医药行业的人力资源管理现状

连锁药房门店人力资源管理

任何一家企业的组成, 人才是重要的因素。人才的竞争是确保企业持续、健康发展的原动力, 人才是企业获得持续竞争力的基础。中国的零售连锁药店发展到今天, 对人才的需求尤其是对基层专业型人才(如店经理、柜组长、执业药师和骨干店员)的需求量很大, 而长期以来连锁药店人员基本待遇和工资水平偏低的现状, 导致人才的频繁流动和跳槽。这样无疑增加了连锁药房的人力成本, 同时由于卖场内没有明显的活力, 使得在顾客服务方面大打折扣。其实, 做好连锁药房的人力资源的管理是一个极其重要的课题。

一．人员配臵

一般而言, 一个中等规模的医药连锁企业的终端门店可分为3类: 顾客满意( custom er satisfaction, CS)概念店、主力形象店和三级店。这3类门店的功能不一: CS概念店主要承担形象传播、优质服务、理念传达、管理创新等功能; 主力形象店是融销售、形象两大功能于一体的主力军; 三级店主要起着销售与拦截功能[ 1]。这3类门店主要按照门店的大小确定人员配臵。门店的大小规模不一, 所设人员也不一样。比如, 只有3名以下店员的门店, 可以不设店经理,直接设店经理助理即可, 此时药师就是这个店的核心, 这样的药师在管理方面也应该有一定的专长; 而在店员人数超过20人的店, 则可同时设臵店经

理和店经理助理以及值班经理。对于较大的门店, 店经理和店经理助理应该在专业特长方面有所侧重并能互补。比如, 店经理在人员管理方面具有较强的能力, 店经理助理在陈列或者促销、产品知识等方面有一定的特长。因人定岗, 连锁药店的经营性调整不可避免, 这时人员也会适当变动, 调整时要稳定员工的心态, 避免员工有后顾之忧。在适当安臵的同时进行有效的人员组合, 使每一个专柜在管理和销售上都能合理配备人员。

在连锁药店的经营过程中, 存在着如何运用鱼和渔的问题。对经营不景气的门店,有的总店采取派出救火员的工作方法! ! ! 安排个别能力突出的人员在门店间来回救急,使这些救火员没有安全感。而且这种工作方法常常是按倒葫芦浮起瓢,起不到应有的效果,对公司、对员工都没有好的作用。我们认为,要实现门店整体水平的提高, 不仅要对落后门店授以鱼,安排得力人员去救火,更要着重在授渔上下功夫,加强人员培训,提高整体能力,把授鱼和授渔很好地结合起来。

二．人员培训

从我国医药产业链中生产、流通、零售的人员素质来看, 中国连锁药店发展最缺的是人才。越来越多的连锁药店,从战略发展的角度,把培训作为重要的投资方向之一,员工也把是否能够得到足够的培训和发展机会作为衡量药店人性化管理的重要指标之一。而人员培训的内容主要体现在3个方面:企业文化的培训;专业知识的培训;服务理念和销售技巧的培训。

企业文化培训

企业文化是一个企业得以生存的精神食粮。对门店员工进行企业文化的培训有利于培养员工的忠诚度,从而减少跳槽的概率。这是对于一个新员工必需的培训内容。在企业文化的培训过程中, 对于老员工就应该是进行潜移默化的引导。企业文化的培训可以统一员工的思想,让企业精神激发员工共同奋斗的心愿, 用企业经营理念留住人才,使每一位员工快乐而努力地工作。

专业知识培训

专业知识的培训主要包括医学药学、法律知识,这样有利于提高门店员工的专业知识水平,可以对顾客进行合理的用药指导, 提升门店的整体形象,宣传整个连锁药房的专业形象。专业知识的培训应该凸显执业药师的作用,既到对连锁和门店的形象宣传作用,又可以使执业药师有一定的成就感,进一步激励执业药师。要进行执业药师的人力资源开发,并制定合理的专业知识培训计划,建立考核和反馈制度。

对于顾客来说, 执业药师可能是药房中首要的和唯一的药学资源和健康护理人员。因此,执业药师的人力资源开发就显得极其重要。执业药师的人力资源开发是指以发掘、培养、发展和利用执业药师人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程,它以人力资本投资为前提,采用行政配臵和市场配臵两种方式,运用政策、法律、制度和科学方法等手段,提高执业药师的素

质和能力,实现增加数量、提高质量和合理配臵的目的,其内容涵盖执业药师的教育、培训、管理以及人才的发掘、培养、积累、配臵、使用与转化等诸多环节。开发的具体内容包括: 通过大力培育丰富的人力资源,扩大人力资本的积累;通过有效的人力资本运营,调整人才结构和分布,优化人才配臵;通过完善政策,优化环境,科学经营人力资本,加快人力资本向社会财富转变。目前执业药师队伍中存在的种种问题,其核心在于执业药师人力资源开发工作还远远不能适应形势的发展,故有必要从人力资源角度来探讨执业药师工作中存在的诸多问题。

服务理念和销售技巧培训

包括: 1)基本服务包括礼貌、态度和仪容、仪表; 2)规范服务是门店有关规章制度规定的标准话语; 3)专业服务是外延向内涵的转变;

4)优质服务包括亲和、有礼、尊重、乐于助人、诚恳; 5)超值的服务包括认识顾客、洞悉需要、灵活变通等。

对商品知识的销售技巧培训:

FAB 销售技巧，其特性 ( Feature)是有形的,是可以被看到、尝到、摸到或闻到的,回答了它是什么;优点( Advantage)解释了特性如何被利用, 是无形的,是需要培训员工的,回答了它能做到什么;利益( Benefit)是将优点转化成一个或者更多的购买动机,也是无形的,回答了它能为顾客带来什么好处 。

药品的联合销售技巧：

指在疾病的治疗过程中, 同时使用两种或两种以上的药物。其主要特征为：

1)单用一种药物不能很好地治疗或控制疾病,为了增强药物的疗效而采用联合用药,通常联用有协同作用的药物。

2)为了减轻药物的毒、副作用。

联合销售药品与联合用药有异曲同工作用。联合销售药品就是在药品销售过程中给予顾客合理的建议。比如有顾客来买感冒药,就可建议,除了专门治疗感冒的药品,还可以配合使用增加抵抗力的维生素和保健品等;如遇减肥药的顾客,不妨推荐润肠通便类的产品。这种销售技巧的培训可以为门店带来很大的销售收入和经济利润,也可以促进员工的薪酬奖励。

三．人员激励

对于药品零售企业来说,面对经营同质化、利润日益微薄的外部环境,注重以人为本,着眼于激发人的内动力,同样具有至关重要的作用。它需要药品零售企业经营者结合自身特点,从分析员工的需求出发,综合运用各种激励手段, 制定差异化激励政策, 让他们的主观能动性与工作积极性得到充分、有效的发挥,从而迸发出最大的工作潜能,在为企业创造利润的过程中实现自身的价值。但是在实施薪酬激励策略时要注意及时性、差异性和公开性。

及时性：

薪酬调整要及时。个别经理过分追求效益的最大化,为了提升效益不惜牺牲员工的利益,该加薪时不加薪;

有的药店在效益不好时,号召员工与药店共度难关,降低员工的薪水,效益好了之后却不及时给员工们加薪,结果使得员工成了药店的廉价劳动力,造成员工产生无论效益好坏收入都一样的想法,影响了员工的积极性和创造性。

差异性

加薪要根据员工的贡献大小进行,不能搞平均主义,要体现出多劳多得的原则。对于那些为药店的发展作出

突出贡献的员工,要让他们感受到公司对他们的关心,感受到自身的价值加薪时不要害怕员工们得到的太多,因为员工们得到的越多,连锁公司得到的就更多,药店的发展潜力也就越大。

公开性

为了避免员工之间攀比,对员工的工资进行保密,员工之间 互相不知道具体的薪水是多少。另有些连锁店发奖金时以红包 的形式进行,谁得了多少奖金只有领导和员工本人知道,而且在门店作业手册上明确规定员工之间不能打听其他人的工资。这种做法看似减少了员工之间的攀比,可事实上却让有的员工产生了多劳没有多得 的认识,造成私下打听。因此,药店在加薪时, 应该尽量采取民主、公开的方式进行, 通过加薪, 在药店内部形

成??、学、赶、帮、超 的浓厚氛围,增加员工的活力。

四．人员考核

人员考核主要指的是绩效考核。现在的连锁药店中绩效考核都有,而且看上去还有模有样,但是做得不全面,只有考,没有反馈,其实绩效考核应重视绩效反馈,这才是考核的目的,所以绩效考核应该重视绩效反馈的动态性、及时性和激励性。绩效反馈通常贯穿于绩效考核管理的各个环节,在制定绩效考核计划阶段, 绩效反馈可以让员工和人力资源管理部门主管对计划的合理性和可操作性作出正确判断;在绩效考核计划实施阶段, 绩效反馈可以让员工从门店经理处及时得到关于自己业绩情况的反馈, 知道自身的优势和不足,做到扬长避短,使个人绩效处于持续改进之中;在绩效改进阶段,绩效反馈可以为制定绩效改进计划提

供事实依据,做到对症下药。然而在许多连锁药店中,对绩效反馈往往很不重视,通常只是简单地告诉员工考核结果,然后进行相应的奖赏和处罚,而没有注重过程,店员不知道应该改进的方面。试想, 一个员工因考核而被告知其绩效不佳时,他的心情会郁闷。如果因此而失去了本该有的改进工作机会,转变成连锁药店的消费者的话,相信他的怨恨之情一定大于感激之情。而对连锁药店而言,失去一个员工的同时也意味着增加一个员工的招聘成本和培训成本。这样的绩效管理带有很强的事后奖罚色彩, 对员工的激励效果大打折扣。对于连锁药店而言,不能为了考核而考核,而应该是为了进步而考核,这才是人力资源管理的目的。

五．结束语

连锁药房门店的人力资源管理对于连锁药房的生存和发展具有重要的意义,它关系到一个药房门店的经营管理状况,同时也是整个零售连锁药房公司的重要一环。应该从人员配臵、人员培训、人员激励和人员考核方面进一步完善连锁药房门店的人力资源管理工作。

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