最新国开电大企业文化管理纸质作业形成性考核册及答案

企业文化管理形考作业册（本科）使用本课程形考作业册注意事项：

1、对于形成性考核，国家开放大学原则上要求学生完成 4 次作业，占本课程总成绩的 50%。

2、本套形考册更加注重本课程理论的实践与应用问题，主要采用了案例分析与问题回答的形式。

3、每个案例都要结合所学知识进行分析，字数不少于 300 字。对于每个案例问题的分析和解释，答案都不是惟一的，但要求自圆其说。

4、对形成性考核新认识：它不是平时的作业，而是开放式的、需要多次和多种方式来回答的各种问题所组成的一种开卷考试。因此学生回答形考题不得使用电脑打印或复印，否则计零分。

企业文化管理第一次形考作业(100 分)

案例分析题（100 分）

一、丰田汽车召回事件（50 分）

2008 年，当全世界的汽车老大——通用汽车饱受金融危机的困扰时，日本丰田汽车公

司果断抓住机遇，迅速发展，在全球汽车销量上排到了第一。然而，自 2009 年 9 月以来，

丰田召回 850 万辆汽车。

首席执行官丰田章男在美国国会众议院的听证会上说，安全问题曾经是丰田关注的头等大事，其次才是质量和规模。然而，过去 10 年来，丰田以成为全球最大汽车制造商为目标的盲目扩张，背离了公司长久以来以服务为宗旨的核心价值观，丢失了自身最宝贵的关注安全和质量的企业文化。而在此基础上所延伸出的行为和行动，造成了丰田汽车出现了严重的安全隐患，最终对其企业品牌和企业形象都造成了较大的冲击。

丰田章男在反思丰田汽车召回事件时指出：“过去 3 年中，丰田雇用了 4 万名员工，他们对于丰田的文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱的疾病，当你发现时．已经为时太晚。”

问题：

请你依据企业文化的产生与发展理论观点来分析上面的案例。

答：在信息化时代，速度也决定着企业的成败。快可以让企业先发制人，以快取胜，正所谓快鱼吃慢鱼。速度快的企业往往能够先分得市场利润的一杯羹，但快也可以使得企业欲速则不达，让企业失去平衡，甚至物极必反，导致“快就是慢”。

日本全球汽车市场研究公司Fourin 的分析师福田正弘曾经说过，丰田超速扩张，人力资源与生产能力都跟不上需求，出问题是早晚的事儿。究其原因，是丰田近年来在全球大举进行的高速扩张为质量危机埋下了隐患。丰田在高速扩张的过程中成功抓住了成本控制和效益的核心，但却在一定程度上忽视了质量、设计和监控的底线。丰田以快速扩张的方式占取更大的市场份额，达到赢利的目的，但在快速发展的过程中也应遵循企业发展的规律，量力而为，稳扎稳打。如果一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健，“快公司”反倒会因刹车不及时而翻车，结果还不如“慢公司”发展得好。“慢”虽然往往吃不到第一杯羹，但是，“慢”可以让企业稳中求实、厚积薄发，最终积跬步以致千里，发生质的飞跃，达到“慢就是快”的目的。危机，虽然暂时多挣几十个亿，但毫无意义，危机爆发会让企业迅速归零；有的企业看似微乎其微，实则隐含着强大的动因，绵薄而致远。企业的发展速度无关乎“快”和“慢”，关键是要把握企业发展的本质和规律，现在没有利润不要紧，只要未来有赢利能力，或现在还没有形成核心能力，却有很强的成长性，那它就是一个成功的企业。

二、中国移动的核心价值观、使命和愿景（50 分）

中国移动通信集团公司（以下简称中国移动）于 2000 年 4 月 20 日成立，注册资本 3 000 亿元人民币，资产规模超过万亿元人民币，拥有全球第一的网络和客户规模。2012 年位列

《财富》杂志世界 500 强 81 位，品牌价值位列全球电信品牌前列。中国移动的成长，离不开其成熟的企业文化体系，由核心价值观、使命、愿景三部分组成。

中国移动的核心价值观是“正德厚生，臻于至善”。这一核心价值观既体现了中国移动独有的特质，

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又阐释了中国移动历来的信仰。

“正德厚生”语出《尚书·大禹谟》：“德惟善政，政在养民。水、火、金、木、土、谷维修，正德、利用、厚生，惟和，九功惟叙，九叙惟歌”，是一种在中华大地上传承千年的人文精神，是一种以

“责任”为核心要义的道德情操。“正德厚生”是中国移动的行为责任规范。中国移动的员工要以

“责任”为安身立命的根本。中国移动在全集团倡导承担责

任的自觉意识，鼓励承担责任的自觉行为。中国移动将本着负责任的态度处理好自身与用户、政府、

合作伙伴、竞争对手、供应商和员工等各利益相关者的关系。这是中国移动作为一个企业通过承担责

任对自身价值的彰显。

“臻于至善”源自《大学》：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”，是一种古已有之，奉

行者甚众的事业理念，是一种以“卓越”为核心要义的境界追求。中国移动“臻于至善”的进程，是

一个不断进取、上下求索、开拓创新、自我超越的持续提升过程，最终将引领中国移动成为其他企业

学习和追赶的标杆。

中国移动的企业使命是“创无限通信世界，做信息社会栋梁”。“创无限通信世界”体现了中国移动

通过追求卓越，争做行业先锋的强烈使命感；“做信息社会栋梁”则体现了中国移动在未来的产业发

展中将承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务。

中国移动的愿景是“成为卓越品质的创造者”。成为卓越品质的创造者，其核心就在于，以客户需

求的洞察、挖掘和满足为目标，以企业价值链各环节的持续改善为策略，以人、组织、运营体系的系

统结合为基点，从领先的网络质量、精准的计费系统、深入的客户理解、满意的客户服务、创新的业

务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造中国移动服务的卓越品质。“成为卓越品质的创造者”，是

对多年来倾力打造的“移动通信专家”形象的传承和升华。经过多年的辛勤努力，中国移动拥有了全

球规模最大、质量最好的无线通信网络，拥有了全球第一的客户群体，拥有了一支高素质的年轻而富

有活力的员工队伍，成就了“移动通信专家”的能力和形象，奠定了中国移动创造卓越品质的基石。

问题：

请你用企业文化构成理论来分析上面这个案例。

答：中国移动的企业文化理念体系由核心价值观、使命、远景三部分构成。

核心价值观阐述了“我们是谁，我们的信仰是什么”，反映了企业及其每一个成员的价值追求、价值

评价标准和所崇尙的精神；使命表达了“我们的事业”是什么，其内涵表达了企业存在的根本目的的

原因；愿景说明了“我们的目标是什么，”是企业在一定夹断内期望达到战略目标和发展蓝图；核心

价值观是企业文化理念体系的核心，是形成使命、愿景的根本动力和精神源泉，是选择使命、愿景的

决定因素；而使命、愿景是核心价值观在企业发展领域的价值追求的具体体现，是核心价值观在企业

活动中的承载和表现。

中国移动企业文化理念体系的核心内涵是“责任”和“卓越”，体现了中国移动作为企业、中

国移动人作为社会中的一员，将以成为“负责人”和“最优秀的企业和个人作为自己的追求。”中国

移动企业文化理念体系立足于核心价值观、使命、愿景，凝结了中国移动人缔造辉煌历史的精神精髓，表达了中国移动对未来

的美好憧憬和对事业的坚定信念。这一理念体系的提出，必将凝聚和激励权集团上下一心、同心同德，共同实现中国移动新的跨越。

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企业文化管理第二次形考作业(100 分)

案例分析题（100 分）

一、百年品牌张裕企业文化中理念文化的设计与构建（50 分）

1892 年，爱国华侨张弼士先生，以张姓加上“丰裕兴隆”之“裕”字，在烟台创建了张裕集团的前身——烟台张裕酿酒公司。以今天的眼光来看，张裕从其成立之日起，就蕴含了浓厚的历史和文化的

色彩。其带有极强“实业兴邦”意味的企业理念，在当时就左右了百年张裕的经营之道。今日，张裕

的企业精神已经演变成了“爱国、敬业、优质、争雄”。不难看出，这种企业理念的动态变化，是基

于传承了百年的张裕理念和更具备时宜的时代演变。它既成就了张裕的企业之魂，也成就了张裕酒业

的酒魂。正因为如此，主流在西方的葡萄酒文化才被张裕擎在手中，当成了输出生活新主张、培育消

费文化的利器。这既是张裕对整个中国葡萄酒行业的贡献，也是张裕爱国、敬业、奉献社会的企业理

念的具体体现。这也使张裕从中得到了自己想要的东西。正因为如此，张裕才不遗余力地传播着自己

独特的品牌文化，以建立起自己具有竞争力的品牌形象。

问题：

请你用企业文化策划理论来分析上面这个案例。

答：文化是打造竞争能力的利器，张裕历经百年，说嘛企业有长期竞争的能力，有将外界资源转化为

企业成果的能力，这个能力就是作为知识体系的核心能力。飞利浦沙尔尼克认为能够使一个组织比其

他组织做的更好的特殊物质就是组织的能力或者特征能力，张裕之所以能比其他企业更成功，更容易

获得市场的承认，最直观的表现就是他的产品有“传奇品质”，“传奇品质”是张裕核心产品的物质

体现，在产品差异缩小的市场竞争中，企业要填出差异化，就必须要有别人所不具备的。张裕在长时

间的发展中，发现产品开发、定价、包装、配售变数等，都是可以被竞争者效仿和抄袭，维度存在于

消费者心智网络中的文化价值吃是难易模仿和超越的，张裕将企业文化和就文化带入到营销当中，使

产品迅速地与其他企业的产品区分开，增加了产品在消费者心中的价值，树立了“传奇品质百年张裕”的形象，在国内竞争者中瑶瑶领先。

1、百年张裕的核心理念是企业长期倡导、元积极认可的价值观念，信仰追求，。道德规范等一系列

意识心态，是企业经营的基础核心，它关系到企业的知道思想，表现为企业的经营行为和形象，因而

理念文化是企业的与安定里文化。

2、爱国是张裕在强烈的爱国精神下产生，也是在深切的爱国精神下发展，爱国精神更是张裕精神的

第一个重要精神，是企业行动的方向和准则，。是员工统一思想对祖国的赤子之心在张裕汇聚成企业

务必强大的动力，激励着每一个员工为高尚的爱国情操而不懈努力，让强我企业，强我祖国的思想成

为企业共识。

3、爱国是最广泛的民族情感，在企业的直接体现，是把祖国的热爱编程对工作的热爱，敬业是种精神，它决定工作的态度和行为，是人类最高层次追求的体现，因而它是激励工作最强烈最初九的动力，对于个人，是对个人工作的追求；对于企业是对企业事业的追求。

4、只有怀有强烈竞争意识的企业才能在商战中生存、获胜、只有敢于跨国企业争雄的企业吃能称霸

世界。

5、优质爱国精神和敬业精神体现在企业核心产品上，是胜任一抽的品质。

二、中粮集团“五抓并举”推动企业文化建设（50 分）

中粮集团以传达贯彻中央企业企业文化建设推进会议精神为契机，结合集团改革发展实际，扎实推进

企业文化建设。

一是抓认识的提高，进一步明确企业文化建设在推动企业战略转型中的地位和作用。通过学习领会中

央企业企业文化建设推进会议精神，集团党组深刻认识到：推动中粮战略转型，既要重视物质的力量，更要重视精神的力量，抓企业文化就是抓生产力、抓企业文化就是抓企业核心竞争力、抓企业文化就

是抓企业软实力，中粮已经到了必须下大工夫、硬功夫、真功夫以抓企业文化来推动企业持续、快速、健康发展的新阶段。董事长、党组书记宁高宁认为，一个不重视企业文化建设的经营者是不高明的经

营者，不抓企业文化是失职，抓不好企业文化是不称职，并以身作则、率先垂范、身体力行推进企业

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文化建设。二是抓班子的充实，进一步调整充实中粮集团企业文化建设领导小组。根据集团近年

来领导人员变化情况和集团新的管理架构，调整充实了集团企业文化建设领导小组。集团董事长、党

组书记宁高宁亲自挂帅担任组长，党组成员、纪检组长柳丁任副组长，同时明确集团直属党委办公室

作为责任主体，具体承担企业文化建设的牵头抓总工作。

三是抓规划的完善，进一步修订、完善《中粮集团企业文化建设三年规划》。以国资委

《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》为指导，按照“建设先进企业文化，打造核心竞争力，逐步建立起具有本行业、本企业特色的先进企业文化建设体系”的要求，紧密结合集团面临的新形势、新任务，进一步修订、完善《中粮集团企业文化建设三年规划》，切实增强科学性、指导性、实践

性和可操作性。

四是抓试点的带动。五是抓载体的运用。

问题：

请你根据教材上介绍的该公司在试点带动和载体运用方面的具体情况，用企业文化实施理论来分析上

面这个案例。

答：中粮集团以传达贯彻中央企业企业文化建设推进会精神为契机,结合集团改革发展实际,扎实推进

企业文化建设. 一是抓认识的提高,进一步明确企业文化建设在推动企业战略转型中的地位和作用.通

过学习领会中央企业企业文化建设推进会议精神,集团党组深刻认识到:推动中粮战略转型,既要重视

物质的力量,更要重视精神的力量,抓企业文化就是抓生产力,抓企业文化就是抓企业核心竞争力,抓企

业文化就是抓企业软实力,中粮已经到了必须下大功夫,硬功夫,真功夫以抓企业文化来推动企业持续,

快速,健康发展的新阶段.董事长,党组书记宁高宁认为,一个不重视企业文化建设的经营者是不高明的

经营者,不抓企业文化是失职,抓不好企业文化是不称职,并以身作则,率先垂范,身体力行推进企业文

化建设。

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企业文化管理第三次形考作业(100 分)

案例分析题（100 分）

一、福特公司为何进行文化变革（50 分）

亨利·福特是福特汽车公司的创始人，自从 1905 年白手起家开始，15 年后建立了世界上最大、赢利最多的制造企业，在 20 世纪初的美国汽车市场上几乎占据垄断的地位，福

特汽车公司主要依靠公司利润而进行的公司积累就达到了 10 亿美元（这个数字在当时相当

大），但到了 1927 年，福特汽车公司却落到了摇摇欲坠、失去市场领先地位的地步。之后

的 20 年，几乎每年都亏损，直到第二次世界大战。1944 年，亨利 26 岁的孙子福特二世在没有任何经验的情况下接管了公司，两年后，又将他的爷爷从管理最高宝座赶了下去，引进了一套全新的管理班子，拯救了公司。这次管理革命，实际上是公司文化的一次重大变革，因为通过这次改变，福特汽车公司抛弃了落伍陈旧的文化传统，用德鲁克的话讲：“老福特之所以失败是由于他坚信一个企业无需管理人员和管理，他认为，他需要的只是‘所有者’兼企业家，以及他的一些助手。福特与他同时代的美国和国外企业界绝大多数人士的不同在于，正如他所做的每一件事那样，他毫不妥协的坚持其信念。他实现信念的方式是：他的任何一个助手，如果敢于像一个管理人员那样行事、做决定或者没有福特的命令而采取行动，那么无论这个人多么能干，他都要把这个人开除。”

福特汽车公司原有的文化根深蒂固，其文化的核心价值观无法适应市场竞争加剧的外部环境，成为导致福特汽车衰落的主要原因之一。

问题：

请你用企业文化变革理论来分析上面这个案例。

答：

一、企业战略发生重大调整

企业战略必须随市场竞争不断进行调整，每一次大的战略变革都会对企业产生很大的影响，企业成员对战略的认同和参与度，取决于核心价值观的标准，所以新的战略需要有新的企业文化支持，这种情况下，企业文化变革往往会伴随战略的调整而进行变革。

二、企业危机出现

每次企业出现危机时，例如经营危机、财务危机，人们都很容易对企业文化产生怀疑，而这时恰恰是企业最需要文化支持的时候，此时企业领导人最喜欢导入新的企业文化理念，重塑员工的信心，从而渡过企业危机。

三、企业主要领导人更换

企业主要领导人在每一次的更换过程中都会和行入新的企业价值观，或者对原来的企业价值观进行创新，新的领导人对文化变革的需求取决于他对文化及竞争环境的认同度。

四、原有企业文化已经不能使企业适应外部环境的竞争

企业文化是企业成员生存的环境，它是调整企业和外部环境使其相适应的途径，因为企业文化本身是具有的延续性，一般企业文化都需要在适当的时候进行创新，特别是在外部竞争环境发生变化时，企业文化创新就必需提上日程了。

二、用文化促进五矿战略转型（50 分）

自我国加入 WTO 以来，国内外形势和经营环境发生了重大变化。中国五矿集团领导班子在认真分析各种影响因素的基础上，结合集团自身实际，顺应经济社会发展的时势和企业发展的内在要求，提出了战略转型的决策，制定了新的发展战略，寻求新的价值增长点。所谓战略转型就是由原来传统的计划经济色彩浓厚的国有企业转变为适应社会主义市场经济、建立起现代企业制度、管理高效的现代企业；由一个单纯依靠金属矿产品进出口业务的贸易公司转变为集金属矿产品的勘探、开发、冶炼、加

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工、贸易为一体的、具有完整产业链的国际领先的金属矿产企业集团。

战略转型是一项系统工程，是一个整体推进、多层联动的战略体系的演变过程。它不仅包括业务转型

和内部管理的变革，更重要的是企业文化的转变和员工观念的更新，可以说后者是决定战略转型成败

的关键所在。正是基于这种认识，早在 2004 年年底，五矿集团就成立了集团企业文化建设领导小组

和工作小组，聘请了专业的咨询公司，对集团形象识别系统进行了重新设计，对集团企业文化的历史、现状及未来发展方向进行了充分的诊断评估，形成了细致全面的企业文化诊断评估报告。在此基础上，经过多次沟通和研讨，反复提炼和修改，于 2006 年 6 月完成了集团企业文化理念和规范的提炼，

发布了《企业文化手册》，确定了“诚信、责任、创新、和谐”的价值观，“团结、务实、高效、奉献”的企业精神，“珍惜有限，创造无限”的经营理念，“制度有限，管理无限”的管理理念，以及

员工行为规范。

五矿集团还制订了完整的企业文化建设实施规划，明确了集团企业文化建设的总体目标，力争用 3

年左右的时间，建立起适应社会主义市场经济和全球化发展要求，遵循先进文化规律，符合集团发展

战略，体现员工根本利益，具有五矿集团自身特色的企业文化体系，使集团凝聚力显著增强，员工创

造力有效激发，集团核心竞争力明显提高。实施规划还提出了推进企业文化建设的具体措施。2006

年 6 月 30 日，集团召开了企业文化建设实施启动大会，标志着集团的企业文化建设进入正式实施

阶段。

近一年来，集团党群组织按照实施规划的要求，齐抓共管，形成合力，宣贯集团文化的各种活动蓬勃

展开。“爱我五矿、建我五矿”演讲比赛主题鲜明、形式新颖、效果显著。创先争优活动激发员工奉

献精神，催人奋进。关心照顾离退休老干部，传递了组织的温暖。制定实施职代会提案工作办法，畅

通了民主渠道，有利于建设和谐五矿。深入实施企业形象系统，集团统一、现代、开放的形象更加鲜明。

随着企业文化建设和战略转型的推进，集团 2006 年的各项工作取得了丰硕成果。集团坚持“两手抓、两手都要硬”的方针，紧紧围绕战略转型，狠抓业务经营，积极开展区域经济合作，努力实施“走出去”战略，大力推进企业文化建设，使集团重要资源的占有量进一步增加，主营业务的产业链进一步

完善，海内外营销网络进一步健全，专业管理能力进一步提高，经营规模和经济效益取得了新的增长，实现了“五年打造一个新五矿”的良好开局，企业文化对集团经营和战略转型的促进作用初见成效。

问题：

请你用企业文化与企业竞争力理论来分析上面这个案例。

答：用先进文化促进战略转型，要实现集团的战略转型，最关键的因素是人，是人的观念的转变和思

想的统一，而这正是通过企业文化建设才能够实现的。广大员工既是企业文化建设的主体，也是实现

战略转型的主体，广大员工的理解、支持和积极参与，是顺利推进企业文化建设和实现战略转型的基

础和前提。通过多种渠道、多个层面和多种方式，教育广大员工认知和认同“诚信、责任、创新、和谐”的核心价值观，摒弃过去那些与此不相适应的各种旧观念和旧思想，把观念真正转变到集团倡导

的核心价值观上来，自觉规范自己的言行，激励自己努力工作。教育广大员工精诚团结，勤奋务实，

积极进取，乐于奉献，把思想统一到“团结、务实、高效、奉献”的企业精神上来。充分相信广大员工，紧紧依靠广大员工，激发他们的潜能，调动他们的积极性和创造性，团结一心，共同努力，顺利

完成战略转型的任务。在集团企业文化建设过程中，要始终坚持以下几项原则。一是坚持先进文化前

进方向的原则。五矿文化是建设面向世界、面向未来的现代企业文化。要从集团实际出发，以提高核

心竞争力、促进战略转型和可持续发展为主题，把培育企业精神和价值观作为企业文化建设的核心。

大力弘扬“团结、务实、高效、奉献”的企业精神，牢固树立“诚信、责任、创新、和谐”的价值观，认真践行五矿使命，努力实现五矿愿景。二是始终坚持以人为本的原则三是始终坚持企业文化建设与

经营管理相结合的原则四是始终坚持突出重点、循序渐进的原则。五是始终坚持统一性和系统性原则。企业的凝聚力和核心竞争力将进一步增强，为促进战略转型，实现5年发展目标提供强有力的精神动

力和人文支持。

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企业文化管理第四次形考作业(100 分)

案例分析题（100 分）

一、TCL 的启示（50 分）

2004 年，对 TCL 来说是一个重要的历史年份，TCL 完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务

和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL 完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：T CI_,的两起重要国际

并购成立的合资公司 TTE (TCL 与汤姆逊的合资企业)和 T＆ A(TCL 与阿尔卡特的合资企业)分别达

到上亿的年度亏损。

事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业中实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为

工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业的普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理

人员担心自己的职业生涯发展受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠

久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺

乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己

见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL 在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的 RCA 品牌还处于经营亏损的状态，但

它依然拒绝接受 TCL 关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。

同样地，TCL 对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成

立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL 移动公司两套人马、两套运行

体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与 TCL 公司在企业文化上也未

寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规

划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，

整合失败在所难免。

问题：

请你用企业并购中的文化整合理论来分析上面这个案例。

答： 1、重视文化整合，做好文化审核工作，在款过并购之前，并购方要正确认识自身企业文化以及

被并购方企业文化，本国文化以及动刀国文化，为此应该建立专门的文化评估机构做好文化评估工作，分析各自文化的差异，找出文化整合的难点，并制定文化整合的方案，切不可像TCL并购阿尔卡特一样，仓促上阵，毫无事前准备和调查，轻视文化整合的重要性，也不可简单粗暴的将并购方企业文化

强行移植到被并购方企业身上，得不偿失。2、建立文化整合团队，做好文化整合工作，并购企业要

建立专门的文化整合团队，负责并购过程中双方企业的文化冲突和整个管理，团队成员应由双方企业

派员构成，把握整合过程中影响文化整合的各种关键因素。此外双方成员能够进行有效的沟通，及时

消除因文化差异带来的误会，为文化整合营造一个狼嚎的交融氛围，与此同时，企业应聘请有文化整

合能力的人担任合并企业的高管以及文化整合团队的助理，全面落实好文化整合工作。3、加强员工

的凯文化培训，做好安抚工作，通过有效的夸文化培训，能够让双方员工充分认识到两种文化之间的

差异，增进彼此之间的了解，克服文化偏见，消除文化隔阂，有利于员工之间消除矛盾，建立相互信

任的尊重，对于文化整合有十分关键的推动作用，同事应做好员工的安抚工作，并购方应该认识到，

并购会给员工带来很大的不确定性以及焦虑情绪，并购方应该建立及时公开的信息发布渠道，向双方

员工油漆是被并购方员工传递他们需要的各种信息，如：是否会被留用，工资职位是否发生变化等，

以消除员工心目中的不安。4、采取正确的文化整合模式，企业在文化整合是，要充分考虑到自身的

文化特点、被并购方企业的文化特点、企业的并购战略以及被并购企业的经营状况等多方面因素来选

择小计的文化整合模式，具体表现为：当并购方企业用够较强的一元文化，而被并购方也愿意抛弃原

有文化时，科采取注入式的文化整合模式；当双方文化势均力敌时可以采取融合式的文化整合模式，

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