尽管有一些开采设备高度机械化且效率很高,但其他方面并非如此。研究开发支出和用于信息系统上的一样,仅占收入很小的比例。事实上,梅塔克的信息系统被普遍认为远远落后于该行业的领导者。为了解决信息系统落后的问题,梅塔克在90年代初开始实施一些信息系统方案。这些方案包括:

·对现有系统的改进方案——是为更好地利用现有的信息系统而设计的(由财务部实施);

·消除瓶颈的方案——为管理报告提前往返时间(由财务部实施);

·劳动力管理系统—— 一个全新的工资表和人员系统(由人力资源部实施);

·维护管理系统更新——和另一个大的以澳大利亚为基地的金属公司合资,更新这个核心系统使其更容易使用(由合资伙伴实施);

·通信网络升级——实现一个浏览器——服务器环境(由管理信息系统[MIS]实施) 但迄今为止,梅塔克开始实施的最大、最有雄心的方案是整体运作系统(T0S)方案,该方案建于1992年。该方案有以下目标:

·为业务的相关方面提供一套标准的定义和程序——确保信息只被固定地记录、分析和报告,用最经济的方式实现该工作;

·用适时和高效的方式补充系统和程序——这将考虑到实物补充、最终用户培训、补充支持和标准信息;

·辅助提前公司报告的最后期限;

·在管理信息和报告方面推广梅塔克的政策。

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公司全局TOS实施的最初预算是500万美元,时间是两年。到了1996年7月1日,这一系统仅在1/3的地方完全运作并且已经花费了梅塔克1200万美元。在这些系统运作的地方,效果令人们普遍不满意。事实上,梅塔克的运作经理们很轻视梅塔克信息技术(IT)小组和其产品,已和外部的顾问公司预订了软件来修补他们自己运作部门的TOS系统,还公开进行比较评价。

梅塔克最近重组了MIS小组。直到1994年,MIS小组已是一个中心的公司小组,负责为梅塔克制定信息技术(IT)战略,同时建立梅塔克内部的信息系统。小组一度在梅塔克内部地位很不稳定,从未能恢复其在公司计算机化初期所获得的荣誉。1995年1月,小组的主管德议森和总经理对梅塔克内部信息系统未来方向进行了一场争论,然后就辞职了。汉森一直支持强大的、集中的IS小组,而琼斯坚持说这样一个小组在过去一直没有效果。

琼斯把汉森的辞职看作是梅塔克内部MIS组织彻底改变的机会。信息系统的责任被完全移交给了运作小组,该组织本身是分散的,以前的IS小组雇员现在变成了各个运作部的成员。仅保留一个小的公司小组来协调各个运作之间的IS活动并设置公司全局的标准。除了这些结构改变外,还出台了一个新政策确保梅塔克不再由内部建立系统。从外部购买首先选择的是软件包解决问题的方案,如果要求任何定制的软件,都交给外部完成。

尽管TOS方案出现了问题,而且事实上梅塔克内部的整个信息系统出现了问题,但是西澳大利亚运作总经理安德鲁·默里相信他正提议的综合管理信息系统(IMI)方案,不会遇到相同的挑战。默里认为IMI方案不仅引入了新的业务方法,而且引人了新的计算机硬件和软件以支持这些新方法。然而,他感到,选择SAP,全球企业全局信息系统的供应商做为软件供应者将减少引入所有这些新事物同时所伴随的风险。无论如何，默里感到收益远大于风险。

并非所有的高层管理者都和默里一样对该方案充满热情,执行小组听到高层中的反对呼声也很高。尽管没人讨论控制成本的重要性,但有几个人感到该系统的收益绝对不值2350万美元的标准,几个工厂的执行官相信他们现有的信息系统已经优于IMI方案所能提供的任何系统,其他经理对梅塔克应用这样一个大系统的能力,梅塔克职员真正使用该系统让它发挥全部潜能的能力以及是否和何时它能真正完全运作表示了担心。事实上,他们感到2350万美元花在其他方面会更好。一个高层经理很坦率地说他将很难向他的运作经理解释公司将没有钱进行他认为很重要的现存生产资本的升级。

尽管在管理小组里到处是怨言,但默里感到对方案主要的估价清楚地确定了对梅塔克的回报和方案内在的风险。尽管方案小组仍在制定方案计划的细节,默里相信小组能够准时地按预算交付新的信息系统。同样重要的是,坚信方案对把梅塔克带入21世纪至关重要,所以他坚信继续进行这一方案是正确的。

附录1 G14成员的备忘录 送:所有G14成员

日期:1996年3月23日 自:安德鲁·默里

主题:综合管理信息（IMI)方案的提案

附属的文件概述了一个为梅塔克引人一个新的公司全局信息的提案,还附有对我们业务过程的一个全局审查。这个新的信息系统将使梅塔克做为低成本生产商进入下个世纪。我们做了一个彻底的成本——收益分析以及和这项技资相随的风险评估。我很高兴全心赞成这一提案。我们的分析汇总也包括在这一文件中。

这个方案总成本为2350万美元,对梅塔克而言是一笔巨大的支出。但我们相信,做这样一笔投资对我们现在和今后都是非常重要的。没有它,我们将很难实现到2000年成为最低成本生产商的主要战略目标。正如你们所了解的,我们信息技术的状况滞后于例如BHP这样的行业领导者。他们的低成本状况有助于使其股票价格抵制住目前我们正经历的金属价格的下跌。我们相信他们的信息系统是保持其低成本生产商地位的一个关键。

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我请求你们批准这一提案以确保梅塔克继续其出色的财务业绩。 忠诚的

安德鲁·默里西

澳大利亚洲经营总经理

附录2 综合管理信息方案的执行方案汇总

描述 IMI方案是梅塔克信息系统开发资源的巨大投资。过去,梅塔克从未在信息系统上做过大型投资,IMI方案代表着告别过去的新的开始。在过去,梅塔克是在一个运作接一个运作的基础上开发信息系统,很少注意各个运作之间信息的共享,结果梅塔克的运作部门有32个独立的信息系统,没有一个能分享信息。运作没有标准定义,在管理数据中精力有相当大的重复。另外,信息系统主要用于报告的目的而非用于每日的基础管理运作。IMI方案首次要改正这一状况。以下列出了它的明确目标。

目标 ·联机、实时、访问生产数据 ·联机、实时、管理报告的能力 ·运作中的标准定义

主要收益 有形:·五年中劳动力节约1000万美元 ·五年中盈利增长5000万美元 无形:·变成更高效的主要力量 主要成本估计 ·2350万美元——开发

为对所描述的实施计划方案的成本和收益进行精确评估，将对以下方面进行方案评分（其中括号内为权重）：经济影响（10）、战略适应（2）、竞争优势（2）、管理信息（2）、竞争反应（2）、企业风险（-1）、战略性IS结构（3）、定义不确定性（-2）、技术不确定性（-2）、IS基础结构风险（-2）

其中对经济影响的评分通过成本、收益分析，预计其投资回报高达60%，这与其他信息系统投资相比较时，在财务方面评分要比其他投资高的多，因而该方案的经济影响得了最高分——5分。

其他方面的评分分别如下各附录。 附录3 战略适应

战略适应评分是根据提议方案对既定战略目标的适应程度得出的。方案成为企业战略完整和重要的一部分时,会得一个较高的战略适应评分。战略计划将列出包括在目前计划中的战略目标以供使用,通过这些来进行评分。评分如下:

评分说明

0. 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系。

1. 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但能达到很高的运作效率。

2. 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但却是另一个(或另一些)能达到一部分战略目标的系统的先决条件系统(一个必须的前提)。

3. 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但却是另一个(或另一些)能达到全部战略目标的系统的先决条件系统(-个必须的前提)。 4. 方案直接达到了一个既定战略目标的一部分。

5.方案直接达到了一个既定的战略目标。 战略适应评分:4 附录4 竞争优势

竞争优势评分是根据提议的方案直接或间接提供给企业一个增长的竞争能力的程度得出的。例如,方案提供的信息可度量地提高了减少运作成本的运作能力,这个方案就将得一个高的竞争优势评分。

评分说明

0. 方案并不支持增加企业的竞争力,它对运作成本有很小或没有影响。

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1. 方案通过提高运作效率间接地提高了运作单位的竞争地位,但对整个企业的效率没有影响。

2. 方案通过在一个关键战略领域改进运作效率从而提高了企业的竞争地位。 3. 方案极大地减少了运作成本从而企业少量地提高了竞争能力。 4. 方案极大地减少了运作成本从而企业适度地提高了竞争能力。

5. 方案极大地减少了运作成本从而企业极大地提高了竞争能力。 竞争优势评分:5

附录5 管理信息

这一分类的评分是根据方案给管理者提供管理信息的程度,从而使他们能够评估其运作并用这种方式提高其功能效率,使企业极大地获益。这一评分也依赖于这一管理信息支持企业关键活动的程度。

评分说明

0. 方案和支持核心活动的管理信息(MISCA)无关。

1. 方案和MISCA无关,但却为企业中辅助核心活动的功能提供了一些数据。 2. 方案和MISCA无关,但却为直接支持核心活动的功能提供了信息。

3. 方案和MISCA无关,但却为确定核心活动提供了必须的信息,这些信息适当运作。 4. 方案对未来提供MISCA是必需的。

5.方案对当前提供MISCA是必需的。 管理信息评分:5 附录6 竞争反应

这一分类的评分反映了不采取这一方案的企业风险 评分说明

0. 方案可以被延缓至少12个月而不影响竞争地位;或者现有的系统和程序完全能产生相同的结果而不会影响竞争地位。

1. 方案的延缓不会影响竞争地位,并且预期用最小的劳动力成本就可以完全产生相同的结果。

2. 方案的延缓不会影响竞争地位,但是要产生完全相同的结果,劳动力成本要逐步上升。 3. 如果方案被延缓,企业仍有能力对需求的变革作出反应而不影响其竞争地位,没有这个新的系统也完全不会影响企业在竞争环境中迅速有效地做出反应的能力。

4. 方案的延缓有可能导致企业进一步的竞争劣势,或是竞争机会的损失,或是企业现有的成功活动会因为缺少提议的系统而有可能减弱。

5.方案的延缓将导致企业进一步的竞争劣势,或是竞争机会的损失,或是企业现有的成功的活动必定会因为缺少提议的系统而减弱。 竞争反应评分:5 附录7 企业风险

这一分类是根据系统依赖新的或未经测试的技术、管理经验和能力的程度而得出的。 评分说明

0. 业务领域企业有一个完整的计划来实施提议的系统。管理到位,过程和程序已经成文。方案还备有应急计划,有确定的拥护者,了解市场,产品或竞争价值增加被确定。

1——4的价值是根据准备状态要素和风险要素相结合的形式得出的, 可以用以下检查表实现这一目的。

是 否 不详 非常完整的业务领域计划 业务领域管理到位 应急计划到位 过程和程序到位 计划使用者的培训

4

存在管理层拥护者 产品很明确 熟悉市场需求

每一个“否\或“不详\加0.5

5. 业务领域企业并没有计划实施提议的系统。管理者对责任不明确,过程和程序尚未成文。应急计划没到位,没有确定的拥护者,产品或竞争价值增加不确定,不了解市场

企业风险评分:

附录8 战略性的信息系统结构

这一分类的评分反应了系统和信息系统及信息技术战略相一玫的程度,是由信息系统和信息技术蓝图反映出来的。 评分说明

0. 提议的方案和蓝图无关。

1. 提议的方案是蓝图的一部分,但并没有优先考虑。

2. 提议的方案是蓝图的一部分,支出较低,它并非其他蓝图方案的先决条件,也同其他先决条件方案没有紧密联系。

3. 提议的方案是蓝图的基本部分,有中等的回报,它并非其他蓝图方案的先决条件,但同其他先决条件方案有松驰的联系。

4. 提议的方案是蓝图的基本部分,有很高的回报,它并非其他蓝图方案的先决条件,但是同其他先决条件方案有紧密的联系。

5.提议的方案是蓝图的基本部分,并且是首先要实施的部分,它是实施其他蓝图方案的先决条件。 战略性的信息系统结构评分:5 附录9 定义的不确定性

这一分类度量了方案评述的不确定性和未批准的程度 评分说明

0. 要求被确定和批准,详述被确定和批准,投资领域直截了当,改变的可能性很小。

1. 要求被适度确定,详述被适度确定,没有正式批准,投资领域直截了当,非常规改变的可能性很小。

2. 要求被适度确定,详述被适度确定,投资领域直接了当,非常规改变有合理的可能性。 3. 要求被适度确定,详述被适度确定,技资领域直接了当,改变几乎是一定和立刻发生的。 4. 要求没有被确定,详述没有被确定,领域非常复杂,改变几乎是一定发生的,甚至在方案期也是。

5.要求是未知的,详述也是未知的,领域非常复杂,改变有可能正在发生,但关键要求是未知的。 定义的不确定性评分:2 附录10 技术的不确定性

这一分类度量了系统依赖新的或者未经测试的技术、硬件、软件和系统的程度 技术要求

1. 没有对职员、管理者有新的技术要求。二者都富有经验。 2. 对职员有新的技术要求,对管理者没有。 3. 对职员、管理者有一些新的技术要求。

4. 对职员有一些新的技术要求,对管理者有全面的新的技术要求。 5. 对管理者有一些新的技术要求,对职员有全面的新的技术要求 6. 对管理者和职员都有全面的新的技术要求。 硬件依靠

1. 硬件正在应用于一个类似的应用中。 2. 硬件正在应用,但这是一个不同的应用

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3. 硬件存在并已被测试,但并未正常运转 4. 硬件存在,但仍未在企业中使用。 5. 一些关键特性未被测试或执行。

6. MIS结构中关键要求现在不能满足。 软件依靠(不同于应用软件)

1. 标准软件,简单明了,没有编程要求。 2. 标准软件在使用,但要求复杂的编程。

3. 要求软件间一些新的界面,可能要求复杂的编程。

4. 在运行软件时要求一些新的特性,可能要求软件的一些复杂界面。 5. 需要目前并不支持的特性,要求适度先进于当地的最高水平。 6. 要求远远先进于最高水平。 应用软件

1. 要求对现有程序做极小的修改。

2. 商业程序做极小的修改就可使用或内部程序做极小的修改就可内部使用，或内部开发软件的复杂程度很低。

3. 商业程序做极小的修改就可使用，或内部程序可以使用，但要做全面的修改，或内部开发软件的设计复杂程度很低，但有一定的编程复杂性。

4. 可以使用商业程序,但复杂程度很高,内部开发软件也可以,但有一定的困难。 5. 没有现存的程序包或内部软件,要求复杂的设计和编程,有一定的困难。

6. 没有现存的程序包或内部软件,要求复杂的设计和编程,即使从外定订购也是如此。 技术要求评分:5 硬件依靠评分:5 软件依靠评分:3 应用软件评分:3 总计=16 技术的不确定性评分:16/4=4 附录11 IS基础结构风险

这一分类的评分是根据所要求的其他前提服务或环境设备方面的技术领域技资程度得出

评分说明

1. 系统使用现有的服务和设备,不要求在IS的前期设备(例如数据库管理)上投资,方案本身没有直接的先期成本。

2. 要求改变计算机服务系统的一个基本组成部分,相应的直接方案成本的先期技资相对而言很小。

3. 要求对计算机服务系统的几个基本组成部分进行小的改变,为适应这一方案,有必要做一些先期投资,这个方案进入IS环境主流进行合并之后或许还需要一些后期技资。 4. 要求对计算机服务系统的几个基本组成部分进行适度改变,为适应这一方案,必须有一些先期技资,这个方案进入IS环境主流进行合并之后将需要一些后期投资。

5. 要求对计算机服务系统的多个组成部分进行适度改变,为适应这一方案,在职员软件、硬件和管理方面一般要进行高额的先期投资。这一投资并不包括在直接方案成本中,而是相当于创建方案所需环境的IS设备投资。

6.要求计算机服务系统的多个组成部分进行巨大改变,为适应这一方案,在职员软件、硬件和管理方面必需有相当大的先期投资。这一投资并不包括在直接方案成本中,但是相当于创建方案所需环境的IS设备技资。 IS基础结构凤险评分:5

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《管理信息系统》案例3

进销存信息系统的分析

主讲教师：戚桂杰

山东大学管理学院

案例目的：这个案例是在进销存信息系统应用的基础上，分析业务流程与数据传递之间的关系。学生应从中了解信息系统建设中业务流程分析与优化的重要性。

案例使用方式：本案例将在课堂进行讨论。

案例内容：

进销存系统分析报告

Ⅰ 进销存系统整体设计思想

进销存管理系统是一套运行于中文Window3.x、Window9x平台、实现企业（特别是贸易型企业）计算机辅助管理的专业软件，从货品订货采购、仓库管理（出入库管理、库存控制）、门市销售、客户管理（客户档案、客户往来帐管理）、公司帐户及资金管理到库存统计、成本核算、帐款统计，输出多达数十种统计分析报表、曲线图表，涉及了企业进、销、存管理的主要过程。

进、销、存管理业务从订购货品开始，进行货品入库、货品出库（包括门市销售）的物流管理及与之相应资金出、入帐的资金管理。这一过程可在物流?信息流的基础上实现计算机辅助管理（见业务流程图） ，进销存管理系统正是人们欲在这一方面充分体现现代商业进销存的先进管理思想而推出的专业软件。

从整体设计思想的把握上，进销存管理系统立足于以下几点：

1． 全面：该系统辅助管理的范围涉及了企业进销存业务的主要内容；采用货品编码管理；提供企业财务会计正常进销存所需成本核算的多种计价方法，适用于不同企业的不同计价管理；多个仓库（门市）的设置及相互间货品的调整；多种货币设置等。 2． 灵活：该系统由八个子系统（管理主系统、合同订单系统、门市销售系统、客户往来帐系统、资金管理系统、套件组合系统、经理查询系统、自我诊断系统）组成，每个子系统可独立运行，一方面实现各自的主要功能，另一方面可将某些业务在多个系统中进行管理（多入口），例如主系统的出入库模块、订单系统、客户往来帐系统的帐目管理模块、资金管理系统都可进行资金帐款挂接，也有多个系统可进行客户、货品、仓库设置与管理。另外，还可进行凭单的灵活处理以及实收实付款的是否入帐选择。整个系统各子系统由相关自动产生与传递的数据紧密衔接。

3． 方便：该系统人机界面 设计比较合理，方便用户掌握系统的功能，用户无须懂财务及仓库管理知识，仅凭填写出入库单据、帐目登记，即可进行辅助管理，可方便查询、统计、分析；另外在方便查询的基础上可快速录入数据。

正是基于这些设计思想，该系统基本上实现了利用计算机辅助管理的目的，可以说，在

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小型贸易型企业由专人（最好为单用户）使用该系统进行正常进销存管理业务还是可行的、方便实用的。

Ⅱ 进销存系统分析

系统功能模块图总图：

进 销 存 系 统 文惠进销存管理主系统产品套件组合系统合同订单系统经理查询系统客户往来帐系统门市销售系统资金管理系统自我诊断与修复系统操作指南

系统DFD总图：

用户要求 1 管理主系统 处理 结果 2 门市销售管理

3 合同订单处理 分 用 4 客户往来帐处理 类 户 5 经理查询

6 资金管理

7 套件组合处理 一、 管理主系统 1.1.1 入库单登录

本模块处理、数据处理说明：

1）进入子模块后，若temp-j00中有上次未存盘的入库单，则提示存盘。

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用户 2）可从文件WH-PASS.DBF中接受预定数据，显示于登录画面，再作修改；亦可直接进行新信息登录处理。每个入库单可有多条货品入库记录。

3）进行日期、单号、客户设定。其中，可用客户处理子模块的功能从data7快速得到客户有关信息，并能用此子模块进行客户信息管理。

4）若该笔入库隶属于某个“采购订单”，可以从data-11调入相应订单的尚未完成业务的货品记录。

5）若已进行套件组合设置，可从data13调用套件模块。

6）逐步登录每条入库记录，其中有关货品、仓库、货币、经办人、摘要信息均可调用对应的处理模块，其处理模块也可进行相关信息的管理。登录过程可随时进行记录的新增与删除。

7）登录完毕，可打印单据，或将单据发送至WH-PASS.DBF。 8）若非正常退出，登录信息暂存至temp-j00。

9）存盘退出：系统自动校验，若有错，如单号为空时客户为空，货品编码为空，入库数为0，提示错误，返回登录画面；无误时，所登录的入库单信息存盘至data5；若有计帐要求，则货款自动挂入该客户的往来帐中，即记入data9。 1.2 库存查询统计

本模块处理、数据处理说明：

1．本模块查询各货品在每个仓库的入库、出库、调库、盘点数量（不包含成本、单价、金额），统计货品库存，输出库存数量统计表。统计日期范围固定为从本期期初到当天日期。

2．统计报表的数据取自data5，报表栏目有：货品编码、品名、单位、仓库、期初数量、本期入库数、出库数、盘点盈亏数、现库存数等。

3．查询条件为编码、品名、仓库之一或组合，若无条件，认为是对所有货品进行统计。 4．统计表中，可选择是否列示负库存或零库存的记录。 5．可将统计结果发送至WH-Pass.dbf中；可预览，可打印。 6．查询、打印过程，用到中间库data-1，data-rpt，data-j03。

1.3 库存超额统计

本模块处理、数据处理说明：

1．本模块查询所有设限货品的库存数量及其上下限额，分析其偏离率状况，输出统计表。统计的日期范围是从本期期初到统计当日。

2．偏离率的计算公式为：偏离率=（实际库存值-库存中心值）?库存半径

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其中：库存中心值=（上限+下限）?2 最佳库存值 库存半径=（上限-下限）?2 库存中心值上下振幅 3．偏离率预置90%，动态可调，对超限的可进行预警和超额查询。

4．输出统计表栏目有：货品编码，品名，现库存数，下限，上限，偏离率%。 5．查询条件为货品编码，品名；若无条件，则认为对所有货品进行统计。 6．查询范围可设置为三类： 1） 对所有限额货品进行查询

2） 选择对所有库存总量超过上限或低于下限的货品进行查询 3） 据设定的偏离率，查询所有库存量刚好超过该偏离率的货品。 7．对查询结果，可预览，可打印。 8．查询过程用到中间库temp-t1。 1.4 成本核算统计

本模块处理、数据处理说明：

1．成本核算条件分为两部分 （1）报表统计形式：

一是“单位整体统计”，对每一货品在公司所有仓库的合计成本统计；

二是“仓库分类统计”，对每一货品在各仓库的出入库情况分门别类地进行成本统计，同一货品在不同仓库可能有不同的成本价。

（2）查询条件：可按<货品编码>，<货品名称>，<仓库>进行综合条件查询。 2．统计信息输出包括：货品编码、品名、单位、仓库、现库存数、库存金额、期初数量、期初金额、本期入库数、入库金额、本期出库数、出库金额、盈亏数、本期销货毛利。

3．重新统计是动态统计符合条件的货品成本，统计核算时，可选择对所有发生金额“按现兑率重新统一折算”。

（1）若是“单位整体统计”，则不分仓库，对公司各仓库所有的货品按照货品编码库（data2.DBF）的货品编码分别核算，存入备用库data-rpt.DBF。

（2）若是“仓库分类统计”，先从仓库（data4.DBF）对仓库进行循环，对每一仓库的货品，按货品编码库（data2.DBF）对货品进行循环，对每个仓库的每种货品分别进行成本核算，存入备用库data-rpt.DBF成本核算方法见【附录】。

4．查询是查询符合条件的信息，在屏幕上显示出来。 5．预览同查询，只不过是以表格的形式在屏幕上显示出来。

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6．打印是把查询结果以表格形式在打印机上打印出来。

7．成本计算是系统自动计算目前所有货品的平均成本，并刷新其参考<成本价>。 对入库单在成本单价字段（CBDJ）写入现库存数，没有库存金额。 对出库单按加权法计算其平均成本，写入成本单价和成本金额。 同时进行销售毛利的计算。

1.5 销售摘要统计

本模块处理、数据处理说明：

1．本模块将本期销售单据的所有出库单据（包含调出单据），按照选定的摘要分类，进行销售摘要的多栏式统计，其中成本的统计方法为加权平均法，统计的日期范围为本期期初到统计当日。

2．摘要设定限定为三项摘要。

3．查询条件为仓库，货品编码，品名之一或其组合；若无条件，则对所有货品进行统计。

4．统计报表栏目有：仓库，货品编码，品名，本期期初数量/金额，本期入库数量/金额，本期出库数量/金额，摘要数量/金额，销售总计数量/金额/成本/毛利，盘点盈亏数量/成本金额，现库存数量/金额。

5．对统计结果可预览，可打印。 6．查询统计中，用到中间库data-rp3。

1.6 客户往来款统计

本模块处理、数据处理说明：

1．本模块功能分为客户信用分析，货款结帐单分析。

2．客户信用表将从data7中获得信息，信息统计将从data5、data7、data9中获得实时信息，进行统计，并将统计结果存入data7。统计分析信息主要为客户实欠款。

3．货款结帐单分析是将客户的出入货品记录与客户的往来帐挂节，在一个报表中处理。但若资金帐目已结转，将无法查询详细帐单。另外，该摸块还具有货款核对之功能。 1.7 月底结转统计

本模块处理、数据处理说明：

1．本模块主要提供结转和统计两个功能。

2．可按仓库分类统计，也可按单位整体统计（不分仓库）。统计结果主要包括期初数、出入库数、现存库数、出入库金额、销售毛利等。并将成本单价、成本金额等结果存入data5。

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3．结转时将data5中所有记录追加到data-bak中（两者数据结构完全相同），清除data5中原来所有记录，存入结转后结果。 1.8 反结转

本模块处理、数据处理说明：

反结转时，从data-bak中取出上期数据，替换data5中结转数据，清除data-bak中上期数据。这样可逐期反结转。

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《管理信息系统》综合案例4

Corning 电信部

主讲教师：戚桂杰

山东大学管理学院

案例目的：利用外部竞争威胁模型和价值链模型对Corning电信部进行分析，明确其转向光学波导管的柔性制造系统有何战略优势?为了成功地实现柔性制造系统，有哪些管理、组织或技术因素必须得到重视和改善？

案例使用方式：本案例将在学生认真阅读并个人撰写分析报告的基础上，进行课堂分组讨论。

案例内容：

Corning电信部

(A):柔性制造系统(FMS)工程

Bob McAdoo, Corning公司资深副总裁,主管Corning有限公司电信分厂的生产制造工作。1990年7月的一天,当他驾车驶向他的办公室的时候,他想到了准备在星期五与他的全体下属商讨的那份投资申请。在北卡罗莱那州威明顿市,Corning公司有一家工厂,专门生产光学波导管,由于生产制造过程的多变性,他们需要500万美元进行一项新的生产计划系统和重组原有的信息系统。这不是一笔附加投资,事实上,他们能否得到这笔钱还很难说。设计成本和咨询成本是这笔投资的大头,硬件和软件预算根本无法与之相比。咨询公司将要设计出一种前所未有的系统。ATLAS,上一个系统开发工程,它出现了问题,这使得在软件上有所创新的想法陷入了困境。尽管ATLAS是一个很容易理解的企业数据系统,但是它已经滞后了两年,并且超出预算数百万美元。另外,没有人能告诉McAdoo提案的那种柔性制造系统(Flexible Manufacturing System, FMS)一旦设计完成了,能否正常运行。他们只能说:“假如没有这个系统,根本不能想象工厂还能运转下去。”

光学波导管 它是一种可供光线而不是电流通过的玻璃纤维束,它比人的头发还要细五分之一,这些纤维的芯能够同时传送多于16000路的电话通讯(而铜线只能传送24路)。光导纤维和铜线不同,它能够同时在相反的两个方向传送信息(发送和接收)。它能够无需再生地传送光线100多米,它还能在20000英尺的水下正常使用40年。给光导纤维穿上“外衣”后,看起来和钓鱼线很相像,但是光导纤维可以承受每平方英寸100万磅的拉应力。光导纤维传输信息的速度也比铜线快,它能在两秒钟内以每秒180×107位的速度完成《大不列颠百科全书》和《圣经》绕地球一圈的传输。

光导纤维就像一个“光的管道”,由于构造上的差别,纤维芯的折射率高于外部包层的折射率,因此,当光线在纤维内穿行时,偏离中心直线,撞到包层界面的时候,光线可以通过反射回到纤维芯来。这样即使是在弯曲的纤维线里,光线也可以一直留在纤维芯内。光纤有两种:多模光纤和单模光纤。多模光纤主要用于局域建筑之间和建筑内部的布线。多模光纤以其较大的纤维芯降低了安装成本。同时,多模光纤有不同的玻璃和包层设计,当它和不同的光学性能水平相结合,就导致品类繁多的存贮单元(SKUs, stock-keeping units)。单模光纤主要用于电话公司。它最先用于长途电信业,主要有MCI,AT&T和Sprint等公司使用。1983年以后,由于新型纤维和包层的不断出现,以及不断下降的系统成本使得一些地方电话公司(如Bell South)、有线电视公司还有一些长途电信公司开发了许多光导纤维的新应用。因为电话公司对竞争厂家产品匹配性和产品标准化的要求,单模光纤不像多模光纤有那么多种的存贮单元,所以单模光纤几乎占有了90%的市场份额。

Corning几乎把它所有的纤维都卖给了光缆商,仅几家光缆商就购买了Corning公司近80%的产品,还有200多个客户购买了其余20%的产品。光缆商买进光导纤维后,必须对其进行加工,给它包上不同的材料以使其在安装过程中免受损害并降低安装环境对它的干扰。仅从材料这一点看,纤维的增值很少。在纤维加上包层,成为缆线后,纤维本身的成本占缆线的绝大部分。过剩的生产能力困扰着电缆业,而进入电缆业的屏障较低。电话公司的购买量占光纤电缆市场的70%,这些公司善于通过技术标准和购买战略建立一个公平的竞争市场。产

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品质量和售后服务对电话公司来说是重要的,更何况这些方面在很大程度上被看做是进入市场的必要条件。为了吸引电话公司的生意,电缆商间的价格竞争是很激烈的。总之,光缆商的利润正在减少,这和他们经营铜线电缆时候的遭遇差不多。

由于光导纤维系统成本降低,电话公司光纤电缆的安装从长途通信干线(比如,MCI)转向通过当地电信部门区间干线(比如Bell south)把中心处理器交换系统连接起来后,再用支线电缆把中心局交换机与大企业或当地住户直接连接起来。电话公司相信光缆系统成本将会一直降到与末端连接住户的铜线系统成本相差无几的程度。当光导纤维可以安装到家里的时候,电话公司就可以利用纤维的超大容量来提供大量的新型信息服务。比如,满足电视娱乐节目的要求、家庭购物、家庭授课等。电话公司将由此成为具有高度竞争力的、高增长的信息企业,就像他们所展望过的那样。

有线电视市场也使用单模光纤来改善画面质量,提高信道容量,还以此对蓄谋进入家庭娱乐市场的电话公司作出一种防御姿态。有线电视的整体光缆布线滞后于电话公司整整5年,但自1988年以后,他们进入了迅速增长阶段。

除了电话公司和有线电视市场,还有另外一部分正在成长的市场——银行、大公司总部、大学、医院、大型工业企业、公司等,即建筑布线。这些客户构成了多模光纤市场。在这一市场,标准化并没有得到多大发展,所以有几种不同的多模式的玻璃和纤维设计为这个市场服务。从电话公司这里,可以看到他们很少集中购买,而是一种随机购买的方式,所以经常是多个光缆商和系统集成商对同一建筑布线工作投标,报价周期和光缆交货周期则是中标的关键因素。光缆商们把这些市场的压力直接传递给Corning公司及其他供应商——AT&T和Spectran等。其时,Corning和AT&T主要生产单模光纤,而Spectran占有了多模光纤市场。Spectran利用具有吸引力的价格、快速的报价和有竞争力的交货周期来吸引客户。

还有一部分是海底电信市场。连接美国、欧洲和日本的横渡大西洋的电缆已经开发、安装成功,及时地铺设在意大利周边的海底光缆已被用于转播最近的“世界杯足球赛”。在这些工程中,由于使用了长距离、低损耗、高强度的光导纤维而降低了系统安装成本。另有一种可改变的单模光纤设计逐渐得到关注,因为这种光导纤维可优化更大波长范围的光学性能,从而可以更大程度地降低损耗和系统安装成本。

除了上述市场,又冒出了一些对光导纤维的新需求,比如,导向武器、航海航空、传感器等。新产品开发设计正处于完成阶段,但是很清楚的是现有生产线上的玻璃和包层品种已不能满足这个市场的需求,所以必须设计出新产品来。

Corning股份有限公司的波导管 Corning公司,1990年时主要由四部分组成:特种玻璃和陶瓷部、电信部、实验服务部和家用产品部。特种玻璃和陶瓷部销售4万多种特种材料,包括镜片材料和自动散发滤光器等;电信部生产光导纤维、用于光导纤维网的光电元件、显像玻璃、液晶显示器等;实验服务部提供临床检测服务、生命科学研究以及环境检测服务等;家用产品部生产的一些家用产品品牌已经广为人知,如Corning Ware, Revere Ware,和Corelle牌餐具等。

1989年~1990年,电信部的收益占Corning公司总收益的21%,利润占37%,而且这两项均增长了35%,这些利润的获得主要得益于波导管的生产。Corning的波导管高质量和短交货周期为公司提供了巨大的边际利润。Corning在1970年首次发明了技术上可用的光导纤维,此后公司为此进行了8年的研究工作,以改进这项技术和开发出一种专门的低成本制造方法。尽管多年来从电话公司和光缆商那里只获得一些合理利润,但Corning公司还是投资进行了光导纤维的研究,并于1979年在威明顿市建了一家制造工厂。在最初的三年里,这家工厂只生产一些样品,接受一些试验性的小宗订单。一直到1982年,电信业经过了全面调整,工厂才接到了首批大宗订单。

当时,MCI宣称要建立一个全国范围内的光导纤维网,打算从Corning公司订购10万公里的光导纤维。这笔生意,比以往任何一宗订单都要大上十倍,但他们所订购的这种新型光

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导纤维还处于试验阶段。为了满足MCI公司的需求,Corning公司把新一代的光导纤维技术从实验室里搬到了厂房里,并且安装了新的生产设备。由此,Corning公司开始了它历史上的最大一次扩张。16年过去了,直到1986年,事实证明了光导纤维商品化的可能,而这时,Corning公司已经是一天24小时不停地生产光导纤维,并源源不断地为公司带来利润。

电信业的发展,使得另外一些电信公司为了竞争的需要,成为继MCI之后的大客户。1983年,为了满足不断增长的市场需求,Corning投资1亿美元——Corning历史上最大的一笔投资——对位于威明顿市的工厂进行扩建,并上马Corning第五代光导纤维制造技术。Corning公司的新技术和大笔投资,使其可以与它的一些强劲对手如AT&T和日本一些公司相抗衡,并成为世界波导管制造业的龙头。1991年,Corning公司首创一种“全面质量管理”体系,对所有公司业务和制造过程进行检测,从而优化其生产能力,使公司更具竞争力。这项全面质量管理研究获得了Baldrige奖。

长途电话公司的需求,使得Corning公司最初的增长阶段呈现不衰的势头,并且一直保持着行业技术领先。Corning公司每12月~24月就要改变制造方法,但是到1986年下半年,当Corning正准备继续增大其生产能力时,这种增长势头打住了。因为长途市场已经饱和,而且不断增长的光缆业中的按客户定制光导纤维的订单,特别是多模光纤的订单改变了对Corning波导管产品的需求。直到1990年,企业的制造和信息系统还不能使这些新的产品需求得到很好的满足。1991年初,企业规模和生产能力的再扩张实际上已经开始,这需要工厂里每一个人的关心以维持现有的生产水平。

现行制造和信息系统 在最初的生产阶段,是由一种叫做“车床\的机器,由精确的化学涂层按一定程序由里到外给一根瓷棒“穿上”外衣,从而制成一个“坯件”。在这个过程中,内部的化合物形成了光导纤维的芯,然后,化学品发生变化成为纤维的“外衣\。这种坯件看起来很像一只大雪茄。在合成阶段,把“坯件”放在炼炉里加热,以去掉其中的水分和不纯净物。从而使这种带气孔的“坯件”成为纯净的玻璃。经过合成阶段的净化,“坯件”进入拉伸阶段,在这一阶段,要把“坯件”(玻璃雪茄)放在一个支架上,同时用一个小炼炉对每个坯件的两端加热,使其溶化滴入一个“塔”中,这些溶化物就逐渐从“坯件”上拉伸出来,形成一股细细的光导纤维,然后穿过一个机器,给纤维的外面包上不同的化学包层后,再测量其宽度。在塔层,有一个牵引器以预先调好的速度牵拉纤维,然后,这些纤维被缠到一个卷轮上。经过拉丝阶段以后,光导纤维进入离线筛分阶段,在这里,要测量纤维的抗张强度。卷轮进人测量阶段,先进行一系列的光学检测。检测后,纤维被切割成标准的长度。接着进入卷绕阶段,把纤维从特殊的测量卷轮上放下来,重新缠绕到专用运输卷轮上。

乔丹,生产计划主管,已经把威明顿这家工厂的生产计划的复杂性向McAdoo作了简要说明:“制造波导管,不像制造标准化产品,比如制造汽车,十个Chevy发动机和十个Chevy车体就可以制成十辆小汽车,并且有相同的性能。而制造波导管则不同,在同样的条件下,经过同样的计算机控制的处理,把十炉同样的化学物品混在一起后,有时我们能得到十炉可售的产品,有时只能得到七炉,每一炉都和其他炉产品有轻微的差别,比如,光导纤维的最大长度就有所不同,因为那些不合格部分都被切掉了。光学几何精度在不同生产批量中,也有轻微的差别。因为筛选产出率的不同,所以我们不知道能有多少可销售的产成品。由于产品特性的分布,所以我们也不知道有多少产成品可以成为‘Oldsmobiles’,有多少成品可以成为‘Chveys’。幸运的是这里我们可以用‘Oldsmobiles’代替‘Chveys’,客户可以以不同的价格得到高质量的光缆,但是这种替换要花我们的钱。筛选、特性分布和成品代换使得计划过程复杂起来。”

制造波导管需要高准确度的计算机控制系统。但是由于过去强调基本不变的标准化纤维产品是面向长途电话公司需求的,所以性能只限于系统保持低成本、高效率和高质量。系统被设计成控制生产过程中每一步制造加工(初制,合成等〉过程,其首要职能是发现每一生产阶段中设备和加工过程出现的问题。

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系统中程序规定的严格控制使产品和生产过程只能有很少的变动,而且花费了大量的时间和精力去进行产品和生产过程的控制,但还是有一小部分产品成为“实验性质的”产品。还有,每一个生产过程都必须进行独立“包装”,以使新产品可以通过这个系统。生产过程的每一步都由计算机控制,当产品通过整个生产过程时,要进行人工干预。比如,新产品或订制产品在直径或长度上与标准化光导纤维有所不同,这就需要由工程师在拉丝和测量系统中对产品技术指标进行重新设置。因为所有的纤维用肉眼看起来都是一样的,所以必须通过彩色标签来识别特殊的纤维卷轮,用批号来标明产品所需的特殊处理。这种人工干预不仅浪费时间、人力,而且容易出错。

由于计算机参数的重新设置,经常与标准成本信息及生产算法中的常数相冲突。使得特殊产品订单和新产品的成本不能简单的进行累加计算,而且不适当的生产算法常数可能导致错误的生产信息,从而使得报告的产出超过实际加工的投入量。

在每个工艺过程中,系统获得的信息只能用于控制那个过程,而不能通过这个系统进入下一个生产阶段。操作员甚至要在每一个阶段都要人工键入一次纤维卷轮的标识号,信息的分割导致一个纵向的信息系统,与相关的计算机一起,被人们称为信息“烟道”。每一个“烟道”,分别由一组人(烟道封建主)进行管理和控制。计算机则存贮经过高度汇总的产成品和库存信息。

在整个生产过程,现行系统的“烟道”式基础结构不允许共享潜在有用的信息。不同的系统有不同的域定义和范围,这使得数据在“烟道”间集成的可能性很少。例如,从离线筛分阶段中得出的测量信息不能用于后面测量阶段的质量检测,也不能用于抽样策略。这些系统在生产过程中没有提供一种方法来实现前后阶段信息的交流。下一生产步骤中发现的不合格纤维的信息需要人工干预、传达和改正,在上一阶段中收集到的信息有时不能被利用,比如,测量技术员得不到拉丝阶段中测到的纤维长度,他可能要花费数小时的时间去检查那些卷轮以找到一段合格的纤维。综合从不同系统中的得来信息,导致产品信息提供的严重滞后。总之,这种“烟道”系统不允许企业最充分地利用其资本密集型设备。

系统是为满足对少数几种产品的大量需求而设计的,它不能跟踪在制品。所有的订单都是和库存相匹配的,然而当少数相对稳定的产品供给通过系统时,生产督导们已经能够在库存水平的基础上进行协调。当产品数量骤增,而且定制产品更多、客户需要更短的交货周期的情况下,一个由企业生产和计划职员组成的“巡逻队”来负责确定工厂里有什么,并调整生产计划以尽量满足客户需求。四周的生产计划列出了要进行加工的每个产品类型的“坯件”批号。当接到订单或者取消一份订单时,当产出量发生变化时,这个“巡逻队',就要进行计划回顾。通常,每周都要对四周计划做出大量的计划变动和综合变动。

迫于增加信息反应灵敏度的压力,在1988年,Corning的光纤销售人员对在威明顿市的工厂提出在一天内向客户回馈交货和成本信息。1991年,他们提出了在四小时内做出响应的要求。而该工厂已经制定了一个“数小时”目标,并且努力达到这个目标。所有的变动都是人工规划的,而且这类变动经常是基于两天前的信息。几乎所有的信息收集和传递都是由“巡逻队”完成的,他们拿着书写板,穿行在厂房里,改变不同纤维卷轮上的标有批号的彩色标贴。这样的处理方法正走向末日,因为工厂正不断地增加新产品,并准备扩大生产能力。

乔丹是生产计划主管,同时也是“巡逻队”的负责人,他解释了这个过程是如何进行的:“一位客户想买较长的多模光纤,它不是标准化产品。这样我们就不得不开始一个‘黄色标记试验’,这里特定的黄色标贴表示生产长的多模光纤。但是几天后,这位客户说他不想要这批货了。因为我们不能浪费这些良好的在产光纤,所以,我要去把黄色标贴取下来,使之进行正常生产,然后进入库存。又过了一天,这个客户说他想要一种不同带宽的多模光纤。我又不得不再次跑出去在厂里到处搜寻,在找到所需带宽的在产光纤后,再次贴上黄色标贴表明客户所要的长度。你能想象这样的事每天都发生许多次吗?事实的确如此。”

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为制定计划收集到的信息还要用于向客户报告研制周期,如果研制周期比竞争对手多一两天,就很可能失去一笔订单。错过了最后期限或者装错了货都将损害Corning的企业形象。现在的大批客户订货都要求在五天以内发运,但是工厂对多数订单要用六天的时间完成,尽管生产过程只需要更少的时间。究其原因,所有的耽搁都是由生产作业当中物流移动和计划的冲突以及低效率造成的。

O'Koren,威明顿这家工厂的经理,他认为工厂是计算机密集型的,却要依赖于“人工干预”和“专门人员处理”,他说:“客户正在期待着更多的研制周期更短的、某一种类中的一种订单。我们的无错装货记录和历史上的装货周期已经使我们的客户服务处于优势地位。维持这个优势对我们的成功至关重要。但是迄今为止,我们还没有一个适当的系统可以缩短研制周期。现在我们唯一能做的是用自己的大脑去思考和处理。我们接下的订单还躺在厂房里。我们已经快被拖的受不了了。随着我们厂生产能力、产品种类数量的不断增加,这种人工系统必将失灵。”

对这种专门人员处理的依赖和对“烟道封建主”与“巡逻队”之间的人工相互产品调整的依赖,已经在厂里形成了一个庞大的约定俗成的信息交流网,而生产过程已经逐渐适应了这个网。

乔丹估计如果能通过“定制”制造系统的计划功能而降低报价时间的话,那么这个厂每月至少能多接10%的光纤订单。他认为在他所设想的那种信息环境里,他能工作的更有效率。他进一步解释说:“我期望着只是坐在家里,或者办公室里,或者个人电脑前,就能详细地了解到光纤库存信息,或者什么光纤处于生产过程中的哪个阶段。现在我不得不亲自去检查库存、检视车间,看看那里有什么。如今,我们对在产品的了解几乎是零。”

但是,乔丹希望任何一个新系统都不要像以前他所参与过的系统那样难于实现。“尽管快速响应客户需求只是我的预想,但是上一个我参与过的信息系统工程,ATLAS,还是给我留下了一剂有益的怀疑主义良药。尽管它有缺点,但ATLAS已经做得很不错了。现在我们能在5分钟内看到客户下给公司销售人员的订单,而过去在ATLAS之前,我们需24小时才能得到一份订单。我觉得这个系统没有得以充分利用。该系统被设计成可以广泛地应用在各个方面,所有成员之间很难做到协调一致。我们这部分的高级管理人员一开始并未介入该项目,没有这方面的压力,所以项目停滞了。直到我们在威明顿坚持我们的观点,坚决要求得到所需要的人力物力资源,并完成该工程,项目才进行下去。这样做法是正确的。在威明顿我们开始工作后,公司有关人员卷入了项目,并保证公司信息系统把资源都投入到我们这个部门的工程里,通过ATLAS,我们学到了很多,而ATLAS的确是一根真正的救命稻草。我现在怀疑新系统是否也会一样难以实现。”

在最近一次参观威明顿这家工厂时,McAdoo已经就所计划的新信息系统对那些组成非正式信息交流网的人员的影响与0'koren进行了磋商。0'koren认为新系统将会为客户带来巨大利益,但是他对该系统将对工厂全体职员产生的作用没有热情。他说:“只要工作一开始,一些人除了在这个新网里作一些信息传递工作以外,就没有任何事可干了。他们会感到自身受到了威胁,我认为他们将不得不去学习做新的工作。”

McAdoo注意到当0'koren说话的时候,0'koren个人计算机屏幕上的养鱼缸里一条大鱼出现了,并且吞掉了数条小鱼。

拨款申请 做出500万美元的投资申请决定以改进波导管的生产制造系统并不那么简单。一方面,波导管项目一直是一种高风险、高回报的项目,过去已经投入了大笔资金。另一方面,本地话务市场的构成和状况像1970年的长途市场那样呈现出了不稳定性。

Tom LAGarde,威明顿这家工厂的信息系统负责人,同时也是投资申请准备工作的主要参与人。他和McAdoo讨论了如何实施这一投资计划:“在最高一层,我们设立一个由高级管理人员联合组成的检查委员会,每年碰两次头,以确保工程与公司保持一致。在最初的申请批准以后,公司要求我们每年两次呈送一份投资申请。我们每次申请,都必须明确地知道我们

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现在在哪里,将向哪儿去,我们已经花了多少钱,还需要多少。我们聘请了“全球分析”公司——五大咨询公司之一,因为我们觉得我们的联合信息系统组的成员虽然有能力,但是没有进行这类工程的经验。我们正在使用计算机工具进行计划、跟踪、检测和管理工程等活动——-这种工具把每个工程人员联系起来。除了工程的复杂性及规模以外,还要有极大的技术风险。对于那种可以提供大量快速的、灵活的信息的关系数据库技术我们没有任何常识,另外一种技术风险是“有限滚动计划”系统——我们以前从未开发过。我们把该工程人员分成七组,每组由5到7个隶属大约5个组织的人组成,它们分别是:合同部、软件公司、咨询公司、公司的工程部、信息系统部、数字公司以及威明顿这家工厂。至于我们所在的组织,必将为这个工程提供援助。同时,工厂还有必须满足的其他信息需求,把它和工厂扩建、工厂的生产能力结合起来.那么系统实施所固有的困难就很清楚了。

McAdoo拿起桌子上的那份投资申请,仔细地阅读一遍,他知道他必须向电信部的总管William Cunningturn提出有力的证据说明给信息系统投入这笔钱的重要性和必要性。更进一步,这500万美元的投资还要得到公司董事长级别的批准。改变威明顿这家工厂管理信息的方式,能够把一个专门生产标准化产品的工厂,转变成一个柔性制造生产线吗?还有其他比柔性制造系统更好的选择吗?也曾经探索过解决现有问题的其他途径,但是没有找到。人们信任柔性制造系统,毕竟他们曾经在去年的一年里进行了大量的分析和设计。但是他们理解目前的行业压力吗?缓解这些压力需要柔性制造系统所提供的战略吗?最后,这个系统能够运行吗?鉴于ATLAS系统的延误和成本,他怎样推荐这种具有重大战略价值的信息系统工程呢?McAdoo想知道他的手下们在他作出决定之前是否已经仔细考虑过各个方面的问题,是否对那些无数的问题作出了答案。于是,在申请书上签了名后,McAdoo站起来,和他的职员们会谈去了。到本周末为止,他还有几天的考虑时间,但是到下星期一,他将不得不与Cunningham会面,并提交一份关于FMS的意向书。下面是那份投资申请摘要。

背景

这是电信部门第一次进行如此范围和规模的信息系统工程。由于规模和技术上的复杂性,公司计划引进外部力量来指挥这个工程。经过几个月的审查和谈判,最后选定了全球分析公司,他们在建立制造支持系统方面的专门知识和商业领域分析的一套方法起了决定性作用。我们对这个决定非常满意。

1989年10月4日,Corning和全球分析公司一起开始了系统分析工作,其目的是开发出一种数据结构,作为FMS的基础,同时定义一个辅助光学波导管制造的计划和工厂规划系统。这项研究如期完成,1990年3月23日,开始以此为基础进行投资申请中计划构建的系统需求的定义。

需求

柔性制造系统的观点是厂房内的每一个产品都可以追溯到相关的客户需求、产品预测或者特殊订单(库存或客户)。现行系统与之相反,它根本没有这个能力。现行系统在产品进入库存以前,无法对其追踪,所有的生产都是为了库存,而不是为了客户订单。产品追踪和在特制产品与客户订单之间建立联系的工作必须由人来完成,而FMS工程使之自动化,并加强了这种能力。FMS工程主要包括以下两部分:

(1)进行计划、规划、跟踪、满足客户订单需求的信息系统。

(2)对包括厂内计算机网、计算机基础结构和数据库在内的工厂信息基础的重大改进。 系统从1989年的计划阶段开始运行,到1993年正式全部完成。来自Corning,全球分析公司和DEC的所有人员,以及其他外部签约人将参与工程的每个阶段。全球分析公司将得到投资的30%到40%。该项工程将需要19.9人·年来完成。

工程结构

FMS工程可以分成以下五个阶段:（1）计算机体系更新;(2)在产品追踪;(3)计划;（4）订单界面;(5)成本追踪。FMS的每个阶段又由几个工程组成,从而完成系统的实施。

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第一阶段、计算机体系更新

为了更好地说明计算机体系更新,我们自己创造了一个词“数据为中心的体系”,意思是说一种信息管理的计算机体系应该是建立在企业经营所用的信息基本构成的关系上的。这些信息基本构成有订单、产品、生产过程、设备等,它们都是企业的宝贵资产,对生产经营来说是必不可少的。威明顿这家工厂的计算机体系是为这些资产的易于理解性和准确性设计的。这种新的计算机体系可以产生一个具有高度易理解性的数据系统,同时使那些关键数据为所有信息系统的使用者服务,从而方便使用者们。通过一个众所周知的、易于理解的存取结构,这个以数据为中心的结构将弹性信息资源为用户服务。

除了对信息系统的新设计,新计算机体系还有三个主要的技术要素:①DEC公司的RDB数据库,用来管理数据;②硬件集合,它可以允许制造系统的计算机,直接进入数据库;③以大网,它可以允许所有企业、过程控制、个人计算机等使网络连入数据库。

第二个阶段、在产品跟踪

这个阶段包含一个把车间的机器事件与中心数据库连接起来的系统,并提供数据报告和分析的用户程序。每一笔订单、一批产品、“坯件”或者纤维都可以在制造过程中被跟踪,而且很快就能得出处理结果。“车间级订单”(shop-order),把厂内所有产品和顾客需求连接起来的一种跟踪方法,在产品跟踪阶段将把这个方法引进工厂。在产品跟踪还为计划、成本跟踪阶段提供“车间信息”(shop-floor information)。

第三个阶段、计划

FMS的计划系统把光学波导管制造过程的三个主要属性考虑在内了。首先,从产品性能的角度来看,光导纤维制造过程中产生可销售的光导纤维的一种分布,而不是离散的最终产品。其次,波导管的制造,具有一定的可替换性。可以用具有同样特性,但是性能更高的光导纤维去替换低性能的纤维,从而避免产品需求降低。最后,制造过程本身可以提供不同的产品。

计划系统是一种有限能力计划系统,它与在产品跟踪系统的处理结果结合起来,就能用实际的历史数据来表示出加工过程分布的特点,就能使计划员根据一系列不同程度的确定性,预测出制造过程的产品是什么。历史记录将被用于生产能力的计划,从而产生一个日制造计划。对计划中的特殊“车间级订单”将定期进行检查,以弥补制造过程中出现的预料不到的变化。这个计划系统方法可以降低交货周期,还可以向客户提供更可靠的承诺,从而降低报价周期。

第四个阶段、订单界面

威明顿这家工厂,为处理最初的订单和加工完待装运的订单,设计了一个与Corning公司商业数据系统ALTAS的接口。FMS的订单界面将把客户订货信息输入到计划系统内,然后工厂根据计划安排生产。除了玻璃和包层,还要对每一批订货的光学信息、强度、所需长度以及其他一些专门标签、装货清单、包装、处理要求等进行交流和检查。这个订单界面是一种系统方法,它保证工厂顺利、正确地完成客户订单。在新旧两个系统之间建立桥梁有一定的风险,这将成为系统维护的重点。

第五个阶段、成本跟踪

成本跟踪系统主要职能是汇总。它主要利用“厂房订单”跟踪机制和它与在产品跟踪系统的数据库记录的实际机器小时的联系。成本跟踪系统使成本信息自动存入FACTS联合财务系统。另外,确定开发中的新产品成本和为政府生产的所有产品的成本也是十分必要的。

选择

除了FMS,还有很多种选择,比如,可以维持现状,但是面临日益增长的产品复杂性,现行的人工计划系统就不能满足我们预定的质量需求。1989年的一笔大宗订货的制造过程中,选择合格光导纤维的失败已经说明维持现状是不可行的。另外还可以重建一个计划系统,而

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不是修改原信息系统。这可以给工厂的计划带来某种程度上的好处,但是不能缩短交货周期,不能进行成本跟踪。“定制产品”（made-to-order）行业环境下至关重要的新产品和新工艺的制造灵活性也不能体现出来。还有其他方法,比如,增加产品库存或者在客户所在地寄售等,这些都可以大大缩短生产准备时间。

电信部门已经实施的企业战略需要FMS提供的全面质量管理信息系统。贯穿于企业内部的对客户订单的追踪是发现、利用战略时机的基本能力,FMS的追踪系统和信息系统将具备这种能力。

能源、影晌、环境控制和原材料情况 FMS工程不会产生任何附加的能源浪费,不需要进行环境控制,也不增加原材料需求。

(B)FMS实施概要

背景 Corning光学波导管企业作为世界光导纤维行业的龙头,近年来不管是生产能力还是产品种类、数量都有很大的发展。尽管光导纤维制造技术复杂,但竞争的压力迫使企业不断寻求缩短产品交付周期的方法。在过去的数十年里,威明顿这家工厂已经开发了适用的商业计算机系统,并且和其他高增长行业一样,经过了重大改进(不是重新设计),以努力与企业发展变化同步。但是,这些系统都不能最充分地为Corning公司的连续企业扩张提供各种各样所需的支持。所以,需要开发出一种能力更强的新系统与之配套,这就是柔性制造系统(FMS〉。

对支持光导纤维制造的新系统能力的需求主要由以下几方面引致：(1)市场对缩短生产准备时间的需求;(2)产品多样性;(3)现行系统的僵化；（4）计算机结构的更新。

FMS工程需要多年的努力才能提供一种适应高容量、高产品数量、交货周期短的“定制产品”行业环境的可行性制造系统。它包括对我们全厂范围的计算机网和数据结构的规范和集成以及新信息系统的实现。FMS的目标是使工厂的加工制造直接面向客户需求。就是为光学波导管业提供一种适当的信息支持系统以辅助进行计划、规划、生产经营管理和控制等活动,同时还创建一个事务系统,可以充分弹性地处理光导纤维业中出现的快速变化。

通过FMS,缩短交货周期的需求可以得到满足,因为FMS具有一种在厂实时订货的能力,它同时还提高了制造计划的效率。另外,建立一个信息系统,利用通用数据库以消除原系统冗余的、复杂的数据结构,可以降低由于产品激增而产生的影响。现行系统的僵化性是新的制造集成系统实施的动因。

益处 公司各组织的通信部的成员已经把对FMS的基本需求进行了综合的描述,这些组织包括企业管理部、销售和客户服务部、生产管理部、高级纤维产品部、计算机服务部、质量管理部等等。FMS将带来的利益都是以以上所有组织的需求为基础的。FMS的目标是使工厂的制造直接面向客户需求。当客户通过ATLAS订货的时候,被承诺采用一种实时能力模型,通过计划和生产部门的在厂计划,进入生产场地,经过检测后,这批订货离开厂房,进入已被输入ATLAS系统的订单详细说明书。

FMS系统最重要的好处如下所示,这些好处着重于系统对我们的潜在贡献:(1)适用于新产品和生产过程的灵活性;(2)随时需要了解的订单、产品和库存信息;(3)订单、实验性产品和定制产品的成本跟踪。FMS将重点提高几方面的响应灵敏度,这几方面关系到企业的生存问题。我们的销售员/客户服务机构已经看到缩短生产准备时间可以保持竞争优势,客户了解我们的产品价格和质量,现在的一些订单都约定了装货期,在这样的环境下竞争是不可避免的。FMS将提高报价、接单和填单的响应灵敏度,降低制造加工时间,并且更快地提供新产品和工艺介绍。通过FMS、产品和工艺新技术,适当的市场定位和不断开发光导纤维新应用可以使我们的事业不停地发展下去。

我们的企业战略是通过客户服务、全面质量管理和低成本为我们的客户提供最大的价值。FMS的缩短生产准备时间的能力是一种客户服务上的优势,它可以使我们避免在市场占有率上的损失,还可以潜在地增加市场占有率。FMS将使全面质量管理为各组织机构提供检

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测制造过程各方面所需的数据。在合适的时间,生产适当的产品可以提高制造效率,降低成本。

可以预料到FMS的一部分也可以安装在其他的一些制造单位,当初FMS的设计为此提供了便利条件。它把每一生产步骤的产出都看作是最终产品,所以它也适用于小一些的制造单位。

(C):FMS进展报告

Jim Reid,柔性制造系统工程的负责人,他对工程评价说:“我们现在有4个项目组,而不是当初的7个。扩张后新的生产能力基础上的生产活动已经开始了,我们虽然发展了它们,却不能对那些系数进行检测。我们现在正致力于一些关键的技术问题,同时相关的数据库将发挥极大的作用,它将每周7天,每天24小时地运行、使用。为使数据库系统有效运行，所花费的时间超过了我们所预想的时间,这主要是由于相关的技术落后,它花在连接上的时间过多;CPU的曲折发展,使得在计算机屏幕上显示出物流跟踪系统要花费20多分钟的时间,而我们的目标是10秒钟响应时间。现在,我们正考虑开发重建数据库结构的方法,以减少对表格和逻辑连接的依赖,以及简单生成一个将来我们会需要的永久性的信息场。这并不是说我们就到此为止了,我们还要学习新技术,把这个系统管理得更好。

令人欣慰的是,我们已经完成了对有限前向计划模型的模拟。我们在一台PC机上用一个月的工厂实际信息检测了这个模型,整个对全厂计划的测算只花了40分钟,而且运行良好。这是一个新领域,我们正致力于此。我们还使用数据库技术开发了一个中心库。这个库包含屏幕设计标准、数据定义、编码定义等。当我们开发一个新模型时,我们可以把与模型有关的信息放到这个库里。我们所有的工程组都可以进入该库,大约80%的为系统的各个部分所设计的模型都已能为我们所用。每个工程组都可以从这个库里得到所有关于文件命名、域命名、设计屏幕等信息。我们由此加强了协调和共享知识的能力。

当我们发现我们买不到可以处理制造过程的软件包时,另一个问题出现了:我们无法对一大批产品中的每一小批进行跟踪;我们有成千上万批纤维处于制造的各个阶段,没有一个软件包能处理这个过程。我们只能从零开始,从头开发。大部分的软件包都把每个纤维‘坯件’看作一批产品,但事实上每个纤维‘坯件’最终都产出许多种不同的纤维产品。我们的客户系统将不得不重点考虑这个过程的复杂性,但我们一定能解决这个问题。”

Tom LaGarde,威明顿这家工厂信息系统的负责人,他对过程进展情况评论说:“由于其他原因,Jim的人力、物力等资源已经被消减,但尽管如此,他还是做了很多的工作。Jim领导的开发组的开发速度太快了,超过了组织消化、吸收新FMS技术的速度。工厂阻碍了他前进的脚步,他的人力、财力资源费用庞大,所以他拉长战线,并把资源分散出去,以寻找更好的时机使得他的技术开发活动与组织吸收能力相匹配。另外一个障碍是对工厂扩张给予的越来越多的关注。但Jim正努力争取使他的开发能继续下去,并决定采用分阶段的方式来开发FMS,而不是并行方式,这样可以为Corning公司节省资金,还可以与FMS在工厂的应用保持同步。

案例思考题

1.利用外部竞争威胁模型和价值链模型对Corning电信部进行分析。Corning不得不面对的外部竞争威胁模型是什么?转向光学波导管的柔性制造系统有何战略优势? 2. Corning公司现有光学波导制造系统存在哪些问题？它们是怎样形成的？这些问题由哪些管理、组织或技术因素所引致？ 3. 为了成功地实现柔性制造系统，有哪些管理、组织或技术因素必须得到重视和改善？ 4. 这项工程的风险是什么?

5. 你应该使用什么标准来衡量Corning是否应该投资这个项目?

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6. Corning是否应该为这个新的柔性制造系统投资?解释你的答案,并分析目前工程的形势。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/fkzx.html