公司人才流失的原因及对策分析本科毕业论文

内容提要：改革三十多年来，我国经济取得迅猛的发展，特别是中国加入WTO后，中国的民营企业如雨后春笋般飞速成长，在我国国民经济中占据举足轻重的地位。但是，由于目前我国许多民营公司起步较晚，经济实力薄弱，在发展过程中较易产生人才流失的危机，人才的大量流失给公司的发展甚至生存带来了难以估量的影响。如何减少民营公司的人才流失，已成为一个非常重要的课题。

本文通过收集有关天津市某高新科技企业的相关资料，深入了解了该公司目前的基本概况，包括组织结构和人员构成，管理现状以及人才流失现状，运用了人力资源管理相关的理论知识，对公司的人才流失原因从市场外部，公司内部和人才个人进行了比较深入和系统的剖析，针对人才流失的不同原因探讨了解决公司人才流失问题的多种不同的有效途径和可行性的方案。

关键词：民营企业、人才流失、问题与对策

目录

一、 引言???????????????????????1 二、 相关理论概述????????????????????1

（一） 相关概念的定义????????????????1 （二）

人才流失的相关激励理论????????????2

三、 公司人才流失与管理现状????????????????3

（一） 公司简介????????????????????3 （二） 公司的组织架构?????????????????3 （三） 公司的人员构成?????????????????4 （四） 公司人才流失现状????????????????5 （五） 公司人才管理现状????????????????9

四、 公司人才流失的原因剖析???????????????9

（一） 社会外部环境因素分析??????????????9 （二） 公司内部因素分析???????????????10 （三） 人才自身因素分析???????????????12

五、 公司人才流失的负面影响???????????????13

（一） 人力成本损失????????????????? 13 （二） 公司业绩影响????????????????? 13 （三） 公司形象影响?????????????????14

六、 公司人才流失的应对策略或方案?????????????14

（一） 外部因素对策????????????????? 14 （二） 公司内部因素对策??????????????? 15 （三） 人才自身因素对策???????????????22

七、 结束语 ??????????????????????24

参考文献

一、 引言

安德鲁· 卡耐基曾经说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满野草，拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有座更好的工厂。”

这句至理名言深刻地阐释了人才对于公司的生存和发展所具有的决定性作用。近几年来，我国许多公司在发展过程中普遍遇到人才短缺、人才流失等问题，严重影响了公司的发展。据不完全统计，近年来我国国内公司人才流动率接近50％，而有一些公司人才流失率竟然达到了70％，人才流失问题已成为遏制许多公司继续发展的瓶颈。本文以公司这一家民营公司为背景来剖析人才流失问题，充分运用了现代管理理论、人力资源管理理论、组织行为学等相关理论知识，综合而深入地剖析了公司人才流失的问题。首先介绍了公司的基本概况，其次对该公司人才流失的现状和影响进行了分析，并通过内部一手资料具体剖析了该公司人才流失的原因，最后从市场、公司、人才自身三个方面提出公司防范人才流失的对策建议，为解决公司在发展中所遇到的人才流失难题提供一定的启示和帮助，实现公司的健康良性发展。

二、相关理论概述 （一）相关概念界定 1、人才的定义

关于人才的定义，理论界尚未统一，每人都有自已对于人才的理解。通常讲，人才足指“有才干的人”，“具备干事能力的人”。从人力资源管理理论方面理解，人才包含着三种内涵：首先，它是一个相对的概念，人才是相对于一般人力而言的；其次，它是一个阶段性的概念，不同时期、不同阶段有不同的人才标准；再则，它是一个层次的概念，从类别上可以分为科技人才、管理人才等，从能级上可分为高级人才、中级人才等。

2、人才流失的定义

人才流失，可以理解为企业所需要的人才的流出企业，是指在一企业内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键作用的人才非企业意愿的流走，或失去其积极作用的现象，人才流失存在显性流失和隐性流失之分。显性流失是指企业的人才因某种原因离开该企业另谋高就，给企业的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发

展。隐性流失则是指企业内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响企业的经营发展，人才隐性流失作为一种软损伤，其对企业的危害更大。

（二）人才流失的相关激励理论

1、早期的激励理论

（1）马斯洛需要层次理论

最广为人知的激励理论恐怕要数亚伯拉罕.马斯洛的需要层次理论了。马斯洛认为每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。马斯洛指出，每个需要层次必须得到实际性的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实际性的满足，他就不再具有激励作用了。按照马斯洛的观点，如果你想激励某人，就必须了解这个人目前处于哪个需要层次上，并重点满足这一层次或这一层次之上的需要。 （2）X理论与Y理论

道格拉斯．麦格雷戈以他提出的有关人性的两类假设而著称：X理论和Y理论。很简单，X理论主要代表了一种对人的消极观念，他认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就逃避责任，为了保证工作效果必须严格控制，Y理论则提供了一种积极的人性观点，他认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻找工作责任，他们把工作视为一种自然而然的活动。

（3）激励—保健理论

弗雷德里克．赫茨伯格的激励—保健理论指出，内部因素与工作满意和动机有关，外部因素与工作不满意有关。按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是互相独立的，而且差异很大，因此试图在工作中消除不满意因素的管理者只能给工作场所带来和平，而未必具有激励作用。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意感。

2、当代的激励理论 （1）三种需要理论

大卫．麦克利兰等人提出了三种需要理论，认为主要有三种需要推动人们从事工作，它们是：成就需要、权力需要、归属需要。这三种需要中，成就需要被研究最多。高成就需要追求的是个人成就感，而不是成功之后得到的荣耀和奖赏。通过培训可以激发员工

的成就需要。

（2）目标设置理论

目标设置理论认为，具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一。目标的具体化本身就具有内在推动力。

（3）公平理论

公平理论由斯达西．亚当斯发展而来，这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果(所得)与自己的努力(付出)进行比较，然后再将自己的所得一付出比与相关他人的所得一付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。

三、公司人才流失与管理现状 （一）公司简介

公司成立于2007年5月，是大型科技技术企业,公司拥有近千平方米工业厂房和配套生活设施，生产环境为万级净化的恒温恒湿洁净车间,公司在管理上全面实施ISO9001：2000质量管理体系、ISO14001：2004环境管理体系和ROHS标准，秉承创新、进取、诚信、和谐的经营理念，现有一批高素质的职工队伍，致力于公司的不断发展和创新.

（二）公司的组织架构 董事会

总经理 制造经理品管经理行政经理采购部长项目经理业务经理财务总监 图1、公司的组织结构图

总的说来，公司主要有七个部门：制造部、品管部、行政部、财务部、项目部、业务部、采购部。以下介绍一下各个部门的职能。

制造部的主要职能为：负责公司生产运行、生产计划达成、生

产技术、设备管理和质量管控等管理工作的职能部门，负责公司生产制造、检验、包装、存储、货物交付管理等。

品管部的主要职能为：负责公司管理体系的建立和健全公司各项规章制度、流程，并监督执行，负责公司质量管理和质量改进、满足客户质量要求等。

项目部的主要职能为：负责公司工程项目的设计开发、工程预算、新产品的设计与前期导入、生产技术支持、及工程技术改良等管理工作。

业务部的主要职能为：组织研究、拟订市场营销方面的战略发展规划，组织编制年度营销计划，确保完成销售目标；建立客户档案，并且定期对客户进行回访，传递公司最新信息；负责新产品、新渠道的策划和市场开拓工作等。

行政部的主要职能为：负责公司人力资源管理业务处理，协调各职能部门间行政管理工作，建立和健全公司各项规章制度、流程，并监督执行。

财务部的主要职能为：根据公司战略负责公司财务筹划工作和体系建设；负责公司的全面预算、成本费用管理；

采购部的主要职能为：根据公司战略制定产品采购大纲，构建和完善采购管理体系。

（三）公司的人员构成

公司目前各职能部门共拥有职工约600人，80％左右的员工为生产一线员工，从不同的角度分析公司的人员构成如下。 图2，不同年龄阶段员工构成比例图 图3，不同学历水平员工构成比例

从图2数据来说，公司的人员构成比较年轻化，大部分为25岁以下，约占公司总人数的62%，35岁以上的中年人只占公司总人数的6%。

从图3数据来看，公司职工的学历主要以高中或中专学历为主，

6%1%37 岁以下20~25岁25~30岁30~35岁35岁以上32%小学初中高中大专大专以上51%%约占公司总人数的51%，而大专以上学历职工占比偏低，比例不足2%，说明公司文化程度不高，整体学历偏低。 未满3个月 3~12个月1~2年2~3年 3年以上 图4，不同工龄阶段员工构成比例图 图5，员工性别构成比例

依据图4数据，公司成立4年多以来，公司职工工龄在3年或3年以上的只占公司总人数的12%，根据对天津市地区外来工就业统计，外来工为企业服务的平均工龄约为3年，而未满一年工龄的约占总人数的47%，其中未满3个月的新员工占12%，说明公司成立以来，人员不是很稳定。

图5反映公司男女职工比例差异不大，男职员占比35%，制造业的一线员工主要力量（女职员）约占比65%。 （四）公司人才流失现状

对于公司而言，人才主要是三类：第一是生产一线的熟练的技能操作人员，第二是拥有多年专业技术的技术人员，第三是拥有丰富管理经验的行业管理人员。其中生产线一线熟练操作人员占员工总数比例80％，专业技术人员约占总人数的8%，各类管理人员占员工总数比例12％。查阅近几年的人才资料数据发现，这三类人才在公司近五年来的发展过程中却不断流失；特别是第二类和第三类人才的流失时，由于此行业范围不是很广泛，部分一线熟练作业员和技术人员因人际关系跟随管理人员一起进入公司，但当核心技术人员或者管理人员离职时，跟随一起的人员往往选择一起离开，不但造成核心人才、精英人才的不断流失，而且还对公司的发展形成了强大的制约与影响。

1、对公司近五年来的离职进行统计，具体图表如下： 裕鼎公司人员离职推移图总人数离职总人数离职率 300020.0% 18.05%男女34e%%0020001500100016.0.0.0.0%8.0%离职率人数

图6，公司员工年度离职总体趋势图

从图6可以看出，公司从2011年到2015年，公司业绩迅速提升的同时总体人数成直线上升，但是公司员工的离职率却始终维持在20%上下；虽然公司在不断采取措施，离职率整体呈现下降趋势，但是收效甚微，下降变化不大，严重制约公司的长远发展。

针对离职率居高不下的现状，对公司三类人才在近5年的流失进行数据分析，具体如下：

裕鼎公司人员离职曲线图 总离职率 一线员工 技术人员 管理人员 25.0%

20.0% 15.0% 离职率10.0%

5.0%

0.0%

2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度 年份

图7，公司三类人员离职总体趋势图

通过上图7，公司人才流失率最高为管理人员的流失，5年来管理人员的流失率大于20%，且高于公司整体人才的流失率，一线员工的流失由于是公司人才流失的主力，基本与公司整体流失率相仿，一线员工的高流失率能反映出公司人才流失的整体状况，公司内技术人才流失相比较前两类人才略有好转，但也大于加工制造业人才流失的平均水平7%。

2、对近一年离职人员的进行问卷调查，以下为调查结果：

员工离职不满意调查表49aRg%工资公司伙食上班时间工作环境公司制度人际关系个人发展宿舍28CRv%图8，公司一线员工离职不满意调查

通过对近一年离职的生产一线作业员调查问卷进行统计，发现对公司最不满意的前三项为别为：①上班时间不满意 76%、②公司伙食不满意 67%、③个人发展不满意 61%、④公司工资不满意 52%，具体如下：

（1）上班不满意主要体现在：每个月除了法定假日外没有休息日，天天需要上班，没有自由和上夜班太辛苦，且每半个月需要倒一次班，谈念爱的时间都没有，影响工作心情，不自由

（2） 伙食不满意主要体现为：早餐太单调、中晚餐口味单一、夜宵饭菜质量太差、排队带饭时间太长等

（3）个人发展不满意主要体现为：技术人员太保守、不能学到技术，公司培训比较少，公司晋升机会比较少等

（4）工资不满意主要体现为：新老员工工资没有差异、老员工没有优越感，扣除工资项目比较大，天天上班才这么点工资，没有相应津贴或者补助等 裕鼎管理人员离职不满意调查表 34% 47%工资71R% 公司伙食上班时间 工作环境 公司制度人际关系21% 个人发展82H%宿舍 67%

图9，公司管理人员离职不满意调查

对公司近一年管理人员离职问卷进行汇总统计，离职原因及不

满意主要为： （1）人际关系不满意 82%，主要体现在公司内部人际关系复杂、帮派林立，内部管理混乱，内耗严重。

（2）公司伙食不满意 71% 主要体现在早餐质量差、单一，伙食质量差，且需扣生活费（不管是否在公司内部就餐），饭堂管理混乱等

（3）公司制度不满意 67% 主要体现在公司制度不健全、执行力差、流程缺失严重、领导喜欢搞一言堂等

（4）个人发展不满意 52% 主要体现在公司的个人发展无望、没有上升空间、大部份管理人员均外部招聘

（5）工作环境不满意 48% 主要体现在工作压力大，工作时间长，为了工作往往星期天均不能休息，且免费加班

（6）工资不满意 47% 主要体现在公司每月工资中大部分为考核工资，考核机制、考核指标设置不合理，考核工资不能体现工作绩效或工作成绩，特别是年底的奖金完全凭领导喜好决定

对公司宿舍进行问卷调查，发出问卷300份，回收286份，具体调查结果如下表一：

表一，公司宿舍满意度调查表

从以上调查的数据显示，84.8%以上的员工认为宿舍问题不满

意，其中37.93%员工评价整体宿舍比较差，可见有多员工对现在的宿舍状况并不满意，整体宿舍问题仍需要针对现实问题进一步改善；硬件设施中，68.96%员工认为宿舍空间不够，太拥挤；51.62%员工认为生活设施不满意；配套设施方面，64.14%认为宿舍晾衣服空间不够，30%—35%员工认为热水、冷水供应、整体设计及摆放的使用满意度为一般，所以宿舍的整体设计及摆放中要根据实际情况来变动，生活的基本设施冷水、热水能确保供应（特别是热水）。

对公司食堂进行问卷调查，共发出350份，收回315份，统计结果如下表二：

表二，公司食堂满意度调查表

综合上述数据显示，80%员工对公司食堂很不满意，其中认为早餐种类单一，不满意达到92.4%、91.7%对夜宵质量不满意、88.3%对就餐环境不满意、87.6%对食堂人员卫生不满意等，凸显出公司员工对食堂以及公司的认可程度，食堂问题突出，急需改进。

3、对近一年离职人员类型进行分类分析，具体情况如下： 公司离职类别分布图 2% 20% 辞工自离 辞退 78%

图10，公司离职类别分布图

从图10中可以看出公司在近一年的离职人员中，选择正常辞职的为78%，辞退的为2%，还有近20%的人员选择自离。 （五）公司人才管理现状 1、人才的招聘

公司的人才招聘流程为：用人部门根据要求向人事部提出招聘要求，由人事部通过新闻媒介（现场招聘会、报纸、人才网站）发布招聘信息，通过以下几个渠道招聘人才：定期或不定期举办的人才市场设摊招聘；从各类人才库系统中检索；大中专、职业学校毕业生推荐；在职员工介绍；管理顾问公司介绍；离职员工复职等途径招聘新员工等。应聘者经过人事部面试，主管部门面试，部门经理批准即可进入实习期进行实习，实习期满后转正。

2、人才的薪酬与福利

在公司人才的薪酬主要两种，一种为一线员工，主要由基本工资（天津市最低保证工资）、平时加班工资、周末加班工资、及社会福利组成；另一种为技术人员和管理人员薪资，主要由基本工资（天津市最低保证工资）、岗位津贴、社会福利、绩效考核工资构成。其中公司岗位津贴有工龄工资及技术等级指标。绩效考核工资主要每月参照设定的考核指标进行考核评定；员工薪酬只是依据天津市最低保证工资标准的标准算法进行薪资核算，没有参照工龄进行差额评比，新进员工试用期合格后与老员工的薪资待遇没有明显差异。

3、人才的考核与激励

公司的考核周期为每个月一次，每年进行一次大的综合考核，考核结果主要作为每月参与考核员工绩效等级和工资浮动的依据，同时绩效考评结果是劳动合同管理、岗位变动、员工职位等级，薪酬分配、教育培训等工作的重要依据，对员工绩效考评结果应存档。

四、公司人才流失的原因剖析

从公司的各项数据分析可知，公司虽然每年均采措施控制人才，但是仍以每年20%左右的高人才流失；依据分析的数据，公司长期的人才流失而得不到有效的控制的根源概括来说可以归结为三大因素：市场外部因素，公司内部因素和人才自身因素。 （一）社会外部因素分析

1、人才市场充满机会

就业信息的透明化使得人才跨行业流动的机会增加。公司的薪酬制度、工作环境、企业内部文化不能令员工愿意，导致部分员工对企业的认可，从而选择离开公司。我司有62%的员工年龄在25岁以下（80后或者90后），而一线员工因对公司的加班时间和工资不满意，从而选择跳槽。对于一线员工工资，天津市大部分企业均依据天津市劳动法计算工资，其他电子行业相对加班时间比我司少，有的企业每周至少可以休息一天，让大部分追求自由化80后或者90觉得更自由些，而从工资角度来说，有限公司由于需要扣除210元的生活费、300元左右的五金一险，遵照天津市劳动法的企业相比，没有优势。故离职后的员工可以根据自己的取向、爱好重新选择企业就业。

2、竞争对手争夺人才

随着市场的发展，在此行业的丰厚的利润的驱动下，再加上入行门槛低，特别是近几年国家各个地区的迅猛发展，导致近几年来，进军高新科技的企业越来越多，据不完全统计，在2007年刚成立时，天津市从事此行业的企业不足5家，到2011年上半年，有近50家，每年以200%的速度增加中，但是由于行业本身属于专业技术比较高的行业，培养专业操作人员需要半年以上，因此新增加的同类企业为了迅速形成规模生产，需要熟练的I一线员工和管理人员、技术人员加入，因此，大部分选择从原有的此类企业高薪挖角；一旦有限公司不能满足员工的基本的要求和待遇，就会出现员工甚至是核心骨干员工流向别的公司，成为自己的竞争对手，并且有时还会带走一大批熟练的作业员，影响公司正常运作；公司成立8年以来，由于管理人员离职，导致批量员工一起跟随辞职或者自离的约有300人次左右；另外是公司员工薪资严格依据天津市劳动法核算工资，需要扣除五金一险，税后工资与外部没有扣五三金一险企业相比没有优势，且外部小型此类企业由于规模小，管理成本不大，经常对我司的技术人员进行挖角。

3、经济走势发展变局

经济走势发展的变局主要体现在经济的周期。有限公司从2007年进入该行业，起步比较晚，但是发展非常迅速，掌握相当一部分专业技术，拥有一大批高技术人才，处于行业经济发展的高峰期进入市场，而随着行业的不断发展，市场已经进入了高度竞争的状态，而公司晋升机制缺乏，对于具有专业技能的员工或者技术人员来说，

进入一些刚刚发展的企业，能立刻成为其核心技术人才或中高层管理人员，可以体现人才的成就感和满足感，故人才流失就成为了必然现象。

（二）公司内部因素分析 1、公司规模和发展现状

公司虽然是天津市知名企业，近年来保持了较高的增长速度，也得到了竞争对手的重视和认可，但仅仅从公司规模来看，在行业内与大公司相比并不占优势。特别是与其他集团性质的公司相比，公司的固定资产、产品涉及的领域、营销策略和市场开发的完善程度和公司的市场形象和知名度，都无法与之相比。规模上的差距，使得公司在对外吸引优秀人才上处于劣势；同时由于与规模较小，也使得人才在公司内部获得的晋升机会有限，且薪资上与小企业高薪在内部留住人才比较困难。同时虽然公司在2010年之后，迅速扩张了规模，使得因规模带来人才流失的情况逐渐减少。但是近年来公司追求高速增长的原因，导致了公司忽视了内部人才的呼声，由于长期从事单一的工作而没有任何的组织文化和其他福利的辅助，使得员工可能会因为厌倦或者无法继续专注于目前的工作而选择更适合自己的职业发展道路，造成人才流失。

2、人才管理制度

在有限公司里缺乏一套有效的人才管理制度和人才晋升机制，人才的招聘与人才的管理凌乱，从公司人员的构成来看，年龄结构不是太合理，25岁以下占比62%，比例偏高，而35岁以上的人员相比就业较稳定，但占比只有6%；另公司缺乏人才晋升机制，优秀的人才缺乏上升空间，人才外流成为必然。

3、薪酬与绩效考核机制

公司的薪酬制度是在2009年当年的基本工资标准分别设定两种工资，一、员工工资只是由相同的天津市最低工资加加班费，新老员工同工同酬，严重挫伤了具有丰富工作经验的老员工，造成老员工不断流失，不断招聘新员工的恶性循环；二、管理人员工资：基本底薪+岗位津贴+绩效考核工资+产值奖金，岗位津贴由进厂后设定，没有一个具体的参照标准，不同时期同学历同技能的管理人员差异较大，绩效考核标准不清晰，指标不合理，每月绩效考核分数评比主观因素大，导致绝大大数管理人员并不认同绩效考核成绩，不但不能发挥绩效考核的激励作用，反而让人难以接受公司的考核制度，造成公司员工对公司的认同感下降。这样的薪酬制度和福利

制度不但在公司内部缺乏对人才的调动性，而且在激烈饿外部市场竞争中也缺乏竞争性和自主性，难以留住人才和吸引人才。

4、公司文化理念

国外有研究表明：组织的成功，主要是跟他的基本哲学、精神和鞭策动机有关，信念的重要性远超过技术、经济资源、组织结构、创新和时效。公司倡导“全员参与、科技创新、持续改进、客户满意”的公司宗旨，只是停留在了字面上和口头上，在现实和行为上并没有真正成为潜移默化的行为指导。企业文化形同虚设，没有深入公司内部管理和员工内心深处，造成人员生活在企业没有精神方面的纽带及凝聚力作用。这也是企业自成立以来每年有近20%的离职率的一个表现。在离职调查表67%的管理人员认为公司制度方面缺失。因此公司文化建设不到位，员工就感受不到公司组织的凝聚力，这对公司组织的发展影响巨大，是人才流失的又一重要因素。

5、人际关系氛围

通过公司的离职人员调查问卷，员工有28%对公司人际关系不满意、管理人员有82%不满意，主要体现在部门与部门、管理者和员工之间的沟通较少或不顺畅，公司领导喜欢搞一言堂，导致公司管理上的混乱，产生非正式组织和小团体，各自为了团体内部的利益，造成公司层面工作的被动。各种小道消息、虚假信息破坏了良好的工作环境和工作氛围。当今的人才渴求公司的价值取向和自身观点的统一，期望公司建设尊重知识、尊重人才的工作氛围，形成员工间彼此关心，交往融洽，利于发挥人才聪明才智的工作环境。很多人才被排除在小团体之外，被孤立起来，造成了这些人才的流失。

（三）人才自身因素分析 1、年龄结构不合理

在公司有近62%的人员年龄不足25岁、37%的人员年龄不足20岁，由于他们比较年轻，大部分人员缺乏自己对人生的职业生涯规划，且目前90后人群并没有之前60、70年代人员的吃苦耐劳的精神，在缺乏正确引导下容易走入好高骛远的思想，在面对轻微挫折或压力下选择离职；其次由于他们年轻，有知识，接受能力和学习能力强，思想活跃，考虑问题不全面，极易受到他人或社会的影响。最后这一年龄段的人有一些特殊需要，往往注重的不是薪酬，注重的是自身个性的发挥，需要快乐地工作，往往不愿意让公司的制度束缚他们的思想和行为，从而造成与公司传统制度和文化的冲突，当公司不能满足他们的需要时，他们就会选择离开。

2、个人利益驱动

市场上充满了形形色色的诱惑，出于对地位，金钱，权利等个人利益的追求，同时由于公司薪资结构不合理，造成一线员工有52%认为公司工资不满意、管理人员也有34%，使得很多人才一旦在公司里无法满足其中的需求，便会离职另谋符合自己的职位，这也是人才流失的一个原因。

3、个性心理原因

人才具有不同的人格个性与心理因素，在公司的500多名人才里面就有多种不同的人格个性，同时由于公司是以加工性质为主，很多人员刚刚从学校出来，且90后居多，由于个性，心理承受压力的能力不同，主张更多自由化，而不适合在这个行业发展而选择离开公司

4、人才文化层次不平衡

在属于天津市高新技术企业的公司里技术含量高，对人才的要求相应也比较高，但是大专或大专以上学历不足17%，而初中、高中比例各占32%、51%，造成公司想提升企业技术能力，培养高层次技术人才时，公司内部的低学历人才因文化程度低不得不望而却步，导致他们得不到期望的上升空间选择离开公司。

5、生活习惯

公司员工每年离职率稳定在20%左右，员工在职工龄在3年以上不足12%，而未满一年的员工却达到60%以上，基于此问题下对员工离职统计上查出，每年第季度离职占总年度离职率的58%，主要是大部分人员中国的春节之前，由于想与家人团聚选择辞职回家。

五、公司人才流失的负面影响分析

公司人才流失有其市场外部原因，公司内部原因，也有其人才自身的原因，而无论是处于哪方面的原因，人才流失的发生必然对公司产生一个巨大的负面影响，而这负面影响主要体现在人力成本损失和公司整体绩效的降低两个方面。 （一）人力成本损失

公司人才流失意味着公司在人才身上所进行的全部的人力资本投资的丧失，是组织的沉没成本。人才成本是人才在成长期内公司为其付出的各种成本之和，它包括招聘成本、培训费用、绩效管理费用等。在人才成长期内，公司主要是成本投入。如果离职员工工作年限小于人才成长期，公司基本上只是成本投入，而得不到回报。

美国《财富》杂志报道了许多公司正面临的窘境：他们发现一个员工离职之后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1．5倍，而如果离开的是公司中坚力量时，代价更高。公司人才流失对公司的一个最直接的负面影响就是造成了大量的人力成本的损失。

（二）公司绩效影响

公司的人才流失除了增加公司的人力成本外，还会降低公司的绩效，人才流失对公司绩效的影响主要体现在以下几个方面：

1、由于大部分管理人员、技术人才掌握公司商业机密，专业技术，从而一旦人才流失就会导致公司核心技术流失，给公司带来不可估量的经济损失，而这种危害程度是与其离职前在公司肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给公司的是经营理念的中断、团队不稳、群体性离职甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给公司的是商业机密的外泄和市场份额的流失。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对公司的危害更是致命性的，商业机密尽失，市场被对手所侵占，公司因此在和对手的竞争中失去优势。

2、人才流失会影响公司员工的士气和凝聚力。优秀人才的流失会引起公司内部的强烈震动，对其他在岗人员的情绪及工作态度产生的消极影响，动摇公司人才队伍的人心，影响在职人才的稳定性和效忠心，导致工作群体工作效率的下降。

3、人才流失使得竞争对手的竞争力提高。公司的优秀管理人才流失大多是在本行业内流动，他们或是自己创业、自立门户，或是流向竞争对手公司。无论何种情况都有可能增强本公司竞争对手的实力，使得强“敌”弱我，形成更大的竞争力反差，这就为公司的发展形成了更大的阻力。

（三）公司形象影响

对公司来说，公司流失的人才多是优秀管理人才和一线熟悉的操作人员，其面对的是高品质、高技术要求的专业技术，高流失率会给公司的生产带来公司内部不稳定、品质波动大、经营不好等困扰，也给客户品质增加了很多困扰，并带给高不良率制程影响及交期延误等的种种不便，影响公司的整体形象，对公司日后的发展及客户的信赖度产生了强大的消极影响。

六、公司人才流失的应对措施

通过分析公司的人才流失和公司的管理现状，从市场，公司，

人才三个层面剖析其人才流失的原因，分析得出人才的流失会对公司会产生的巨大的负面，由此公司必须采取相应的对策建议应对人才的流失，以减少对公司的负面影响。

(一) 外部因素对策

市场外部因素对公司人才流失的影响主要体现在市场主体之间的竞争和经济结构的调整升级，针对这两个影响因素公司可以分别采取制定具有竞争力的薪酬机制和积极应对市场的变化两种措施。

1、构建具有竞争力的的薪酬激励机制

针对目前市场上就业信息的透明化竞争对手争夺人才的激烈化，公司也必须制定出自己的具有竞争力的薪酬制度。

公司的管理人员的薪酬制度是在2007年制定的，将近八年来部分地进行了修改，但核心内容没有改变，由于薪酬不能体现人才在公司的真正价值，而且薪酬的标准不科学，与同类集团公司相比薪酬偏低，这导致了公司内部薪酬差距越来越明显，同时与同行业的薪酬差异也越来越大，加剧了人才的流失。为此，公司应该重新审视自己的薪酬制度，可以从以下几个方面入手，增强公司的薪酬对外的竞争力。

（1）让薪酬体系富有激励性与市场竞争性

调整公司目前的薪资制度，改变公司人才差异化管理，主要如下：

一线员工工资制度：在遵照天津市劳动法的基础上，对各工序岗位依据工龄、学历、考核成绩等设定差异化的岗位等级津贴，体现技能差异化、贡献比差异化、进步额度差异化等的综合考评工资，发挥激励作用，促进人才的成长与进步。

管理人员薪资体系：在原有基本底薪与产值奖金不变的基础上，依据技能程度、文化程度、工龄等设定差异化的岗位等级津贴，重新审定各岗位的考核指标、考核奖金等级，采取每月末位自动降低考核等级和进步晋升等级的机制，激励人才的进步与良性竞争。

（2）积极应对市场的变化

公司在激烈的外部市场环境中要留住人才和吸引人才除了要制定具有竞争性的薪酬机制外还要积极应对国家政策的倾向性、经济结构的调整变化，区域经济格局的变化等外部市场环境的变化，牢牢把握经济走势和经济发展方向。对于高端技能人才岗位或者特殊管理岗位，采取灵活的高薪猎头吸引人才，提升公司薪酬竞争能力；特别是针对公司内部高流失的管理人才或技术人才，签订保密

协议约束职业操守或者针对性调整薪资结构，防止人才流失和群体性人才流失；同时，对内完善自己的管理制度，革新薪酬和考核制度，加强文化建设来减少人才的流失。 （二）公司内部因素对策

人才流失是许多因素综合作用的结果，仅仅采取市场措施应对外部的竞争环境是不够的，公司还需要采取相应的内部措施，完善内部人才约束和吸引机制来应对人才的流失。

针对公司自身规模和发展现状锁带来的人才的流失的问题，公司目前的主要的措施是积极参与市场的竞争，不断充实自己，壮大自己的实力，完善内部各项管理制度等，而针对公司薪酬制度和福利制度的原因在市场外部应对措施中已做出了明确的对策建议，接下来需要公司完善的是有关公司内部的各项管理制度，包括人才管理制度，绩效考核制度和激励机制，公司文化建设和人际关系建设等。

1、建立人力资源战略规划

人力资源战略规划是指根据公司的战略规划，通过对公司未来的人力资源需求和供给状况进行分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段，使公司人力资源与公司发展相适应的综合性发展计划。制定人力资源规划，有利于充分开发公司现有员工的潜力，最大限地满足公司及其员工的需求，是公司人力资源管理的重要基础，是稳定人力资源、增强凝聚力，保证公司长远发展。根据人力资源战略规划的流程，可将公司人力资源战略规划分为四个阶段： （1）调查分析阶段

搜集公司人力资源规划所需的各种信息，包含外部环境、经营战略、组织环境、人力资源现状方面的信息，为公司人力资源需求和供给预测以及人力资源各项业务计划的制定奠定基础。 （2）预测阶

根据所搜集的信息，采用主观经验判断、统计方法和预测模型等方式预测公司在计划期内人力资源的供应和需求状况。

（3）制定规划阶段

根据预测结果，制定公司的总规划和各项具体的业务计划。 （4）实施评估阶段

在规划实施后，根据实施的效果进行评估，并将评估结果反馈给相关人员，用以修正入力资源规划。

2、制定合理的人才招聘制度

制定了完善的人力资源战略规划，还需要招聘到好的人才，为此，公司必须制定合理的人才招聘制度，招聘到好的人才为公司做贡献。

有关研究显示，几乎80％的员工流失与招聘阶段的失误有关。要有效地留住公司所需的员工就应当从其进入公司的最初阶段即招聘阶段开始。有效的招聘也就意味着控制住了人才流失的源头。员工招聘是公司吸引与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。做好员工招聘工作不仅可以使公司获得需要的人员，还有助于减少人员流失，能否留住有价值的员工，招聘工作的好坏是一个重要的因素。为了提高招聘的有效性，公司需要建立一套严格的招聘录用考查机制，挑选出公司真正需要的人才。

（1）注重人才与工作岗位的匹配

调查表明，人才流失的主要原因不是知识及能力的不足，而是他们性格等与工作岗位的不适应。公司招聘人才时，使人岗的匹配达到最合理的状态：即员工在此岗位上能发挥最有效的作用；同时，该岗位通过给予员工最大的满足，获得最优的绩效。适当降低公司男性员工的比例，将公司女性员工比例提升至70%；同时公司在招聘人才的文化程度与岗位的合理配置。

（2）公司员工年龄的合理配置

调整现有公司员工年龄结构，在公司现有加工性质的条件下，已婚员工由于在经济压力下，比没有家庭压力的未婚员工更愿意选择加班，确保薪资的稳定，且频繁的离职不易储蓄，有家庭压力的已婚员工的工作稳定性更高，在进行招聘时，增加已婚人才或年龄在25~35岁人员的录用。

（3）人才文化程度的合理配置

公司还需要做好工作分析，描述胜任某一工作所需的能力、技能、知识等，从而将能够很好胜任与不能很好胜任这工作的人分别筛选出来。依据现有公司的工作要求，合理调整公司人才的文化层次的结构，提高管理人员的文化水平，设定大专文化水平在人才中的比例；或者对富有发展前途的低学历人才由公司定向培养深造，提升其文化程度，以其满足岗位设定文化程度，最大限度挽留人才和降低优秀人才的流失。

（4）重视内部培养

公司获取高端管理人才和专业技术人才的途径有两种：外部挖

掘和内部培养。外部挖掘的优点是能够保证公司及时获取所需要的人才，为公司带来活力与竞争力，其缺点是成本相对较高，只适用极个别高端人才的引进。总体来说，绝大部分应该定位在内部培养上，内部培养可以调动公司内部人员的积极性，有利于内部人力资源的稳定性，并且所培训和提拔的员工对公司比较熟悉，管理成本相对较低，为公司力求上进的人才开辟了上升渠道与空间，促进企业人才竞争的良性循环。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养，而且应该特别重视员工对公司归属感的培养，这样才有助于提高人才对公司的特异适应性和公司人力资源的稳定性。

3、制定完善的员工培训制度和晋升计划

有了好的人才，并不就意味着一劳永逸了，也并不就意味着人才愿意为公司做奉献了，为此，公司还必须及时地对人才进行培训，不断提升人才的能力，同时还必须为人才制定一个晋升计划，让人才有所追求，有明确的奋斗目标，积极，激情工作。

根据各项数据宣示，员工个人的发展前景是人才离职的重要原因。对人才来说，其个人能力的提升，在公司的发展空间，往往是他们十分看重的因素，因此公司充分重视为人才，加强对人才的培训，给人才提供发展的空间和机会。

（1）培训机制

培训是公司的人力资本投资，它可以满足员工自身发展的需要，是员工职业发展的推动器。培训可以提高员工和公司适应环境变化的能力，在知识、能力、理念、素质等方面跟上时代前进的步伐。员工在不断得到能力提升的同时也增加了职业安全感，觉得即使由于某种原因离开现有的岗位或单位，仍然能有很好的职业发展，从而增加了员工队伍的稳定性。是否能获得更多的培训，已成为越来越多的人，特别是高素质人才选择工作岗位要考虑的重要因素之一。员工的培训方式是多种多样的，对公司来说，可以有针对性的采取以下三类培训方式：第一类是知识补充培训。公司成立专门的培训队伍，建立培训考核机制，及时给人才补充专业技术知识和其他一些必备知识的更新：第二类是提高作业能力的培训。对核心技术岗位来说，主要是技能培训，需储备多名技术人才，让拥有专业技术人才成为培训导师，享受培训导师津贴与福利。对管理人员来说，还必须有思维、观念方面的培训：第三类是人员晋升的培训。即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，或者

与现在比较使用于在职人员深造的网络大学或职业技术学院签订培训协议，与需求上进的员工签订外训或者进修的培训合同，由公司部分出资完成培训或者深造进修，以满足其即将就任的更高职位的要求。

（2）职业生涯规划

员工职业生涯规划使员工在公司内部看到个人事业发展的前景、可预期的职业生涯，激发员工的奉献精神。在公司所面临的激烈竞争中，利用薪酬、福利来吸引、留住人才无疑是一种重要的激励手段，但单纯依靠这种手段来争夺人才是不够的，事实上，人不同于动物，希望有所作为，尤其是年轻人，事业可能是决定其去留和积极性的关键因素。公司对于现在公司员工年龄普遍偏低的状况，成立专门的机构，辅导员工制定职业生涯规划时，要注意引导，把公司价值和员工价值有机融合，使两者在员工个人的发展目标与公司的战略目标一致的情况下，共同得到发展。员工职业生涯一般经历建立期、职业中期和职业后期三个大的阶段。在不同的阶段要采取不同的管理方法：第一，职业生涯建立期，年轻人勤奋好学，渴望上进，尤其注重知识积累和业务素质的提高，但人才流动的可能性较大。因此公司应将在职培训与脱产培训结合起来，既要进行专业技能培训，又要进行公司文化和价值观念的教育。同时，应针对人才的职业取向，帮助人才设计自己的职业生涯规划，使他们认识到公司可以为其提供更多成长发展的机会，用职业发展前景来降低他们的流动倾向。 第二，在职业生涯中期阶段，人才具备了较高的业务素质和工作能力，成为公司的骨干，一旦流失，将给公司造成很大的损失。这一期间，公司应以在职培训为主，通过工作轮换或其他形式的短期训练，丰富他们的工作内容，为其提供更多成长发展的机会，满足其自我实现的需要。第三，职业生涯后期阶段，人才成为公司的“元老”，具有丰富的经验，这时公司可以让他们成为年轻人的“导师”，将经验传授给年轻人，并在传授知识过程中充实自己，鼓励他们为公司发展继续发挥“余热”。

4、完善离职人才管理体系

（1）针对具有离职倾向的人才，做好人才挽留工作

人才的离开总会有一个离职潜伏期，为此公司需要加强离职潜伏期的危机管理。离职潜伏期是员工离开公司的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，挽救员工特别是核心员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的

重要标准。在离职潜伏期挽救员工忠诚度，首先要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里认为，任何公司的员工都可以分为三类，一是公司希望能长期留住的员工，二是公司希望能在一段时期内留住的员工，三是公司不必尽力挽留的员工。公司应主要挽留前两类员工。最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及公司的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。对于无法挽留的员工，公司要安排离职面谈。在以往，公司对于将要离职的人才并没有进行一个相应的沟通，制定一套合适的调查问卷，通过对人才的离职的真正原因深入了解与分析。为此公司今后必须采取相应的弥补措施，可以聘请专业咨询公司或中立人来与即将离开公司的员工进行面对面的沟通，掌握员工离职的动态原因。针对人才的流失，制定明确完善的制度，签订竞业禁止协议，在劳动合同中加入对人才培训的相关约束条件，在制度上进行明确约束，提高人才流失的壁垒，增加流失人才在离职时的机会成本。同时对于离职的人才做好相关的信息登记，如客户资料，人才自身特殊需求等，以便日后人才的返聘和避免客户的流失。

（2）针对已离职的人才，建立人才管理系统

公司要想留住人才，得到人才不仅要在人才离职潜伏期内进行挽留还要建立起人才离职后的管理系统，以便日后人才的返聘。在人才离职之后，公司还必须跟踪管理，因为这些“跑了”的人才还可以成为资源，公司要认真了解人才离职的原因，将来的职业发展计划等，通过建立离职人才关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职人才回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。其实对离职员工进行延续管理并不难，只是更多的强调了系统、人情，从而表达了公司的真诚，而离职员工在树立公司形象、宣传公司理念上也能发挥积极作用，能够为公司继续创造财富，有效的流失人才离职管理还可起到减少在职人员的流失程度，是解决人才流失问题的对策之一。然而公司对流失人才并没有进行跟踪管理，因此，公司也必须完善人才流失后的管理机制。首先建立一套人性化的离职程序，不要与员工太过于计较，还是中国的一句老话：好合好散。其次，做好离职员工的商业秘密管理，做好相关技术和资料的管理，再次，进行人才备份，建立离职人才关系管理库，做好离职人才的相关资料登记，为日后的反聘做好准备，最后，建立和完善返聘制度，招回离职员工的最重要原因是公司与员工彼此知根知底，信息对称，基本上可以杜绝

由昂贵招聘所产生的不当行为。

（3）建立人性化的后勤保证制度

针对公司后勤保证方面，调查公司各个方面的满意度调查，充分了解员工需求，帮助公司员工解决实际困难，多对员工进行人文关怀，让常年在外漂泊的员工能够感觉一份公司的“家”的感觉，例如在春节前选择离职的人员，可以在春节前制定调查表，充分员工在春节前或春节期间的需求，可以选择统一为回家过年的员工统一预订往返车票或分区域包车，解决员工因担心春节期间购票难而选择辞职的冲动行为，或者将为公司作为一定贡献的员工的家属接来深圳，让员工家属可以享受与亲人团聚的机会，最大限度降低因为风俗习惯导致的非正常季节性离职潮。

5、建立公正的绩效考核制度

斯达西·亚当斯的公平理论研究了工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响，当员工将自己的投入和产出比与组织内外部其他人的投入产出比进行比较是公平的，就会受到激励作用。

（1）确定合理的考核标准

首先，公司重新评审现有考核指标和员工的等级考核机制。其次，公司的人才应参与制定他们自己的绩效考核标准，这样的标准才能恰当，人才也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准，采取管理集体考评的方式，取消领导一言堂，发挥民主决策。最后，工作分析是制定考核标准的重要参考，在设计绩效考核标准之前，可以查阅其岗位说明书，使得所制定的绩效考核更具有实践性。 （2）考核与薪酬挂钩

员工的薪酬，尤其是岗位津贴和绩效奖金发放，只有以其合理考评结果为主要标准，薪酬的作用才能得以体现。公司可以设计奖金的发放标准即只要达到或超过了考核开始时确定的绩效标准就给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。此外，奖励的目的是为了激励，因此在选择奖励的方式时需要注意两点：一是为被奖励者重视；二是被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。

（3）绩效沟通与反馈

公司的沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的沟通，在整个考核流程中始终与考核对象保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见。反馈是绩效考评的最后一个环节，也最重要。通过反馈，可以让员工了解自己到底做得怎么样及在管理者心中的印象如何，

同时可以让员工了解管理者的评价和期望，从而根据要求不断提高；另外还可以使管理者了解员工的业绩和要求，有针对性的进行激励和指导。有效的绩效反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需要考核人员预备和考核者通过实际的交谈，将考核结果准确的告知员工，并针对考评结果共同讨论、研究、制定出改进充实的方案。

6、建立有效的激励机制

对人才的考核需要有相应的激励措施相配套，否则考核不但起不到激励的作用，反而会增加人才的不满意。公司要有效激励人才进行价值创造，将个体智力资本转化为组织资本，必须考虑综合多种激励手段，进行组合型激励。

（1）建立职位、职称激励机制

根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质激励，也是吸引人才的一种重要手段。根据人才自身的素质与经验，结合公司内部的实际情况，依照公司的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于公司的发展。

（2）建立股权激励机制

公司的性质是民营公司，在吸引人才方面公司还可以顺应现代企业改革的潮流，以建立现代公司制度为契机，设定多样的、具有吸引力的股权激励政策。通过将个体的利益和公司的利益统一起来的办法，增强人才的责任心，积极性和创造性。公司可以通过让核心人才，特殊专业技术人才持有公司部分“金股”的方式来激励和留住人才。

（3）建立长期激励机制

公司还可以建立长期的激励机制。长期激励机制（ 比如期权） 可以促进公司与员工个人形成利益共同体，员工在长期预期收益的激励下，会更加认真负责地对待本职工作并忠诚地为公司服务。这种对员工责任心及忠诚度的激发是公司在缓解员工流失问题中宜采用的非常好的方法。

7、建立以人为本的公司文化 （1）公司组织文化建设

公司要想得到长久的发展，必须确立以人为本的价值观。公司

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