2014年总结2015年规划X2

2014年总结&2015年规划追求高效率 高品质的企业管理------田金华

I

目录

1

2014年目标达成及检讨

2

2015年目标及规划

3

展望

Ⅱ

2014年目标达成

II

2014年目标未达成原因分析及改善对策原因分析： 2014年1月2月4月9月订单量 的不足！上半年产值占全年的 38%,时间不均衡！ 连续多月份上旬订单量占比 少于40%。 内部订单处理节奏不均衡。

改善对策： 产值达 成率 86.9% 主动且积极的业务开拓，新纳 3个外部业务人员，广开渠道 ，磷选优质合体客户 业务稳打稳扎，目标管理 绩效管控周边作业流程和时 间

产值达成2014年各月趋势：120.0% 100.0% 80.0% 60.0% 40.0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

64.7%

80.6% 57.5%

73.0% 62.8%

81.8%

101.6%

95.6%

101.2% 88.8%

92.3%

49.8%

II

2014年目标未达成原因分析及改善对策原因分析： 9月份和11月份占比高。 9月份和11月订产值底， 加班费用与往月相同 组装课的加班费高企。 机加课占比较高 效率偏底，加班时间长

改善对策： 薪资占 比产值 达成率 79.1% 以组装为中心的效率提升专案 从绩效和流程开始梳理，一切 绩效化 从单机台，单工序，课级组 织的IE改善！

各生产课薪资控制达成率：部门 钣金课 焊接课 机加课 喷涂课 组装课 1月 92.91% 88.21% 85.68% 2月 81.68% 3月 97.51% 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 71.40% 77.01% 77.77% 82.69% 70.73% 12月 年平均 97.88% 99.99% 97.18% 111.99% 85.80% 90.71% 102.14% 110.74% 96.70% 105.56% 76.54% 150.74% 60.70% 127.46% 93.84% 120.57% 117.84% 106.17% 107.63% 103.22% 97.21% 82.23% 98.11% 91.87%

94.76% 112.02% 108.39% 107.93% 72.57% 137.71%

100.84% 88.74% 114.72% 101.28% 102.90% 139.69% 156.86% 106.51% 77.95% 159.74% 87.78% 77.25% 99.86% 89.08% 84.04% 86.97% 83.05% 85.25% 76.30% 103.46%

II

2014年目标未达成原因分析及改善对策原因分析： 现场拥挤混乱，钣金课和机加课是重灾区 不佩戴劳保用品

改善对策： 安全事 故达成 率0% 重构5S,打造一流的现场 单机台，单工序制定劳保用品 防护标准，公告发行 不安全行为纳入日绩效减分制 IE组织每月的安全宣专看板， 培训，训练

员工不按规章作业

安全事故达成率：3.0 2.0 1.0 0.0 1 2 3 4 5 6

2.0 1.0 1.0 0.0 2.0 0.0 0.07

部门 钣金课

1月 0 0 0 0 0

2月 1 0 0 0 0

3月 0 0 1 0 0

4月 1 0 1 0 0

5月 1 0 1 0 0

6月 0 0 0 0 0

7月 0 0 0 0 0

8月 0 0 0 0 0

9月 0 0 0 0 0

10月 0 0 0 0 0

11月 0 0 0 0 0

12月 0 0 0 0 0

年总和 3 0 3 0 0

1.0 0.08

焊接课 机加课 喷涂课

0.0 0.09 10

0.011 12

组装课

II

2014年目标达成产值增长30% 45%

全员劳动生产率增长2.02.33

2.54

2011

2012

2013 46.9%

2014

2011

外购外协 辅料占比34.6%

薪资占比40.6%

2012下 半年

2013

20

14

19.7% 17.37%

2011

2012下 2013 半年

2014

2011

2012下 2013 半年

2014

III

2014年重点策略达成

1. 1.5个1工程 137原则的 推行 2. 以生产为中心 3. 以课级单位为利润中心 4. 推动浮动薪酬制度

5. ICT监控到各层级

IV

2014年运营检讨优势1.系统化管理 2.人员精实 3.订单的减加 4.产品选型正确 5.现金流充裕

劣势1. 官僚主义盛行，主动性欠缺，推脱 2. 技术资源不足 3. 数量管理/工序计划/资源整合欠缺 4. 现场精细化不足，效率偏底 5. 品质管控能力欠缺 6. 沟通不畅，交期达成率偏底 7. 士气底落，需要频繁督导

机会1. 业务资源的扩张 2.全面内控，不断创新，打 造完美工厂方略 3.精炼技术，以技术优良， 品质优秀，快速反应粘住客 户，盈得尊重

SWOT

威胁1. 创业激情减少 2.老态度，老方法行事 3.设计技术，设备操作技术传承与稳定 4.竞争对于信息化的建设，与我们的固 步不前，停滞不前 5.执行力文化、使命必达的决心松懈 6.团队稳定与学习能力欠缺 7.以客为尊，提供一站式解决方案和为 主要客户无缝无量对接，细致服务

I

目录

1

2014年目标达成及检讨

2

2015年目标及规划

3

展望

V序 号 项目 权重

2015年目标序 号 项目 权重

年度目标

行动方案

2015年公司级KPI年度目标2015年各月达成状况 达成状况 目标(万元) 实际 达成率 得分 目标(万元) 实际 达成率 得分 目标(<) 实际 达成率 得分 目标(<) 实际 达成率 得分 目标(次) 实际 达成率 得分 目标(次) 实际 达成率 得分 目标(次) 实际 达成率 得分 目标(次) 实际 达成率 得分 1月 500 2月 300 3月 500 4月 500 5月 600 6月 600 7月 600 8月 600 9月 700 10月 700 11月 700 12月 700 平均 1

1

产值计划达成率

20%

7000万元 2.72万元 18.0% 3.3% 3 1‰ 300万元 0 95.001.KPI到组长，课长。 2.IE来核定物料的采购，使用和监督。 3.机加课冷 却液循环使用，液体质量改善，降底8%用量 4.包装材料的ECRS 5.喷涂 课燃料和炉子使用，降底5%用量

产值计划达成率

20%

7000万元 2.72万元 18.0% 3.3% 3 1‰ 300万元 0 95.00

2.8

2.3

2.8

2.8

2.8

2.8

2.8

2.8

2.8

2.8

2.8

2.8

2

全员劳动生产率

20%

18%

18%

17%

16%

16%

15%

15%

15%

15%

15%

15%

15%

3

薪资占比产值 辅料消耗占比产 值 重大量产客诉次 数(5K以上) 返修/报废成本占 比产值 IE改善节省 安全环境事故 (就医事故/环境 污染) 总得分

15%

2

全员劳动生产率

20%

3.3%

3.5%

3.3%

3.3%

3.3%

3.3%

3.3%

3.3%

3.3%

3.3%

3.3%

3.3%

4

10%

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1.积极开拓的业务 2.精细管理 3.多能工，高效率 4.到 一线员工的绩效化 5.IE基于组装，机加的物流，人，机， 工具改善 6.打造一流的现场 7.基于工时的计件 制，提升效

率

5

10%

1‰

1‰

1‰

1‰

1‰

1‰

1‰

1‰

1‰

1‰

1‰

1‰

6

10%

3

薪资占比产值 辅料消耗占比产 值 重大量产客诉次 数(5K以上) 返修/报废成本占 比产值 IE改善节省 安全环境事故 (就医事故/环境 污染) 总得分

15%

0

0

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

7

10%

0

0

0

0

0

0

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0

0

0

0

0

8

5%

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

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0.00

0.00

0.00

0.00

4

10%

2015年超产奖金计算序号 1 项目 人均产值 薪资占比产 值 辅料消耗占 比产值 报废和重工 金额占比产 值 达成状况1月 2015年各季达成状况(各季月度平均) Q1 2月 3月 4月 Q2 5月 6月 7月 Q3 8月 9月 10月 Q4 11月 12月

5

10%

2

3

4

目标(万元) 实际 达成率 目标(<) 实际 达成率 目标(<) 实际 达成率 目标(占比) 失败成本金额 占比 达成率

6

10%

1.工程和品质和精益生产合并成立技术部以新产品开发导向工程师 主导，业务，财务，制造，品质加入，从设计开始充分考虑和体现 可制造，底成本，易加工，防呆，投资回报，资料由工程收集各部 门报表，样品转量产 2. QE项目制，分客户到个人，样品开发和产值与个人挂勾！ 3.各 工段的品质规范图面化，彩印，过胶随时可看！ 4.目标达成率看板，品质曝光台，样品展示台，放心岗位5.组级 技

7

10%

1.从绩效段，以现场为中心的流程梳理，现场改善的三个方向 推进 2. 全员提案改善 3. 品质提升专案改善 1.重构5S,打造一流的现场 2.单机台，单工序制定劳保用品 防护标准，公告发行 3.不安全行为纳入日绩效减分制4.IE组 织每月的安全宣专看板，培训，训练

((实际人均产值 -目标人均产值)× 平均人数 - 薪资占比超出金额 - 辅料占比超出金额 - 报废重工金额)(万元)

8

5%

当月利润率 超目标利润(万元) 实发绩效(万元)

VI

2015年四招制胜 夯实基础1. 以生产为中心的流程梳理 2. 从人岗匹配，定人定岗，定责定岗 3. 用人、育人、技术、生产标准化 4. 重塑组织管理和管理模式

深耕绩效1. 课级组织利润中心 周边薪资绩效化 2. 到一线员工的日绩效，基于工时计件 3. 打造内部“平台型组织”内部创业 多 方共赢 4. 用数据驱动运营管理

精益生产1. 引入精益顾问，推动精益生产

全员质量1. 从产品设计就介入品质管理，NPI从 工程到客户，资料从工程到SIP的一站 式品质技术建立 2. 品质人员绩效化，所有人员完全挂勾 当天，当周的绩效，品质管控手法与 绩效完全挂扣

2. 从绩效，以生产为中心的流程梳理， IE改善切入 3. 单机台，单工序，组级的精益路线 4. 打造凤凰涅盘的企业形象

3. IE上的品质体系建设，IPQC建置

VII

3条主线技术准备订单管理技术准

备 ①委托报价 ②反馈报价 生产准备 ③制造依赖

生产准备

生产执行

一流企业 一流速度 一流品质 一流效率生产执行

技术管理品质管理 新产品开发 ※ 图纸 ※ SIP 履历 ④信息

生产管理生产管理系统 制造管理系统 ※ 生产安排 ※ 运行日报 ⑥加工运行实绩

工厂现场终端

工程设计 精益生产 ※ 加工程序 ※ 作业标准SOP

IE/计划P,Q,D监控

⑤生产安排 出具作业指示

Ⅷ

3大要素勤劳勇敢的 员工 公司要鼓舞正气上升， 让英雄辈出。 善于学习 勇于创新 给你绩效，敢于承担 为结果负责，为目标努 力

课组长的 战争 权力下沉，员工薪资 决策权下移 周边做为资源中心支 撑现场作战 让听得见炮声的人来 呼唤炮火 精兵模式，多能工模 式

坚强的领导 团队 标准员工四力：服 从力、传达力、说 服力、执行力 主管的使用上，目 的是为了作战胜利 ，除了胜利，没有 其它目的 接受批评

Ⅸ

寄望

领先者的窘境 主动拥抱变化，大胆颠覆式创新一个真正牛逼的人一定是一个大胆创新的人，能够在团队中竖起一面旗帜一个真正厉害的企业，一定是一个敢于打破旧有格局，纵横创新的组织

自我颠覆，从主管开始

一个企业的高度取决于企业管理者的高度，那么一个企业能否顺应潮流完成转型， 自然也取决于企业管理者的危机意识和变革意识。如果企业管理者的思维不能完 成转换，这个企业转型基本上很难完成！

分 享

田金华

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/fhdm.html