如家案例

案例正文：

如家酒店连锁上市后的发展战略应该如何调整？

摘 要：本案例描述的如家酒店连锁，是一家机遇型创业公司，它利用携程旅行网为其介绍客源，利用首旅集团提供现成酒店，再利用风险投资进行全速扩张，在短短5年内从无到有，从小到大，创造了一举上市的神话。上市之后，它继续实施上市前的数量型扩张战略，利用上市和套现筹资成倍租赁直营、连锁联营、受托管理和直接收购等方式将旗下酒店扩张到 500 多家。但在经营规模扩张的同时，无论房间入住率、每房营收水平，还是公司利润率都在下滑，这说明规模扩张并没带来明显的竞争优势，也说明模仿竞争、杀价竞争日趋激烈。

如家酒店连锁最近的应对措施是开发中高档的和颐酒店业务，但这样拓宽产品线能压制模仿竞争吗？

关键词：经济型酒店；创业战略；发展战略；商业模式

0 引言

即便在一个类似完全竞争的市场结构中，也可以凭借崭新的商业模式、巧妙的资源整合和快速的扩张战略将新创公司一举做大、上市发股。但由于新创公司异军突起和迅速上市的示范效应，将带来模仿者群起、替代者众多、上下游挤压，结果导致新创公司上市后的竞争焦点、竞争态势和市场结构相比上市前发生急剧变化。面对这种急剧变化，曾经促使新创公司创业成功的商业模式和创业战略将无法继续支撑其上市之后的持续发展，因此新创公司上市之后要根据崭新的竞争焦点、竞争态势和市场结构进行商业模式创新和发展战略调整。但朝什么方向创新和调整，是广播方向，还是深耕方向？2008年底的如家酒店连锁，正是站在了这种战略选择的十字路口。

1 公司简介

自从我国加入WTO，放宽大量国际资本和外资企业进入我国市场的限制，经济全球化对我国各行各业产生了重要影响。

如家酒店是一家机遇型创业公司，它利用携程旅行网为其介绍客源，利用首旅集团提供现成酒店形成接待条件，再利用 IDG 的风险投资进行全速扩张，在短短5年内从无到有，成长壮大，创造了一气呵成、一举上市的神话。

1.1 公司创业

到2000年时，我国旅游住宿行业已呈现出二元结构。当时全国共有旅游饭店10481家，其中星级酒店6029家，其中三星级以上2368家。这些三星级以上中高档酒店大多面向境外游客设立和服务，对于国内一般白领，它们豪华奢侈、价格昂贵，除了因公住宿，人们不大愿意自掏腰包。

而自1999年国务院调整法定节假日，规定春节、五一、十一连续放假七天，黄金周的假日经济效应，大大推动了旅游业的发展。同时，政府机构改革，主要内容是将附属单位与政府机构脱钩，使得对于中档酒店的需求增多。至于低档住宿，则大多属于单位招待所之类，环境恶劣、条件简陋、卫生堪忧、收费低廉，往往令伴随着国民经济持续高速增长成长起来的年轻白领们不齿不屑。

正是在这种高低两极分化中，发展出一个适合白领一族的中档经济型酒店住宿业。2001年初，时任携程旅行网总裁的季琦，在网上发现网友抱怨说，网上订宾馆价格偏贵，而价格便宜的旅馆服务质量和卫生条件又很差。于是，季琦对携程网上的订房数据做了分析，发现

了酒店业的这片中档“真空”地带，随即萌生了创建经济型连锁酒店的创意。2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港）有限公司，作为在国内发展经济型连锁酒店的载体，并就国内宾馆业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。同年8月起，该公司打出了“唐人”（Tang’s Inn）品牌，明确要将三星级以下的宾馆发展成为唐人品牌的连锁加盟店。到12月，该公司正式将“如家酒店”（Home Inn）定为品牌，遂申请商标注册。整个2001年，如家酒店成功发展了11家加盟店，但次年5月，如家酒店开始在华东地区开工改建第一家直营快捷酒店—如家酒店上海世纪公园店，这似乎标志着如家酒店转而将直营店作为发展品牌的重点。

1.2 借势扩张

到了2002年6月，携程旅行网就建立如家酒店集团与首都旅游集团谈成合作协议，双方正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家酒店快捷酒店”是核心品牌，启动资金为1000万元。首都旅游集团是中国最大的旅游实业集团之一，拥有上百亿资产；而携程旅行网是中国最大的旅行网站，同时也是中国最大的宾馆酒店分销商、中国最大的旅行中介服务商和中国最赚钱的互联网公司，它拥有全国最大的酒店客户资源，注册会员逾500万。携程旅行网的主要任务是通过互联网向客户推广如家酒店快捷酒店，首都旅游集团则以成本价投入4家“建国客栈”作为如家酒店快捷酒店的首批样板店。如家酒店快捷酒店的目标客户定位为中小企业商务人士、休闲及自助游客，价格定在每天200元左右。

这样一来，如家酒店一方面借用了携程旅行网的“精华”，另一方面又继承了首旅集团的“资产”。携程旅行网让如家酒店拥有了庞大的订房网络、运营能力和融资能力。携程旅行网所搭建起来的客源平台帮助如家酒店建立起功能强大的中央预订系统和酒店管理系统，已有的全国各地忠诚客户也成为“如家酒店”的潜在客户。首旅集团提供的4家建国客栈统一翻牌为“如家酒店快捷酒店”，成为首批如家酒店连锁直营店。而原建国客栈饭店管理相对成熟，只是按如家酒店标准和模式稍加改造，就水到渠成。从此，如家酒店借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念，开始了大规模扩张。2002年6月，如家酒店连锁店数量达到20家，全年接待游客13万人次。2002年12月，如家酒店连锁正式开通全国免费预订电话系统。2003年1月，如家酒店第一家特许经营店签约。2003年2月，如家酒店连锁公司被中国旅游饭店业协会评为2002年“中国饭店业集团20强”。

2003年底如家酒店获得了美国IDG风投首轮投资150万美元，后又追加至200万美元，持有不到20%的如家酒店股份，另一家风险投资商美国梧桐投资公司也跟进投资如家酒店，于是如家酒店扩张面临的资金缺口得到化解。拿着这些钱，如家酒店于2004年3月在上海成立了“如家酒店管理学院”。2005年又开通如家酒店管理平台，同时还开通了网上预定支付系统。截至2006年6月底，如家酒店直营及授权管理的酒店数量已达82家，正筹建57家，销售收入达2.49亿元，净收益2700万元。

1.3 顺利上市

2006年6月15日，如家酒店启动了上市进程。在最初规划投资经济型酒店时，如家酒店创始人们就有引入风险投资的设想。在与首旅的合资谈判中他们坚持由携程旅行网控股，在如家酒店的经营中，也以携程旅行网为主导，认为在融资方面更能发挥优势。后来的实践证明，携程旅行网与首旅集团的合资，发挥了取长补短的作用，快速壮大了如家酒店，顺利融到了风险投资。

此后他们又意识到，携程旅行网作为如家酒店控股股东，如果同时握有酒店分销和酒店投资管理这两种有所冲突的业务，容易妨碍如家酒店上市。因此，如家酒店连锁公司和携程旅行网的管理团队共同出资受让了携程旅行网所持有的全部如家酒店股份。这样一来，如家酒店就能直接冲向纳斯达克了。2006年10月26日，如家酒店在美国纳斯达克成功上市，

纳斯达克交易市场报出如家酒店22美元/ADS的开盘价，收于每股22.5美元，比13.8美元的发行价高出63%，根据如家酒店的招股说明书，公司首次公开招股将发行790万股美国存托凭证（ADS），每单位ADS相当于两股普通股，共计1580万股普通股，此前如家酒店预计IPO发行价为每股ADS10美元到12美元，而开盘当日募集资金达到1.09亿美元，超出预期117%。如家酒店上市时每家酒店的市值平均达到了4300多万元(约合530万美元)，而其造价只有500万元(约合63万美元)。如家酒店的投资者在4年多时间内获得的投资回报率达到8.6倍，这是传统酒店业无法做到的。

2 发展战略

如家酒店连锁的创业成功，等于向全行业发出了一个明确信息：即便普通住宿这样近乎完全竞争的行业，也可依靠商业模式创新将企业做大做强。

2008年，国家对于假期的进行了微调整，五一长假缩短；2009年，国务院以国发〔2009〕41号印发《关于加快发展旅游业的意见》。该《意见》发展目标是：到2015年，旅游市场规模进一步扩大，国内旅游人数达33亿人次，年均增长10%；入境过夜游客人数达9000万人次，年均增长8%；出境旅游人数达8300万人次，年均增长9%。旅游消费稳步增长，城乡居民年均出游超过2次，旅游消费相当于居民消费总量的10%。同时，各地陆续推出经济型酒店行业规范，对经济型酒店的管理和行业的良性发展起到一定的作用。再加上2008年奥运会、2011年上海世博会的乐观预计，较为有利的宏观环境使得一时间，全国上下模仿者群起。有外国经济型酒店不远万里、拼命挤入的，也有国内三星级酒店市场挂帅、屈尊迎合的，甚至不乏街头巷尾招待所闻风而动、改头换面的。据统计，我国的经济型酒店在2000年有23家，客房数为3200间；而截止到2009年1月，我国经济型酒店数量已达2805家，客房数上升到312930间，无论酒店数还是房间数，短短八年增长100多倍，年均增长率达到80%以上。

大量模仿者蜂拥而入，改变着经济型酒店的市场结构。现在，如家酒店连锁不仅要同原有23家同类竞争，还要同几十家外国对手竞争，也要同几百家屈尊迎合的三星级酒店竞争，甚至要同几千家遍布大街小巷的单体酒店竞争。

2.1 上市融资扩张

面对这种大规模的模仿竞争，如家酒店连锁的应对战略是全面扩张、遍地开花，以连锁规模压垮竞争对手。如家酒店在纳斯达克成功上市，解决了迅速扩张急需的资金问题，极大地提升了规模扩张的效率。上市募集的资金主要用于扩大如家酒店连锁的规模和改进酒店设施，以形成一线、二线、三线城市遍地开花的扩张态势。对于上市募集的1.09亿美元，如家酒店连锁除了将750万美元用于偿还首旅集团的债务外，计划投入4500万美元于酒店建设，其余用作公司运营资本。在充裕现金流的驱动下，如家酒店以惊人的速度迅猛扩张，以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟4种方式同步布点。

可以说，上市使如家酒店如虎添翼，如家酒店从成立到拥有第100家酒店用了4年的时间，而上市之后从第100家酒店到第200家酒店只用了14个月。截至2006年12月31日，也就是上市不到两个月，如家酒店连锁就已拥有分布在中国39个城市的94家直营店和40家加盟店。与此同时，还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。

2.2 套现融资扩张

即便如此，如家酒店连锁似乎仍然觉得扩张步伐不够快，因此决意进一步寻找契机加快扩张。2006年12月26日，如家酒店连锁的股价在纳斯达克常规交易中，一度上扬到45.73美元，终盘报收44.93美元，涨幅达6.19%。按照这个收盘价格，如家酒店的市值已膨胀到14.48亿美元，约合113亿元人民币。正是根据这种优异的市场表现，公司决定出售部分股份套现，结果于2007年5月1日以每股34.27美元出售了约150万份ADS，套现1.2亿美

元。套现之后，公司利用这笔现金进行了大规模并购，所以从2007年起，如家酒店在前述四种4种扩张模式之外，新添“并购”方式，使扩张步伐进一步加快。

2007年6月，如家酒店连锁收购了北京“都市阳光连锁酒店”3家酒店。

2007年10月，如家酒店连锁以3.4亿元人民币的价格成功收购了“七斗星”100%股权，这是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案。到2007年12月31日，如家旗下的酒店数提高到330家以上，投入运营的已有214家，共覆盖了中国66个城市。2007年度如家的入住率平均达到91.2%，远远高于酒店业平均指标。如家2007年度总收入为10.093亿人民币，比2006增长71.5%。

但在这样大规模的扩张之下，如家酒店的经营效益不但没有提升，反而在逐步下降。从2007年第四季度开始，如家酒店连锁出现了自成立以来的首度亏损。接着是是2008年全年，如家酒店连锁的净利润仅为1.012亿元，比之2007年全年下滑了71.7%。为什么会造成这种效益下滑？首先，虽然运营收入大幅度增长，但运营支出以更高幅度增长。如家酒店2008年运营总收入达到18.7亿元，比2007年增长了85.4%，但运营总支出更上升到了16.5亿元，占了运营总收入88.3%。在这16.5亿元的运营总支出中，大头是租赁酒店运营总支出，仅此一项就占了15亿元，占租赁酒店运营总收入的84.6%，远远高于2007年的71.5%。

正是租赁酒店运营总支出在租赁酒店运营总收入中所占比例的高速提升，导致整个如家酒店连锁2007年第四季度以来的经济效益大幅下滑。

2.3 开发高端业务

为什么如家酒店连锁2008年的租赁酒店运营支出在租赁酒店运营收入中所占比例会大幅攀升？其中原因也许在于租赁和购买的很多酒店正处于建设之中，租金照常出，设备不断买，却没有创造营业收入。比如，2008年如家酒店连锁资本支出达到9.964亿元，其中用于购买房产和设备的就有8.285亿元。但也要看到，其他两个因素也许更重要：如家酒店连锁的入住率从2007年的 91.1%下滑到了2008年的 85.0%；每客房营收从2007年的163元降低到2008年的147元。综合这些信息，我们不难判断：如家酒店连锁上市之后无论采取连锁扩张，还是购并扩张，都没能压制竞争对手，反而激起竞争对手更大规模的模仿竞争，结果不仅抬高了如家酒店连锁的租赁和收购成本，而且削弱了如家酒店连锁的入住率和客房营收。

面临这种连锁扩张和购并扩张战略失利的局面，如家酒店连锁2008年12月毅然转向多品牌战略，开发作为中高档酒店业务的和颐品牌，意在为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”。结果我们看到,如今的如家酒店连锁旗下同时拥有了2002年6月创立的如家快捷酒店和2008年12月创立的和颐酒店两大品牌，现在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，形成连锁酒店500多家，从规模和品牌上遥遥领先于自己的竞争对手。

3 尾声

如家酒店连锁的双品牌举措已经实施好几个月了，这一次能否有效压制竞争对手，扭转规模越大效益越差的困局，还不得而知。但由上市融资和套现融资后的扩张效果，可以推知双品牌举措的效果恐怕也很难令人鼓舞。而且实施双品牌本身，已经说明如家酒店连锁管理层对创业之初确立的经济型酒店业务和连锁经营业态能否最终盈利发生了信心动摇，才在公司业绩大幅下滑之际匆忙推出中高档酒店业务予以应对。显然，如家酒店连锁上市之后进行的战略性扩张，与上市之前并没有两样，基本上是一种先追求酒店数量、再追求酒店档次的数量扩张，所以可以总结为是一种广播战略。如果这种广播战略仍不奏效，是否应该考虑深耕战略，也就是继续创新经济型酒店的商业模式，直至能够压制和抵御竞争对手的供应链完善战略？

(1)物业成本。

高档酒店一般采取自建物业形式 ,花巨资在黄金地段

买地建楼 ,从买地到投入运营的时间周期需要 2 至 3 年。而 如家采取租赁形式 ,租用厂房或普通房屋 ,将其改造成为酒 店 ,避免过大的固定资产投入。 (2)采购成本。

如家以直营店 ,特许经营 ,管理合同 ,市场联盟四种方 式同步布点 ,如家的市场规模赋予了其与供应商很强的谈 判能力 ,使如家的采购成本平均比市场价格低 20 %左右。 (3)基础设施。

如家的客房设施非常简单 ,辅助设施也尽量简化 ,但却 不以降低消费者满意度为代价。比如 ,房间的床上用品是 一般的棉制品 ;地上一般铺设地板而非地毯 ;窗帘也一改一 般酒店所采用的落地式 ,而是根据窗户大小订做。

在投资运作方面，如家通过租赁和系统建设的方式，使新店的建 设周期大大缩短。

传统的酒店都采取的是自建物业的形式，酒店从买地到投入运营

的时间周期是非常的长，一般需要 2～3 年。而如家采取了租赁的形式。 在选定店址时，开发部把论证的项目直接汇报给 CEO，CEO 到现场判断 之后，将项目输入一整套投资分析的测算模板，直接上报给投资委员 会。一两天之后，就可以立项签约。项目签约之后，一般只有三四个 月的土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开 业就要支付租金。所以为了争取时间，如家不是按照设计、预算、施 工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场 推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团 队分工明确，并且有严格的时间约束：每个人在约定的时间内必须完 成自己负责的工作，不能影响下一个阶段的工期。

该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。这些措施都 为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。

在人员管理方面，如家每百间房的用人为 30—35 人，远远低于传 统高星级酒店的每百间房 100－200 人的配置，人力成本仅有同业的三 分之一至六分之一。扁平的组织结构使得效率提高。店长、值班经理、 员工三层构成了一家酒店的组织机构图，放弃了传统酒店店长、部门 经理、主管、领班、员工五个层级的矩阵。传统酒店的总经理需要诸 如营销 From EMKT.com.cn 部、客房部的支持，而在如家，店长肩负营 销、人员管理、客户管理、前后台支持等综合任务。如家与一般酒店 相比少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，组织结构扁平化 的结果就是店长大小杂事都得做。

如家使用分体式空调，冬天使用暖气，只有建占地 50～100 平米 的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近 有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙 刷。首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务， 提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是 很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的。

在后台运作方面，如家通过规模庞大的呼叫中心和高效的订房网 站创造自身价值，降低了劳动成本，提高了服务效率。

如家通过酒店的位置，很多选在交通便捷但是闹中取静的居民小 区和单位大院里，外观独特，标志清晰，但跟座落于繁华地段的传统 酒店比起来，还是难找的多。但是如家之所以敢这么做，在于其拥有 规模庞大的呼叫中心和高效的订房网站。另外，大量的协议单位客源 和回头客（如家会员），也让如家并不害怕酒店位置冷僻。由于如家的 酒店多为租赁经营，而地段差的房产可以大大削减租金成本，因此选 择这些低端房产，极大的增强了如家在价格上的竞争力。

在服务运作方面，如家的标准化运作体系，确保了绝大多数顾客

的满意。如家客房内的电话机旁边，始终放着 5 页便笺纸。这与其说 是对控制经营成本的考虑，不如说是如家标准化管理的体现。在如家 的运营手册上，类似的规定还有电视音量、频道的缺省设置，以及在 与客人对话时，第一句话和最后一句话必须由员工说出，等等。这些 规定体现了如家对细节的严谨态度，但其更深处的价值在于，通过可 以预期的服务质量，给客人带来心理上的平静（peace of mind）。该 有的都有，不该发生的从不会发生，永远不出乎客人的预料，这其实 就是连锁酒店的核心竞争力。而这，恰恰是如家希望，并且成功做到

如家使用分体式空调，冬天使用暖气，只有建占地 50～100 平米 的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近 有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙 刷。首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务， 提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是 很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的。

在后台运作方面，如家通过规模庞大的呼叫中心和高效的订房网 站创造自身价值，降低了劳动成本，提高了服务效率。

如家通过酒店的位置，很多选在交通便捷但是闹中取静的居民小 区和单位大院里，外观独特，标志清晰，但跟座落于繁华地段的传统 酒店比起来，还是难找的多。但是如家之所以敢这么做，在于其拥有 规模庞大的呼叫中心和高效的订房网站。另外，大量的协议单位客源 和回头客（如家会员），也让如家并不害怕酒店位置冷僻。由于如家的 酒店多为租赁经营，而地段差的房产可以大大削减租金成本，因此选 择这些低端房产，极大的增强了如家在价格上的竞争力。

在服务运作方面，如家的标准化运作体系，确保了绝大多数顾客

的满意。如家客房内的电话机旁边，始终放着 5 页便笺纸。这与其说 是对控制经营成本的考虑，不如说是如家标准化管理的体现。在如家 的运营手册上，类似的规定还有电视音量、频道的缺省设置，以及在 与客人对话时，第一句话和最后一句话必须由员工说出，等等。这些 规定体现了如家对细节的严谨态度，但其更深处的价值在于，通过可 以预期的服务质量，给客人带来心理上的平静（peace of mind）。该 有的都有，不该发生的从不会发生，永远不出乎客人的预料，这其实 就是连锁酒店的核心竞争力。而这，恰恰是如家希望，并且成功做到

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/fget.html