自考《人力资源开发与管理》完整笔记[.doc

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第一章人力资源概述

1．关于资源：

* 经济学角度看：资源是能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在物，泛指社会财富的源泉。通常常有两类：自然源泉、人力资源。* 财富创造角度：资源是为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。（法.萨伊：土地、劳动、资本是构成资源的三要素；熊彼特：除三要素外，企业家精神也是要素之一；现在更多人认为生产要素再加上信息，也是要素之一。）

2．“人力资源”一词的起源：

1）人力资源概念：最早在1919、1921年约翰R康芒斯的《产业信誉》《产业政府》中使用，康芒斯是第一个使用“人力资源”一词的人。2）目前所理解的人力资源概念：由彼得德鲁克在1954年《管理实践》中加以明确，想表达与传统人事的不同意思，其中提出管理的三个职能：管理企业、管理经理人员、管理员工及他们的工作，讨论管理员工时提出“人力资源”概念。他认为人力资源具有其分资源没有的素质：协调能力、融合能力、判断力、想像力。

3）我国最早使用：毛泽东于1956年为《中国农村社会主义高潮》提出，妇妇是一种伟大的人力资源。

4）20世纪60年代后，美国经济学家W舒尔茨、加里贝克尔提出了现代人力资源理论。（英国哈比森《作为国民财富的人力资源》）

3．人力资源定义的两大分类：从能力的角度解释（比例较大、接近其本质）、从人的角度解释。

的含义：是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

（它的本质是体力+脑力=劳动能力，这个能力是社会财富的源泉，而且这个能力可以被组织所利用。）

：对企业而言数量就是其员工数量，对于国家而言数量可从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。1）潜在人力资源数量包括：未成年就业人口、适龄就业人口、老年就业人口、失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口、其他人口。

现实人力资源数量包括：未成年就业人口、适龄就业人口、老年就业人口。

2）影响人力资源数量的因素：人口的年龄结、人口的总量。

人口基数*（1+（出生率—死亡率））

人口总量由人口基数、自然增长率两个因素决定，自然增长率取决于出生和死亡率，即人口总量=

1）人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。人力资源质量的最直观表现，是人力资源或劳动要素的体质水平、文化水平、专业水平、心理素质、道德情操水平等。

体能素质：先天、后天

经验知识

劳动者的素质智能素质通用知识

构成科技知识

专业知识

非智力素质：心理素质、积极性(重要条件)

不同类型人力资源对经济发展的贡献图：体力型——》一般文化型——》较高的一般文化——》专业技术型

2）人力资源的质量对数量的替代性较强，数量对质量的替代较差。

7．人口资源、人力资源和人才资源的关系：

1）人口资源：指一个国家或地区所拥有的人口的总量。（数量）

人才资源：指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。（质量）

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2）三者的数量包含关系：人口资源————人力资源————人才资源

8．资本的三种解释：货币、本钱、牟取利益的凭借，马克思认为资本是能够带来剩余价值的价值。

人力资本的解释：“人力资本之父”西奥多舒尔茨认为，人力资源是劳动者身上所具备的两种能力：先天遗传的、后天获得的。

人力资本投资的三种形式：教育培训、迁移、医疗保健。

共同点：都以人为基础，人力资源理论以人力资本理论为根据，人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的。

区别：

1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的。

人力资本是由投资而形成的，强调以某种代价获得的能力或技能的价值，它与社会价值的关系应该说是一种由因索果的关系。

人力资源作为一种资源，强调创造的财富，它与社会价值的关系是一种由果溯因的关系。

2）两者研究问题的角度和关注的重点也不同。

人力资本关注的重点是收益问题，即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。

人力资源则不同，它将人作为财富的来源来看待，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强。

3）人力资源和人力资本的计量形式不同。

资源是存量的概念，而资本则兼有存量和流量的概念。

人力资源是指一定时间、一定空间内所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

人力资本，如果从生产活动看，往往是与流量核算相联系的，表现为产出量的不断变化和体能的不断损耗；从投资活动看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。

16个方面，等等。

10．人力资源的不同说法：黄英忠的7个性质、张德的6大特点、陆国泰的4个特点、萧鸣政的

1）能动性：表现为主体，即人，能够自我强化、选择职业、积极劳动等，与自然资源相反。

2）时效性：人的生命周期分为发育成长期、成年期、老年期，生命周期与人力资源呈倒U关系，决定了必须适时开发人力资源。

3）增值性：与自然资源相比，人力资源具有明显的增值性。

4）社会性：人力资源与自然资源相比具有社会属性。

5）可变性：人力资源在使用中，它发挥的作用程序会有所变动，从而具有一定的可变性。

教育培训是人力资源开发的主要手段，也是人力资源管理的重要职能。

6）可开发性：人力资源开发的途径和方式方法与自然资源不同，

1）人力资源是财富形成的关键要素：人力资源在将自然资源转化为社会财富时起到了重要作用。

2）人力资源是经济发展的主要力量：江泽民在2000年的亚太经合组织第8次会议上指出了人力资源的重要性。

3）人力资源是

企业的首要资源。

主要表现为人力资源载体的分布和结构，对国家而言，指劳动力人口的分布和结构；对企业而言，指员工的分布和结构。

1）国家的人力资源分布和结构：主要针对现实的人力资源，即从事劳动的人口。包括年龄构成、产业分布。

2）企业的人力资源分布和结构：企业人力资源的分布和结构主要有以下几种形式：年龄构成、学历构成、职位分布、部门分布、素质构

成（语言描述、分数描述）。除以上几种形式外，还有性别构成、工龄构成、职称构成、专业构成以及地域构成、国别构成等。

第二章人力资源管理概述

1．关于管理“科学管理之父”泰勒认是为“确切的知道你要别人干些什么，并注意用最好、最经济的方法去干”。

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管理过程学派：把管理看作一个过程，代表人哈罗德孔茨。

决策理论学派：认为管理就是决策，代表人赫伯特A西蒙。

经验主义学派：认为管理是技巧，代表人德鲁克。

系统管理学派：以系统论为基础；数量管理学派：认为管理是利用数学模型、程序系统做出的。

2．管理：就是在特定环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。

管理活动的五个要点：

1）管理活动是在特定的环境下进行的，要受到组织内外部环境的制约。

2）管理对象是组织所拥有的各种资源，包括有形资源。

3）管理过程是由一系列相关职能组成的，包括计划、组织、领导、控制等。

4）管理是要实现既定的组织目标，要为组织目标的实现服务，因此管理是一个有目的、有意识的活动过程。

5）管理要以最有效的方式来实现目标，这是管理的价值所在。

3．管理活动中的效率和效果：

1）效率：表明的是投入与产出的关系，效率=产出/投入。

2）效果：与组织的目标有关，指实现目标的有效程度。

3）两者的关系：效果涉及管理活动的结果，效率涉及管理活动的方向。（一项管理活动只有在达到管理的效果的同时，又提高了管理的效率，才能算是对企业组织目标起到了积极的促进作用，此时我们说该项管理活动是有效的管理活动。）

4．管理的职能：

1）最早系统提出管理职能的是亨利法约尔，1916在他的《工业管理和一般管理》中将管理分为计划、组织、指挥、协调、控制，五职能。2）国内将管理职能分为四大职能：计划、组织、领导、控制。

5．管理的方式：指管理职能实现的形式，反映了管理者与被管理者之间的相互关系，是影响管理活动有效性的重要因素。

管理方式的分类：

1）命令式的管理方式：V方式，计划——执行——控制。（单向活动）

2）参与式的管理方式：M方式，参与——计划——执行——控制——参与。（双向互动）

1）1958年，怀特巴克出版了《人力资源职能》首次将人力资源管理工作作为管理的普通职能加以论述。

2）人力资源管理概念常见的五类解释：

第一类，从目的出发解释。

第二类，从管理过程和承担的职能解释。

第三类，揭示管理的实体，比如制度、政策等。

第四类，从管理的主体出发解释，比例小。

第五类，从目的、过程等方面解释，比例大。

3）人力资源管理的含义：简单地说就是现代的人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。4）人力资源管理的两种错误看法：一种将人力资源管理等同于传统的人事管理；一种是将他们割裂开来，人力资源管理是对人事管理的继承，他们之间是一种继承和发展的关系。

，1997年按照人力资源管理的发展历程所提出的四种模式具有代表性：

1）工业（或产业）模式：20世纪50年代之前。

2）投资模式：60-70年代。

3）参与模式：80-90年代。

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5 4）高度灵活模式：90年代以后。

吸纳（基础）“选” 维持（保障）“留” 开发（手段）“育”

激励：（核心）“用”

（美国学者的4大目标、阿姆斯特朗的10大目标、萧鸣政的3点，张德的3点）

1）最终目标：实现企业的整体战略和目标。

2）具体目标：

①保证价值源泉中人力资源的数量和质量。（借助人力资源规划和招聘录用等职能活动来实现）

②为价值创造营建良好的人力资源环境。（借助职位分析和设计、员工调配、培训与开发、员工激励等职能活动来实现）

③保证员工价值评价的准确有效。（借助绩效管理）

④实现员工价值分配的公平合理。（借助薪酬管理）

6种、培训与开发协会的9种，萧鸣政6种，赵曙明7种，郑晓明

5种） 人力资源规划、职位分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、员工关系管理，他们之间相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统。在这个职能系统中，职位分析和职位评价是一个平台，其他各项职能的实施基本上都以此为基础。其中，绩效管理

在整个系统中居于核心地位。

1）人力资源管理是企业管理的组成部分，而且还是很重要的一个组成部分。

2）人力资源管理代表不了企业管理，人力资源管理并不能解决企业管理的全部问题。

1）人力资源管理与企业绩效：在人力资源管理职能正常发挥的前提下，它将有助于实现和提升企业的绩效，这是人力资源管理的一个重要作用。

2）人力资源管理与企业战略：在人力资源管理职能正常发挥的前提下，它还有助于企业战略的实现。

第三章 人力资源管理的产生与发展

依据西方学者的观点，西方人力资源管理产生的基础有9个方面：

1）工业革命的影响：

01.工业革命的三大特征：机械设备的发展；人与机器的联系；雇用大量人员的工厂的建立，

这三大特征分别导致了劳动专业化、工人生产能力提高、产品数量激增。

02.亚当斯密的《国富论》、查尔士巴比奇的《论机器与和制造业的经济》。

03.最早试图解决由劳动分工产生的问题的改革家，即被称为“人事管理之先驱”的是罗伯特欧文，1913《告制造主管人员》。

2）集体谈判的出现：1935年颁布的《国家劳工关系法院》（瓦格纳法案）使组织内的劳工关系发生了变化，推动了人事管理的发展。

3）科学管理运动的推动：科学管理之父泰勒的跑表，对钢铁公司工人的实验，大大提升了工作效率的同时推运了企业人事管理的发展。

4）早期工业心理学的实践：1913年，雨果.芒斯特伯格《心理学与工业效率》，关于工人的个人情感和志向。

5）公务员服务委员会的成立：1883年美国政府的规定，现称美国政府人事管理办公室。

6）私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现：“人事”在1909年出现在美国公务员服务委员会年度报告中，1910年以大标题出现在美国商务与劳工部的年度报告中。1912年为现代人事部门诞生时间，1921年“人力资源”出现，60年代“人力资源管理”出现。

7）人际关系运动的发展：霍桑实验关注员工的心理因素，梅奥的研究，认为生产率直接与集体合作与协调程序有关。

8）行为科学的研究：社会心理学、社会学、组织心理学、组织行为学、组织理论。生物学、物理学、控制论、信息论、系统论等。

9）相关的立法：1866年美国《民权法案》、1963年美国《公平报酬法案》。

正是这几个方面的理论和实践活动，为人力资源管理的产生奠定了广泛而坚实的基础。在此基础上，人力资源管理才得以产生并逐步发展起来。

主要有四类，六阶段论、五阶段论、四阶段论、三阶段论。

1）六阶段论：华盛顿的弗伦奇。

第一阶段：科学管理运动，泰勒、吉尔布雷斯夫妇为代表，侧重职位分析、人员选择等。

第二阶段：工业福利运动，由社会秘书负责员工福利。

第三阶段：早期工业心理学，芒斯特伯格研究的心理学。

第四阶段：人际关系运动时代，霍桑实验。

第五阶段：劳工运动，美国《国家劳动关系法案》。

第六阶段：行为科学与组织理论时代，强调文化和团队建设的作用。

2）五阶段论：罗兰、费里斯，1982。

第一阶段：工业革命时代

第二阶段：科学管理时代

第三阶段：工业心理时代

第四阶段：人际关系时代

第五阶段：工作生活质量时代：是员工对自己在工作环境中的生理和心理健康状况的知觉。

3）四阶段论：韦恩卡肖，1995年从人力资源管理的功能角度出发。

第一阶段：档案保管阶段，60年代之前。

第二阶段：政府职责阶段，60、70年代前后。

第三阶段：组织职责阶段，70年代末到80年代。

第四阶段：战略伙伴阶段，80年代后。

4）三阶段论：有三种不同的标准：

01.依据人力资源管理所扮演的角色：福姆布龙、蒂奇、德兰纳：操作性角色时代、管理性角色时代、战略性角色时代。

02.依据人力资源管理的内容：可分为现场事务管理、档案业务管理、指导协调管理三个阶段。

03.国内学者对西方人力资源管理发展阶段的划分：付亚和、孙健敏，1995。

初级阶段：早期的工业心理学、以泰勒为代表的古典科学管理学派，通过科学的工作方法来提高人的劳动效率。

人事管理阶段：以工作为中心。

人力资源管理阶段：强调人与工作的相互适应。

3．本书将人力资源管理发展分为6个阶段：

1）萌芽阶段：即工业革命时代，时间大致从18世纪末到19世纪末。工人的协同劳动成为主体，工人的管理上产生了朴素的管理思想。2）建立阶段：即科学管理时代，时间大致从20世纪初至1930年左右。人力资源管理的一些基本职能在这一阶段初步形成，专门的人事管理部门在这一阶段也出现了。

3）反省阶段：即人际关系时代，时间大致从20世纪30年代到第二次世界大战1945年结束。霍桑实验发现了人际关系在提高劳动生产率中的重要性，揭示了对人性的尊重、人的需要的满足、人与人的相互作用以及归属意识等对工作绩效的影响。

4）发展阶段：即行为科学时代，从20世纪50年代到70年代。

5）整合阶段：即权变管理时代，从20世纪70年代到80年代。强调管理的方法和技术要随企业内外环境的变化而变化，应当综合运用各种管理理论而不只是某一种。

6）战略阶段：即战略管理时代，从20世纪80年代至今。

4．中国人力资源管理的发展：

1）我国古代人事管理的思想：关于人才的重要性：唐太宗“为政之要，唯在得人”，康熙“政治之道，首重人才”。

关于如何选拔人才：汉朝的王符“德不称其任，其福必酷，能不称其位，其殃必大”。

关于如何用好人：诸葛亮认为应以情感人，满足士兵所需。

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7 2）我国近代人事管理概况：带有浓厚的封建色彩、学习引进西方资本主义国家的科学管理方法。

3）新中国建立以来人力资源管理的发展：分为两阶段，改革开放前、改革开放后。

1988年9月“国际劳工组织亚洲人力资源开发网心学术研究会”在贵阳召开，标志着我国人力资源管理理论研究的开始。

第四章 人力资源管理者和人力资源管理部门

1．管理者的三种分类：（罗宾斯、德鲁克）

1）层次：高层、中层、基层。 2）职责：综合管理者、专业管理者。 3）管理活动与组织目标的关系：直线管理者、辅助管理者。

2．管理者的角色：亨利明茨柏格在20世纪60年代末进行了研究，他认为有10种不同、高度相关的角色，他们体现在三方面：

1）人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。

2）信息传递：监听者、传播者、发言人。

3）决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。 注：这种分类不完全适用于中层、基层管理者。

3．管理者应具备的技能：罗伯特L 卡茨在《哈佛商业评论》上写过“能干的管理者应具有的技能”，提出管理者应具备的三种技能：

1）技术技能：管理者层次越高，技能要求越低。

2）人际技能：各个层次大致相同。

3）概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。管理者层次越高，概念技能要求越高。

4．人力资源管理者和其部门的关系：人力资源管理者是主体的内容部分，其部门是主体的形式部分。内容决定形式，形式反作用于内容。

1、战略性和变革性的活动。

2、业务性的职能活动。

3、行政性的事务活动。 （赖特、

麦克马汉，对三种活动进行了附加值的研究，发现行政事务活动比重大，人事部门要提高自己的价值，只有改变自己的工作层次。）

合就形成了人力资源管理部门的角色。

1）美国国际人力资源管理学会IPMA-HR ，人力资源管理者承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。

2）密歇根大学的戴夫·乌里奇教授将人力资源管理者和部门角色划分为四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。

1993巴金汉、艾略特的研究：优异能力模式。1995乌里奇、布罗克班克、杨：管理变能力排第一位。）

专业知识、业务知识、实施能力、思想素质。

1）对于小型企业来说，没有设置独立的人力资源管理部门，而是将这部分职能并在行政管理部门，但有专门的人力资源管理人员。

2）对于大中型和特大型的企业来说，人力资源管理部门是单独设立的，又分为两种情况：

一种是人力资源管理部门的部门层次只有一个，大中型企业多是这种情况；

一种是人力资源管理部门的部门层次有多层，特大型的企业多是这种情况。

3）以客户为导向、以流程为主线的新的组织结构形式，人力资源管理部门以服务提供者的身份出现，内部的工作和人员划分为三个部分：

第一个部分是服务中心，主要是完成一些日常的事务性工作；

第二个部分是

业务中心，主要是完成人力资源管理的各种职能活动；

第三个部分是专家中心，相当于人力资源管理部门的研发中心，主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等。

第一，企业制定的各种人力制度和决策，必须充分了解企业的状况和各部的需求，这方面需要各部门及时准确的反映。

第二，各种人力制度的实施需要各部门的支持和配合。

第三，最重要的一点是，人力资源管理的实质是要提高员工的技能，达到组织目标，因员工分散在各部中，所以各部的管理者要承担责任。

10．人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任体现在三个对应关系上：

第一，制度制定与制度执行的关系。第二，监控审核与执行申报的关系。第三，需求提出和服务提供的关系。

11．评价人力资源部门的绩效，一般来说要从两个方面进行：

1）评价人力资源部门本身的工作：

将所承担的各项工作分解成一系列可以量化的指标，用这些定量的指标来反映它的工作业绩，避免使用需要判断的指标。但在实践中，还要借助一些定性的指标，将这些定性的指标划分成不同的等级并且给出每个等级的定义，然后让评价者根据实际的状况来对应选择各个指标所处的等级，通过这种方式尽量淡化评价的主观色彩，增强其客观性。

在使用各种指标对人力资源管理部门的绩效进行评价时，必须将各指标的实际“得分”与事先设定的标准进行比较，才能衡量出人力资源管理部门工作的数量和质量到底如何。

2）衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献：

衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献，可以转化为对中间变量的测量，使用较多的中间变量主要是工作满意度这一指标。对工作满意度的测量，一般是通过标准化的问卷来完成的。

01.工作满意度测量：常用方法：工作描述指数法、明尼苏达满意度问卷法。

工作描述指数，主要从5个维度测量：工作本身、管理监督水平、工资支付水平、晋升机会、同事关系。

明尼苏达问卷：主要从20个维度，100道题来进行，有5级量：非常不满意、不满意、一般、比较满意、非常满意。

02.组织承诺度：指员工对组织的认同和投入程度，如希望加入组织、保留成员资格、接受组织信仰和目标、为组织贡献。

03.人力资源有效性指数：美国杰克J菲利普斯：总收入/员工数，资产总数/员工费用，经营收入/员工费用，经营收入/股东，股本总数。

04.人力资源指数：美国舒斯特，包括15项因素综合而成。

12．对人力资源管理部门的绩效进行衡量的意义：它可以使企业的高层和其他部门更加直观、更加具体地看到人力资源管理部门的工作业绩，以及对企业经营业绩的贡献，这有助于强化对人力资源管理的重视，提升人力资源管理部门在企业中的地位。

第五章人力资源管理的环境

1．人力资源管理环境的分类：

1）稳定与否：静态环境、动态环境。

2）环境与HRM的关系：直接环境、间接环境。

3）环境内容：物理环境、非物理环境。

4）系统的观点出发：内部环境、外部环境。

2．人力资源管理环境的辨认：主要考虑两个要素：一个环境的复杂性，就是要辨认对人力资源管理活动产生影响的因素的数量是多还是少，以及这些因素在不同时期的相似程度的高低；一个环境的稳定性，就是要辨认对人力资源管理活动产生影响的因素的变化是大还是小。两者形成一个四象限的交叉图，由此就会出现四种情况：

第一种：低度不确定性的环境：即影响人力资源管理的环境因素

数量较少、相似程度较高，变化程度较小，人力资源管理的活动

简单，它完全可以根据以往的经验和管理做出确定的决策。

第二种：中低不确定性的环境：影响人力资源管理的环境因素数

量较多，相似程度较低，这些因素的变化却比较小，人力资源管

理活动的关键是确认到底是哪些因素在起影响作用，只要能够确

认这些影响因素，就可以做出比较确定的决策。

第三种：中高不确定性的环境：人力资源管理活动难度要大于第

二种情况，变化程度比较大，因此需要进行分析判断，需要对影

响人力资源管理活动的因素的变化作出预测，而这也正是存在难

度的地方。

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第四种：高度不确定性的环境：最复杂的一种情况，影响人力资

源管理的因素不但数量较多，相似程度较低，而且变化程度也大，

这样就不仅需要对影响的因素进行确认，还要对它们的变化做出预测，因此人力资源管理的难度是最大的，需要做出新决策、新方案。

等内容。

①政治环境的影响：政治环境影响到整个企业系统，影响到作为企业子系统的人力资源管理系统，稳定的局面是企业生存的必要条件。

②政府管理方式、方针政策的影响：政府管理方式和方针政策的作用方式相对就要直接一些，可以从纵向和横向两个角度来进行分析。

纵向的影响体现在政府管理方式和方针政策的连贯性

和延续性方面：政府的管理方式和方针政策经常发生变化，造成企业内部人力资源

管理活动的波动，不利于企业的经营发展。

横向的影响体现在政府管理方式和方针政策的具体内容给企业人力资源管理活动带来的影响。如果政府对企业控制过严，就会削弱企业的自主权，企业人力资源管理的活动空间相应就比较狭窄。

③工会：一方面，工会通过自己的努力，可以影响政府相关政策和法律的制定；另一方面，工会通过不同层次的劳资协商和集体谈判，可以影响或者参与企业人力资源管理的相关决策，从而对企业的人力资源管理活动产生影响。

经济体制、经济发展状况、劳动力市场状况等。

①经济体制的影响：经济体制是指一个国家经济运行的具体方式，主要有两种形式：一种是计划经济体制；另一种是市场经济体制。

计划经济体制下，政府有计划的调配资源，人力资源管理方式比较简单，按照规定进行事务性的操作即可。

市场经济体制则不同，企业要根据内外部的各种因素来自行做出决策，职能性和战略性的工作成为人力资源管理的主体。

②经济发展状况、劳动力市场状况的影响：如果说经济体制是企业人力资源管理的外生变量，那么经济发展状况和劳动力市场状况就是内生的。经济低迷，人力资源供需预测受到影响，比如企业的人力资源规划、薪酬管理、招聘录用、辞退解聘等等。

法律对人力资源管理活动的影响体现在它的约束和规范上。我国《劳动法》于19940705颁布，19950101生效，共13章。

对于整个社会而言，文化具有重要的社会整合和社会导向作用，由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的。（威廉G大内对美日两国的研究）

薪酬管理，还包括培训、晋升等内在报酬等。

成长战略、稳定战略、收缩战略。成长战略又可分为内部成长战略和外部成长战略。

①成长战略：

在内部成长战略下，企业发展的重点是增强自身的实力，提供相应的培训就显得非常必要，因此对员工的薪酬和绩效管理都要与目标和结果联系起来，这样才能激发工作积极性主动性，实现既定的战略目标。外部成长战略则不同，它实现企业壮大的途径是兼并或收购其他企业，由于不同的企业具有不同的制度和文化，因此人力资源管理的各项活动都是以消除差别、整合力量为目标的。

②稳定战略：由于企业的规模要保持不变、企业的运行要维持稳定，因此人力资源管理活动要提供内部公平性较好的薪酬待遇；对员工的绩效管理应强调工作的质量，培训与开发要侧重提高员工现有的知识技能水平。

③收缩战略：由于企业的规模要缩小，因此人员必然会产生流动，但是为了企业今后的发展，必须稳定核心的员工队伍，提高他们的士气，在薪酬方面应当将员工的收入与公司的业绩挂钩，对员工的绩效管理也应当转变为行为导向，侧重对员工工作态度的评价。

机械式组织、有机式组织。

①机械式组织：严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正式的沟通渠道、集权的决策。因此人力资源管理必须实施制度化的正规管理，要制定出完备的规章制度，严格按照规章制度来管理。

②有机式组织：合作、不断调整的职责、低度的正规化、非正式的沟通渠道、分权的决策，因此人力资源管理更要重视企业文化的建设。

静态、动态两个角度来理解。

以静态的观点来看，随着企业在生命周期中所处的阶段的不同，作为企业管理子系统的人力资源管理也是不同的；以动态的观点来看，随着企业的发展，人力资源管理也必须进行相应的调整。企业的生命周期包括

创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段。

①创业阶段，人力资源管理的各项职能活动比较简单，其决策和活动大多由企业主直接进行。

②集体化阶段，人力资源管理提供不同的支持，人力资源管理由单独的人力资源部门来实施，领导者不从事人力资源管理的专业职能活动。

③规范化阶段，人力资源管理活动更加规范，需要人力资源管理部门加强企业文化的建设，改变传统的分工模式，实施团队的工作方式。

④合作阶段，人力资源管理活动方面要强化对企业价值观念的灌输，实行团队薪酬和团队绩效。

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力资源管理的具体活动是不同的。

第六章人力资源管理的环境

1．人力资源管理的理论基础之一就是企业管理中的人性观，人性假设就是对人的本性所持的基本看法。1957年11月麦格雷格在美国《管理评论》杂志上发表了《企业中的人性方面》提出了“X理论—Y理论”，1965年行为学家埃德加H沙因出版了《组织心理学》提出“四种人性假设理论”：经济人、社会人、自我实现人、复杂人。

1）X理论：与我国古代的性恶论十分类似，在这种理论的指导下，会形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，对消极怠工的行为采取严厉的惩罚，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。

Y理论：与X理论相反的Y理论与我国古代的性善论十分类似，以这一理论为指导，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境；同时对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励。

2）麦格雷戈认为Y理论比X理论更优越，因此管理应该按照Y理论来行事。1970年，莫尔斯、洛尔施在《哈佛商业评论》上发表了《超Y

理论》做了进一步完善。

1）经济人假设：相当于X理论：

①人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。

②经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。

③人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬。④人的情感是非理性的，会干预人对经济利益

的合理追求，组织必须设法控制人的感情。

2）社会人假设：人际关系学派倡导者梅奥等人提出的，管理重点是营造和谐融洽的人际关系：

①人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关系，通过与同事的关系获得基

本的认同感。

②工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。

③非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。

④人们对领导者的最强烈的期望是能够承认并满足他们的社会需要。

3）自我实现人假设：相当于Y理论，马斯洛的“需求层次理论”中自我实现的需要和克里斯.阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论中个性的成熟也都属于自我实现人的假设，沙因归结如下：

①人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。

②人们力求在工作上有成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。

③人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生威胁，产生不良后果。

④个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标使之与组织

目标相配合。

4）复杂人假设：莫尔斯、洛尔施提出的超Y理论。沙因认为上述三种假设并不是绝对的，他们在不同的环境下针对不同的人分别具有一定的合理性，由于人们的需要是复杂的，因此不能简单地相信或使用某一种假设，为此他提出了复杂人假设，观点如下：

①每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂而且变动性也很大，人们的动机安排在各种需求层次上，这种动机阶

层的构造不但因人而异，而且对不同的人来说，在不同的时间和地点也是不一样的。

②人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机，因此一个人在组织中表

现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。

③人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。

④一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的互相关系，工作的性质，本人的

工作能力和技术水平，动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对人个人的工作态度产生影响。

⑤人们依据自己的动机能力以及工作性质，会对一定的管理方式会产生不同的反应。

10

4．行为的形成过程：需要——动机——行为——需要得到满足——形成新的需要然后循环

5．美国学家西拉吉、华莱士将激励的过程分为7个阶段。

6．激励理论主要有4种类型：内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论、综合型激励理论。

内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容，马斯洛的需要层次理论，奥尔德弗的ERG理论，赫茨伯格的双因素理论、麦克莱兰的成就激励理论是最为典型的几种内容激励理论。

1）需求层次理论：

美国心理学家马斯洛在1943年出版的《人类激励的一种理论》一书中提出了需求层次理论，随后在1954年的《激励与个性》中进一步阐述，他将人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。不足之处：机械，主观。

2）ERG理论：

美国心理学家奥尔德弗在马斯洛的理论基础上将需要分为三种：生存需要（E，包括心理与安全的需要）、关系需要（R，包括有意义的社会人际关系）、成长需要（G，包括人类潜能的发展、自尊、自我实现）。

注：需要层次理论与ERG理论的区别：，ERG认为可以同时有两种或两种以上需要占主导地位；ERG有“挫折—倒退”的机制。

意义：根据马斯洛与奥尔德弗的理论，在人力资源管理中，为了调动员工的工作积极性和主动性，管理者必须首先明确员工的哪些需要没有得到满足，以及员工最希望得到的是哪些需要，然后再有针对性地来满足员工的这些需要，这样才能最大限度地刺激员工的动机，发挥激励的效果。

3）双因素理论：

又称作“激励—保健因素”由美国行为学家赫茨伯格提出，调查表明使员工感到满意的因素与工作内容有关，称为激励因素。使员工感到不满的与工作环境有关，称为保健因素。保健因素只是预防性的，并不导致积极的态度。激励因素只会产生满意，不会导致不满，保健因素与激励因素是彼此相对独立的。不足之处：样本代表性不够，主观性太强。

注：双因素理论与需求层次理论的联系：保健因素相当于需求层次理论的生理需要、安全需要、社交需要等低级需要；激励因素相当于尊重需要、自我实现等高级的需要。与需求层次理论相比双因素理论更进一步，它使管理者在进行激励时的目标更加明确。

意义：双因因素对于人力资源管理的指导意义：能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们与工作丰富化和工作满足的关系。促使管理者在激励员工时必须要区分激励因素和保健因素。在人力资源管理过程中要采取有效的措施，将保健因素尽可能地转化为激励因素，从而扩大激励的范围。就是说物质需求的满足是必要的，但其作用是有限的、短暂的。要调动人的积极性，还要注意工作的安排、量才适用各得期所，注意对人进行精神鼓励。

4）成就激励理论：

美国心理学家戴维麦克莱兰的研究集中于生理需要得到满足下的需要，有三种：权力需要、归属需要、成就需要。权力需要是决定管理者取得成功的关键因素，优秀的管理者对权力需要高，对归属需要低。

意义：麦克莱兰的成就激励理论对于管理者来说具有非常重要的指导意义：首先，在人员的选拔和安置上，测量一个人需要体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。最后，麦克莱兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。在进行人力资源管理时，管理者应当给员工安排一定挑战性的工作和任务，使员工具有内在的工作动力。

期望理论、公平理论、目标理论。

1）期望理论：

美国心理学家弗鲁姆在1964年《工作与激励》中提出，认为激励的效果取决于效价和期望值，即：激励力=效价*期望值。

激励力表示人们受到的激励程度。

效价指人们对某行动产生结果的主观评价，取值在+1~-1之间，结果对人越重要，效价值越接近+1，无关紧要为0，不愿意尽力为了1。

期望值指人们对某行动导致某结果的可能性大小的估计，取值在0-1之间。（当效价和期望值中有一个为0时，激励失去作用。）（后来有人提出媒价值，指工作绩效和所得报酬间的关系，取值在0-1之间。）

期望理论的基本模式：个人努力——个人绩效——组织奖励——个人目标

注：按照期望理论的观点，人力资源管理要达到激励员工的目的，就必须对绩效管理系统、薪酬管理系统进行相应的改善。

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12 在绩效管理中制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；及时地对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工的需求。

2）公平理论：

美国心理学家亚当斯于1956年提出，侧重于研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响，亚当斯认为员工的积极性不仅受到绝对

报酬的影响，还受到相对报酬的影响。

人们通常会采取6种方法减少不公平感：改变投入、改变报酬、改变对自己投入和报酬的知觉、改变对他人投入或报酬的看法、改变

参照系、选择离开。

意义：影响激励的效果不仅有报酬的绝对值也有报酬的相对值；激励时应力求公平；要帮助被激励者树立正确的公平观。

应用：为保证薪酬体系的公平合理，应从两方面入手，一方面是薪酬体系的设计，另一方面是薪酬的支付，在绩效考核体系体现公平。

3）目标理论：

美国心理学家洛克教授于1968年提出，目标理论的基本模式：目标明确度+目标难度。员工接受目标是目标理论发挥作用的前提。 意义：与公平理论相比，目标理论对人力资源管理的意义更多地体现在绩效管理方面。

制定员工绩效目标时要注意几个方面：目标必须要具体、明确；目标要有一定的难度；制定目标时要让员工一起参与，得到员工认同。

*这一理论主要研究如何来改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标，行为改造激励理论以美国哈佛大学心理学教授B ·F ·斯金纳的强化理论最典型。斯金纳以巴浦洛夫的条件反映论、华生的行为主义、桑代克的尝试—错误学习理论为基础，于1938年在《有机体的行为》中提出。

*斯金钠认为对行为进行改变可通过四种方法实现：正强化、负强化、惩罚、衰减。

*强化理论指出，要根据员工行为情况的不同来选择不同的强化方式：

连续强化

强化方式 固定间隔

固定比率

间隔强化 可变间隔

可变比率

*强化理论具体应用的行为原则：

1）经过强化的行为趋向于重复发生。

2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。

3）小步前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定与表述。

4）及时反馈。

5）正强化比负强化更有效。

*意义：强化理论对人力资源管理的借鉴意义在于要建立完善的绩效管理体系和惩罚制度，对员工的绩效考核不仅要注重目标，还要注意过程，要及时发现员工的有效行为和不良行为并及时给予奖励或惩罚，以达到引导和纠正员工行为的目的。此外还要加强人力资源管理的培训活动，通过培训对员工的行为进行有计划、有目的的训练，通过不断的强化，使员工的行为与组织的目标紧密结合起来。

勒温的早期综合激励理论、波特和劳勒的综合激励理论。

1）勒温的早期综合激励理论：

借助物理学中磁场的概念，人的心理和行为决定于内部需要和环境的相互作用。当人的需求未能满足时，就会产生内部力场的张力，环境起着导火线的作用。外部刺激与内部动力的乘识，才决定了个人的行为方向。B=F （P*E ）

2）波特、劳勒的综合激励理论：

波特和劳勒在弗鲁姆理论的基础上于1968年提出的一种综合型的激励理论。它包括以下几个主要的变量：努力程度、工作绩效、工作报酬、满足感。

波特和劳勒认为，员工的工作行为是受多种因素综合激励的结果。要想使员工做出好的工作绩效，首先要激发他们的工作动机，使他们努力工作；然后，要根据员工的工作绩效实施奖励，在奖励过程中要注意公平，否则就会影响员工的满足感；而员工的满足感反过

来又会变成新的激励因素，促使员工努力工作获得新的绩效，如此循环反复。

第七章职位分析

析的结果是形成职位描述和职位规范。

职位分析的结果：职位描述、职位规范。

2．职位分析可以用6个W、1个H来概括：Who、What、When、Where、Why、For who、how。

3．通过职位分析，我们要回答或解决的问题有两个：第一，某职位是做什么事情的；第二，什么样的人来做这些事情最适合。

4．与职位分析相关的概念：

1）行动：指工作活动中不便再继续分解的最小单位。

2）任务：指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。

3）职责：是指由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。

4）岗位：是指由一个人来完成的一项或多项相关职责组成的集合。

5）职位：是指一个或一组职责类似的岗位所形成的组合。

6）职位族：是指企业内部具有非常广泛的内容相似的相关工作群，又被称为职位群。

7）职业：是指由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。

8）职业生涯：是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。

1）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据：

①职位分析为人力资源规划提供了必要的信息。

②职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。

③职位分析为人员的培训与开发提供了明确的依据。

④职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。

⑤职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助。

2）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应：

①通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地

实现职位对于企业的贡献。

②在职位分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源

管理职能真正上升到战略地位。

③借助职位分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责

空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。

1）新成立的企业。

2）由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化，需要进行职位分析。

3）企业由于技术创新和劳动生产率提高，需要重新进行定岗和定员。

4）建立制度的需要。

5）企业没有进行过职位分析。

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1）准备阶段，完成的任务：

①确定职位分析的目的和用途。②成立职位分析小组。③对职位分析人员进行培训。④做好其他必要的准备。

2）调查阶段，完成的任务：

①制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。

②根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。

③搜集工作的背景资料，包括公司组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，还应当找来以前保留的职位分析资料。

④搜集职位的相关信息。（具体见下题）

3）分析阶段，完成的任务：

①整理资料。②审查资料。③分析资料。

在分析的过程中一般要遵循以下迹几项原则：对工作活动是分析而不是罗列、针对的是职位而不是人、分析要以当前的工作为依据。4）完成阶段，完成的任务：

①编写职位说明书。

②对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析。

③将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。

8．职位分析中需要搜集的信息主要有以下7类：

工作活动、工作中的人的活动、工作中所使用的工具机器、与工作有关的有形和无形因素、工作绩效的信息、工作的背景条件、工作对人的要求。

9．工作信息渠道的获得来源：工作执行者本人、管理监督者、顾客、分析专家、职业名称辞典、以往的分析资料。

10．职位说明书的内容有两大部分：

一是职位描述，反映了职位的工作情况，是关于职位所从事的任务、职责的目录清单，称作TRDS；

二是职位规范，反映了职位对承担这些工作活动的人的要求，是必须具备的知识、技能等目录清单，称为KSAOS。

7个属于职位描述，第8个属于职位规范。

职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作环境和条件、任职资格。

1）职位标识：一般要包括以下几项内容：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、职位薪点。

2）职位概要：要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责。

3）履行职责：就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。

01.描述时一般要注意下面几个问题：要按“动词+宾语+目的状语”的格式来描述；要准确的使用动词。

02.在排列职责时有两个原则：按内在逻辑顺序排列（优先）；按所占用的时间多少进行排列，5%为最小单位，有助于衡量工作饱满度。4）业绩标准：就是职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准。

5）工作关系：主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。

6）使用设备：使用设备就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等。

7）工作的环境和工作条件：这包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等。

8）任职资格：这属于职位规范的范畴，综合各方面的研究成果，一般来说，任职资格应包括以下几项内容：所学的专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识和能力以及身体状况。任职资格其要求都是最基本的，即承担这一职位工作的最低要求。

罗杰在1952年提出了7个内容，弗雷泽在1958年提出了5项内容。其他内容的要求，可以根据工作的内容和工作的绩效通过两种方法确定：一是判断的方法，主管人员进行；二是统计的方法，利用影响工作绩效的要素进行统计分析。第一种方法应有广泛。

9）其他信息：这属于备注的性质，如果还有其他需要说明但是又不属于职位描述和职位规范范围的，可以在其他信息中加以说明。

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12．职位说明书的发展趋势：

一种是结合工作流程编写的“履行职责”，以“服务”为出发点；一种是“素质模型”。

13．职位分析的方法：

按搜集信息的方式，分为：结构性的方法、开放性的方法。

按搜集信息的手段，分为：直接的方法、间接的方法。

按搜集信息的性质，分为：定性的方法、定量的方法。

CIT、工作日志法、工作实践法，麦考蜜克认为叙述多，主观性强。1）访谈法：分为两类，个别访谈法、集体访谈法。

2）非定量问卷调查法：非定量问卷调查法有些类似于访谈法，只是不与工作者直接见面访谈，这种方法成败的关键在于问卷设计的质量。优点：可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息；比较规范化、数字化，适用于计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。缺点：设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷调查设计水平的影响较大；对任职者的知识水平要求较高；不易唤起被调查对象的兴趣；调查难以深入；很难设计出一个能够收集完整资料的问卷。

3）观察法：优点：深入工作现场，能比较全面地了解工作情况。缺点：干扰正常工作行为或给工作者带来心理压力；无法感受或观察到特殊事件；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限；无法全面收集任职资格方面的信息。

4）关键事件技术：是通过一定的表格，专门记录工作者在工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。记录的内容大致包括：导致事件发生的原因，有效和无效行为的特征现象，行为的后果，以及工作者可以控制的范围及努力程度的评估。

5）工作日志法：适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位，适用于确定工作职责、工作关系、劳动强度等方面授信息。它的优点在于搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏；缺点是使用范围较小；同时，信息整理量大，归纳工作繁琐。

适用于短期内可以掌握的工作或简单的工作。优点：获取工作信息的质量较高。缺点：受条件限制较多，往往难以实施。

6）工作实践法：

1）职位分析问卷法：

是心理学家麦考密克设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法，问卷包括194个标准化的问题，分为6个方面：信息投入、脑力过程、体力过程、同他人的关系、工作环境、其他特点。在进行具体分析时又分6个维度进行：信息使用、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性、特殊计分。

优点是因为量化的分类，故好统计，但是它对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职位适用性较差。无法体现工作性质的差异。理解能力受限制较高。

2）管理职位描述问卷：

是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷，由托尔诺、平托编制，共13个方面，193个项目，现在发展到9个项目：人员管理、计划组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。

它弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。但在分析技术、专业等职位时无能为力，这是它的优点也是它的不足。3）通用标准问卷：

是美国学者罗伯特·J·哈维编制的标准化职位分析问卷，它不仅可以用来分析技术、半技术职位，而且也适用于管理职位和专业职位。

它不论在内容方面还是在形式方面都弥补了以前标准化职位分析问卷的一些不足，同时也应用了最新的测量理论，是现在比较流行的标准化职位分析问卷之一。（问卷比较长，用计算机统计对评定者要求高。）

4）O*NET系统：

是一项由美国劳工部组织发起开发的职位分析系统。O*NET吸收了多种职位分析问卷的优点，目前已取代了职业名称词典，成为美国广泛应用的职位分析工具。O*NET系统能够将工作信息和工作者特征统合在一起，不仅是“工作导向”的职位分析和“任职者导向”

的职位分析的结合，而且还能够体现职业的特定要求。

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5）职能职位分析法：

此种方法有两种，一种是美国劳工部的FJA系统，另一种是法恩的FJA系统。前者的主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准方法，这种方法假设每种工作包括三种基本职能：数据、人员、事务。后者是在前者的基础上形成的，但是它提供的信息更多，这些信息涉及工作的任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。

6）弗莱希曼的职位分析系统法：该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，在分析时主要是对与职位有关的52个能力纬度进行评价。7）职位分析计划表法：美国劳工部创立的职位分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时要由训练有素的职位分析人员负责收集信息。

第八章人力资源规划

其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益，包含三层含义：

一是，企业进行的人力资源规划是一种预测；

二是，人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；

三是，人力资源规划必须与企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。

2．人力资源规划必须解决的三个问题：

一是，企业在某一特定时期内对人力资源的需求量，即企业需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。

二是，企业在相应的时期内能得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。

三是，在这期间，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。

1）人力资源总体规划：包括：

①供给和需求的比较结果，也可以称作净需求，进行人力资源规划的目的就是为了得出这一结果。

②阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。

③确定人力资源投资预算。

2）人力资源业务规划：是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等内容，这些业务规划的每一项都应当设定出自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。

1）按照规划的独立性划分：独立性的人力资源规划、附属性的人力资源规划。

独立性的人力资源规划：将人力资源规划作为一项专门的职责来进行，最终结果体现为一份单独的规划报告。

附属性的人力资源规划：将人力资源规划作为企业整体战略计划的一部分，在规划整体战略的过程中来对人力资源进行规划，并不是专门进行的，其最终结果大多不单独出现。

2）按照规划的范围大小划分：整体的人力资源规划、部门的人力资源规划。

3）按照规划的时间长短划分：短期的人力资源规划、中期的人力资源规划、长期的人力资源规划。

短期人力资源规划是指一年及一年内的规划，长期人力资源规划是指五年或者五年以上的规划，中期人力资源规划则介于长期和短期之间，一般是指一年以上五年以内的规划。

1）人力资源规划有助于企业发展战略的制定。

2）人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定。

3）人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支。

4）人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义。

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1）与薪酬管理的关系：人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据。此外，企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素，人员供给的预测是针对有效供给来进行的。

2）与绩效管理的关系：在人力资源规划中，绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础，通过对员工工作业绩以及态度能力的评价，企业可以对员工的状况做出判断，进而进行相应的调整，这样造成的职位变动或者空缺就形成了需求预测的一个来源。

3）与员工招聘的关系：人力资源规划与员工招聘有着直接的关系，当预测的供给小于需求，而企业的内部供给又无法满足这种需求时，就要到外部进行招聘，招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，其中包括招聘的人员数量和人员质量。

4）与员工配置的关系：员工配置就是在企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素。而人力资源规划也是其中一个重要的因素，员工配置的一项很重要的作用就是进行内部的人力资源供给。

5）与员工培训的关系：人力资源规划与员工培训的关系更多地体现在员工的质量方面。企业培训工作中关键的一项内容就是确定培训需求，而供需预测的结果则是培训需求确定的一个重要来源。

6）与员工解聘的关系：人力资源规划与员工解聘的关系是比较明显而直接的，在长期如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。

1）准备阶段：

需要收集和调查与之有关的各种信息，这些信息主要包括：

①外部环境的信息：一是经营环境的信息；二是直接影响人力资源供给和需求的信息。

②内部环境的信息：一是组织环境的信息；二是管理环境的信息。

③现有人力资源信息：这其实是对企业现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行的“盘点”。

2）预测阶段：

这一阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。在整个人力资源规划中，这是最关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了规划的成败。

3）实施阶段：

在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。人力资源的供需达到平衡，是人力资源规划的最终目的。

4）评估阶段：

一是在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施作出调整；二是要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。

9．预测职位变动时通常需要考虑以下4个因素：企业的发展战略和经营规划、产品和服务的需求、职位的工作量、生产效率的变化。

1）主观判断法：凭借工作经验和知觉进行，用于短期预测，适用于小规模、环境稳定、人员流动小的企业，要求管理人员经验丰富。2）德尔菲法：邀请某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法，也称专家预测法。

特点：第一，它吸取和综合了众多专家的意见，避免个人预测的片面性；第二，它采用匿名的方式进行，需要中间人传递反馈信息；

第三，它采取多轮预测的方式，直到专家们意见趋于一致。

注意的问题：第一，专家人数不少于30人，问卷的返回率不低于60%；第二，提高问卷质量；第三，要给专家提供充分的资料以便他们进行预测分析；第四，要取得专家和高层的支持。

3）趋势预测法：根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。

4）回归预测法：从统计学借鉴的方法。基本思路是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。回归预

测法分为：一元回归预测、多元回归预测，一元回归只涉及一个变量，在实践中采用线性回归方程。

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5）比率预测法：这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。进行预测时，首先要计算出人均生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出对人力资源的需求。即，所需的人力资源=未来业务量/人均生产效率。

内部供给、外部供给两个来源。相对内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性是比较差的，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给：

1）外部供给的分析：

主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。影响外部供给的因素主要有外部劳动力市场状况、人们的就业意识、企业的吸引力等。当外部劳动力市场紧张时，供给数量减少。

2）内部供给的分析：

主要是对现有人力资源的存量以及在未来的变化情况作出判断，这种分析主要有以下几种：现有人力资源的分析、人员流动的分析（流出+内部流动）、人员质量的分析。

1）技能清单：一个反映员工工作能力特征的列表，是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。

2）人员替换：对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。

3）人力资源“水池”模型：是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给。这种方法从职位出发进行分析，预测的是律顾问未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。

4）马尔科夫模型：是用来预测等时间间隔点上各类人员分布状况的一种动态预测技术。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，

以此来预测未来人力资源供给的情况

1）供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等：

就说明企业未来的人力资源供给和需求基本上是平衡的，这当然是一种比较理想的结果，但是现实中这种情况几乎是不可能发生的。2）供给和需求总量平衡，结构不匹配：一般要采取下列措施：

①进行人员内部的重新配置，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。

②对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。

③进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员。

3）供大于求：当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两个方面来平衡供需：

①企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。

②永久性的裁员或者辞退员工。

③鼓励员工提前退休。

④冻结招聘。

⑤缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资。

⑥对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。

4）供给小于需求：当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：

①从外部雇用人员，包括返聘退休人员。

②提高现有员工的工作效率。

③延长工作时间。

④降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。

⑤可以将企业的有些业务外包。

第九章招聘录用

的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。

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2．良好的招聘活动必须达到6R的基本目标：恰当的时间、恰当的范围、恰当的来源、恰当的信息、恰当的成本、恰当的人选。

3．招聘工作的原则：因事择人、能级对应、德才兼备、用人所长，宁缺毋滥。

1）招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源。

2）招聘工作影响着人员的流动。

3）招聘工作影响着人力资源管理的费用。

4）招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径。

1）外部影响因素：国家的法律法规、外部劳动力市场、竞争对手。

2）内部影响因素：企业自身的形象、企业的招聘预算、企业的政策。

6．招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系：

首先，科学的招聘工作是以人力资源规划和职位分析作为前提和基础的。

其次，招聘工作直接影响着选拔录用的效果。

最后，招聘工作需要人力资源管理其他职能的配合。

1）确定职位空缺：包括数量、质量两个方面，要以人力资源规划和职位分析为基础。

2）选择招聘渠道：企业的招聘渠道有两个，外部招聘、内部招聘。

3）制定招聘计划：招聘计划大多都是针对外部招聘而制定的，招聘计划的内容主要包括：

01.招聘的规模：使用金字塔模型，取决于两个因素：阶段越多规模越大，各阶段通过的比例需要参考历史数据和经验。

02.招聘的范围：原则是在与待遇人员直接相关的劳动力市场上进行招聘，需要考虑的因素：空缺的职位类型、当地的劳动力市场状况。

03.招聘的时间：采用时间流失数据法，考虑的两个因素：整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔，阶段多时间长，招聘应早开始。

04.招聘的预算：包括人工费用、业务费用、其他费用。

4）选择招聘来源与方法：招聘来源指潜在的应聘者所存在的目标群体，招聘方法指让潜在的应聘者获得企业招聘信息的方式和途径。5）回收应聘资料：招聘人员在回收应聘资料的过程中，应当进行初步筛选，提出明显不符合要求的人员，从而减轻选拔录用的工作量。6）评估招聘效果：对招聘效果进行评估，一般要从以下几个方面来进行：招聘的时间、招聘的成本、招聘比率、录用比率。

1）内部招聘的来源：下级的晋升、同级的调换、上级的降职。

2）内部招聘的方法：工作公告、档案记录（注意的问题：档案的完整、本人的同意）。

3）内部招聘的措施：

01.内部晋升和岗位轮换：要建立一套完善的职位体系；在员工的绩效管理基础之上建立员工的职业生涯管理体系。

02.内部公开招聘：像招聘外部人员一样进行。

03.临时人员的转正：临时员工可以成为补充职位空缺的来源。

1）外部招聘的来源：韦恩蒙迪和诺埃认为有6种：学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群体、军人、自我雇用者。

2）外部招聘的方法：

01.广告招聘：请注意的问题：媒体的选择、内容的构想。（广告内容的设计要遵循AIDA原则：注意、兴趣、愿望、行动）

02.外出招聘：优点：直接实施、自我形象的宣传。

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20 03.借助职业中介机构：比如职业介绍所、人才交流中心、猎头公司。

04.推荐招聘。

10．招聘信息发布的5点原则：广泛、及时、层次、真实、全面。

1）外部招聘：

优势：①为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来新活力。②避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。

③给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。④选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。

劣势：①对内部员工是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。②外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。

③对外部人员不是很了解，不容易作出客观的评价，可靠性比较差。④外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。

2）内部招聘：

优势：①有利于提高员工的士气和发展期望。②对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速地展开工作。

③对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展。④风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。⑤节约时间和费用。

劣势：①容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。②竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。

③新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。④近亲繁殖问题，思想、观念因循守旧，思想范围狭窄，缺乏创新与活力。 由于这两种渠道各有优劣，因此企业在选择到底是从内部招聘还是从外部招聘时，往往需要综合考虑这些利弊后才能够做出决策。而且对于这一问题，也没有什么标准的答案，有些企业倾向于从外部进行招聘，有些企业则更倾向于从内部进行招聘。

知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。

。

）选拔录用决定着企业能否正常地运转。2）选拔录用还直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支。

1）选拔录用的程序应该标准化。

2）选拔录用的程序以有效的顺序排列。

3）选拔录用的程序要能提供明确的决策点。

4、选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息。

5）选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。

6）选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面。

7）选拔录用的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。

评价应聘者的工作申请表和简历——进行选拔测试和面试——审核应聘者材料的真实性——进行体检——应聘者试用期的考核——录用

其顺选拔测试、面试是比较复杂的步骤，下面进行详细介绍：

种

1）知识测试：这种测试用于衡量应聘者能否具备完成职位职责所要求的知识。

2）能力测试：能力测试有两种功能：判断应聘者具备什么样的能力，即诊断功能；测定在从事的活动中成功的可能性，即预测功能。 能力测试的种类：一般能力测试：韦科斯勒—力量表、瑞文—推理测验。

能力倾向测验：一般能力倾向测试：美国劳工部1934年花了10年研制的，包括九种职业能力倾向。

鉴别能力倾向测试。

特殊能力测试：明尼苏达—办事员、梅尔—美术判断能力测试。

3）性格和兴趣测试：

性格测试方法有两大类：自陈式测试：卡特尔16种人格因素量表、明尼苏达多项人格量表、加州心理调查表、爱德华人个爱好量表。

投射式测试：H罗夏墨渍测试、主题统觉测试。

兴趣测试的方法：斯通—坎贝尔测试。

4）工作样本测试：就是要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来做出评价，这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。

5）评价中心测试：通过情景模拟来对应聘者做出评价。方法：无领导小组讨论、公文处理、管理游戏、角色扮演、演讲、案例分析等。

16．选拔测试过程中要注意的问题：测试的条件标准、测试的过程客观、测试的环境合适、测试的方法可靠。

1）按照面试的结构化程度：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。

2）按照面试的组织方式：陪审团式面试、集体面试。

3）按照面试的过程：一次性面试、系列式面试。

1）面试准备：

完成5项工作：选择面试考官、明确面试时间、了解应聘者情况、准备面试材料（包括两方面内容：一是面试评价表（应聘者信息+评价要素+评价等级），二是面试提纲）、安排面试场所。

2）面试实施：包括引入阶段、正题阶段（开放式提问/封闭式提问）、收尾阶段。

3）面试结束：在面试结束阶段还有一些工作需要完成，主要是由面试考官对面试记录进行整理，填写面试评价表，等等，以便于在全部面试结束后进行综合评定，做出录用决策。

1）善于运用多种提问方式：包括行为型问题、情境型问题、智能型问题、意愿型问题。

2）提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”回答问题。

3）不论对应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。

4）注意掌握和控制时间，不要让应聘者支配整个面试，使得面试考官无法问出所有的问题。

5）避免面试中的错误：一般情况下，在面试前最好对面试考官进行系统的培训，以避免出现这类错误。

1）信度：是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差干扰的程度。

2）效度：也叫有效性或者正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。在选拔录用中，效度是指应聘者的测试成绩与今后的实际工作绩效之间的相关程度。

21．信度的类型及其检验方法：

1）再测信度：对应聘者进行测试后，隔一段时间用这种方法再进行测试，两次测试结果的相关程度越高，说明这种测试方法的信度越高。2）复本信度：就是用两种内容相当的测试方法对同一个应聘者进行测试，两种测试结果的相关程度越高，说明测试方法信度越高。

3）分半信度：就是把一种测试方法分成两部分来进行考察，两部分的结果相关程度越高，说明测试方法的信度越高。

4）评分者一致性：随机抽取数份试卷，由两位或两位以上评分者分别评分，然后计算每份试卷所评各分数之间的相关程度，所得的结果就是评分者一致性。

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