两化融合管理体系贯标实施手册

讲义三

两化融合管理体系贯标实施手册

第一章两化融合管理体系贯标基础知识

1.1两化融合管理体系贯标的特点

1.11. 两化融合管理体系贯标与其他管理体系贯标的异同 一、相同或相似之处

首先，不同的管理体系都是在各自系统化的管理思想、管理原则指导下的一种模式化的管理方法，针对的都是管理活动。目的是通过模式化管理体系的建立、实施、保持和改进，确保与管理对象相关的各项过程和活动都处于可控并受控的状态下，从而保证各项管理工作的系统性、科学性并确保通过管理可以实现预期的目标。

其次，由于zso}ooo族标准在全球范围内的成功实施和巨大影响，后续的IS014001环境管理体系、OHSAS I 8001职业健康安全管理体系、以及最近的GBlT 23331-2012能源管理体系等管理体系基本都是遵循了PDCA循环、过程方法、管理的系统性等管理思想和原则。

二、不同之处

不同管理体系的最根本的差异是针对的对象不同。

质量管理体系管理的对象是对组织持续稳定地提供合格产品有影响的过程(其体系运行绩效可以用产品质量水平来反映):环境管理体系管理的对象是对组织持续稳定地控制其重要环境因素造成实际环境影响有关的过程(其体系运行绩效可以用环境影响水平来反映)。

而信息化和工业化融合管理体系管理的对象是对组织在信息化环境下持续稳定地获取竞争优势有影响的能力建设过程(其体系运行绩效可以用能力提升水平来反映)。

注:如在CADICAEICAPPiPDMIVPD等技术部署和应用的信息化环境下，通过技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续改进，来打造并不断提升研发能力，从而在竞争中获取优势;同样也可以在污染物排放在线监测/分析、产品质量在线监测/分析等信息化环境下提升环境和质量管理的能力。

1.1.2两化融合管理体系贯标可以借鉴的经验

近二十年来，包括IS09001质量管理体系、IS014001环境管理体系、OHSAS 18001职业健康安全管理体系在内的各种管理体系己经在世界各地广为推行，获得了普遍接受。截至2013年底，仅在中国大陆，己颁发的上述三个管理体系的有效认证证书就己超过52万张。因此在信息化和工业化融合管理体系贯标中可以借鉴以往管理体系的成功经验(特别是质量管理体系早期贯标的经验)，包括:

一、体系建立、实施、保持和改进的方法

各种管理体系的建立、实施、保持和改进体系普遍采用如下方法:确定体系输入、建立方针目标、提供所需资源、确定并实施为实现目标所需的职责和过程、确定并实施各过程的测量方法、建立和应用持续改进体系的过程。

二、不同管理体系的整合方法

目前绝大多数组织在同时导入ISa9001, ISa14001, aHSAS18001等不同管理体系时，都对管理体系进行了整合，形成了一体化的管理体系，提高了体系的运行效率。

三、建立和传递信任的方法

认证认可等合格评定的本质是:以诚信为基础，以相关标准为准则，遵循客观、公正和专业性的原则，通过内部审核、第二方审核、第三方认定，证实特定的要求得以满足，并对经证实的结果加以明示，从而帮助需求方对被认定的对象建立信任。

当前ISa9001, IS014001, aHSAS 18001等不同管理体系，普遍采用第三方

认证认可的模式加以证实，并且在商业贸易等活动中通过采信第三方证实结果来建立和传递信任。这种管理体系贯标结果的推广模式在国内外取得了巨大的成功。

1.1.3两化融合管理体系贯标需要汲取的教训

随着上述管理体系认证的日渐普及，业内人士普遍感觉到，目前企业在按照相关标准建立、实施和保持管理体系的过程中，体系文件规定与组织的发展战略和日常管理脱节，越来越多地单纯关注能否通过认定、只追求从形式上满足标准提供的模式化的管理体系的最低要求。如方针和目标长年不变、有规定不执行或文件规定教条僵化、多年没有采取过预防措施、数据分析和纠正措施体系改进机制流于形式、为了应付认定而编造记录等，导致贯标成了“两张皮，，。

通过深入分析，我们认为导致这种局面的主要原因是，组织在导入各种管理体系时，没有从企业发展战略的高度去认识、理解和消化吸收各种管理体系的方法论。而是以获得或保持认证证书为贯标的根本目的，只关注了标准推荐的模式化的管理方法以及认定审核的要求，却忽视了建立、实施、保持和改进管理体系所基于的管理思想和管理原则。恰恰这两者正是“皮，，和“毛，，的关系。

以iso90001质量管理体系贯标为例，由于认证审核时审核员通常只关注受审核组织的管理体系与标准4MB章要求的符合性，导致组织贯标过程中只关注标准4.8章中哪些地方要求形成文件、就编写文件，哪些地方要求保存记录、就留存记录，确保形式上满足标准提供的最基本的模式化的管理要求，而忽略了该标准引言部分提到的“采用质量管理体系是组织的一项战略决策。。，.?本标准的制定己经考虑了ISa9000和ISa9004中所阐明的质量管理原则”，以及以过程为基础的质量管理体系模式，还有该标准正文的总则中提到的贯标的目的之

一是“通过体系的有效应用，包括体系持续改进过程的有效应用， 二旨在增进顾客满意”。另外，在贯标过程中既没有考虑到ISO9004追求组织持续成功的质量管理方法的应用，也没有把ISO9000的8项管理原则和12项管理基础落实到自身的管理体系中。

因此在信息化和工业化融合管理体系贯标的过程中，切忌只关注标准正文第

4章到第8章部分的符合性，一定要以打造新型能力、获取可持续竞争优势为出发点和落脚点，牢牢把握附录提供的导向与原则、框架与方法等内容，以学习这种管理思想为主、借鉴这种模式化的管理方法为辅，结合本组织的实际情况、整合原有的其他管理体系，策划、建立、实施、保持和改进本组织的信息化和工业化融合管理体系。

上述贯标流程既适用于贯标企业在咨询方指导下建立、实施、保持和改进两化融合管理体系，也适用于贯标企业依靠自身力量独立建立、实施、保持和改进两化融合管理体系。为了便于贯标企业和咨询方共同使用，本手册第二、三章将以咨询方介入贯标的情况来展开介绍。(注:企业独立贯标时，通常会由少数骨干人员承担起“内部咨询师”的角色)

1.2贯标咨询的产生与作用 1.2.1贯标咨询的产生

自国际标准化组织(1507 1987年正式发布IS09000族国际标准以来，己被世界上100多个国家采用。随着IS09000族标准在全球范围内取得的巨大成功，ISO及其他国际/区域标准化机构相继推出了ISO 14000, OHSAS 18001等系列管理体系标准。目前依据相关标准建立管理体系并寻求第三方认证，是组织展示自身实力的一种通行做法，也在一定程度上减少了国际/地区贸易中的技术壁垒。

国际标准的贯彻，促进了各种管理体系认证的发展。而管理体系贯标咨询是伴随着管理体系认证而产生、发展起来的，它最初出现在质量管理体系领域中。随着以IS09001,ISO 14001, OHSAS 18001等管理体系认证事业的发展，各种管理体系的贯标咨询己经成为认证活动中的一个重要组成部分。

1.2.2贯标咨询的市场需求体现在:

1.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列标准是建立在一套系统的管理思想和管理原则基础之上的模式化管理方法。也是经过高度提炼总结而成的通用性要求，其文字描述非常简练，初次接触时往往难以准确、深入、全面地理解管理体系的方法论。

协调、督促检查;工作小组的成员应承担起上传下达、组织推动的职责。但需要注意的是，工作小组成员应避免单纯的“包办，，。

内审员培养的人选可结合贯标工作小组人选一并确定。内审员选择最好确保每个部门都有一定数量的骨干人员接受过标准理解以及审核知识的培训，从而各部门的管理体系建立和推进工作可以齐头并进。另外条件允许时尽可能将内审员人选纳入贯标工作小组。(实际开展内审时，可由上述参加过培训的内审员轮流参加，因此确定内审员人选时切忌局限于两、三个少数人。同时建议管理者代表应参加内审员的培训。)

2.2培训的组织与实施

在组织建立两化融合管理体系过程中，培训工作应贯穿于整个活动的始终。通过持续开展不同层次、不同内容的培训一方面能使相关人员逐步理解、掌握并能熟练运用两化融合管理体系的管理思想、管理原则和管理方法，另一方面也是组织能力和意识建设的重要一环。将组织的管理理念、企业文化融入于具体、直观的岗位培训之中，从而使企业管理逐步向“人管人一制度管人一文化管人，，的方向演进。

为确保贯标顺利开展，至少应组织如下培训: 2.2.1标准宣贯培公l} 一、培训目的

1了解两化融合标准的基本内容;

2，了解领导在两化融合管理体系中的作用; 3了解为什么要推行两化融合; 4.了解如何推行两化融合。 二、学习内容

1‘两化融合管理体系工作的重要依据、国家在这方面的整体工作部署和安排以及近期工作重点等;

2.两化融合的基本知识，包括两化融合的背景、现状、重点、趋势，企业层面两化融合的基本认识等:

3两化融合管理体系的必要性和重要价值，包括两化融合管理体系的定位、可以帮助企业解决哪些问题等;

4两化融合管理体系的基本框架和主要内容。 三、组织要求

该培训应结合贯标动员，由咨询方或企业内训师(组织自行建立体系时，下同)来讲解，决策层及全体员工参加学习。

2.2.2标准解读培训 一、培训

1，了解两化融合管理体系标准的内容; 2了解两化融合管理体系标准的基本要求; 3.了解两化融合管理体系标准的实施办法; 4.了解企业推行两化融合管理体系的意义和计划。 二、学习内容

1.两化融合管理体系的理论说明，包括构建思路、管理原则、基本框架等; 2.两化融合管理体系条款的详细解读，包括每一个条款的出发点、目的与实施方法等。

三、组织要求

该培训应结合内审员培训、管理体系知识强化培训，由咨询方或企业内训师来讲解，内审员、文件编写人员、相关业务及管理人员参加学习。

2.2.3贯标实施培训 一、培训目的

1.了解两化融合管理体系贯标的方法和流程; 2.了解两化融合管理体系贯标的关注重点。 二、学习内容

1.两化融合管理体系与其他管理体系的异同; 2.从其他管理体系贯标中汲取的经验教训;

3.两化融合管理体系建立、实施、保持和持续改进的基本流程; 4.各阶段的关键活动和注意事项等。 三、组织要求

该培训应结合内审员培训、管理体系知识强化培训，由咨询方或企业内训师来讲解，内审员、文件编写人员、相关业务及管理人员参加学习。

2.2.4文件编写技能培习

一、培训掌握文件编写方法;2结合本公司实际如何编制有关文件。 二、学习内容

1.两化融合管理体系文件框架的策划与构成; 2.管理手册编写; 3程序文件编写;

4工作文件编写; 5.记录的制定。

三、组织要求该培训应结合文件编写工作安排，由咨询方或企业内训师来讲解，文件编写人员参加学

2.2.5两化融合体系文件实施培训 一、培训目的

1介绍两化融合体系文件主要内容; 2讲解各文件中的重点内容和操作要求。 二、学习内容

1.学习两化融合体系文件的总体架构; 2.学习管理手册; 3学习有关程序文件; 4学习有关工作文件; 5了解相关记录的使用;

6学习体系运行过程中的常见问题处理。 三、组织要求

该培训应结合文件发布和试运行准备工作安排，由咨询方或企业内训师来讲解，全体人员参加与自己直接或间接相关的体系文件学习。

2.2.6内审员培训 一、培训目的

1深入理解标准条文的要求; 2掌握审核步骤和方法; 3了解审核技巧。 二、学习内容

1深入学习两化融合管理体系标准和企业内部文件; 2审核的相关概念;

3.审核策划(审核方案、审核实施计划); 4.内部审核检查表;

5.审核技巧(抽样、观察、提问、记录、报告); 6内部审核不符合项的判定; 7.内部审核报告编制;

8.审核后的纠正和预防措施及其跟进。 三、组织要求

该培训应结合内审工作安排或管理体系知识强化培训，由咨询方或企业内训师来讲解，内审员、管理人员参加学习。

2.2.7培训效果跟踪

培训结束后对效果进行评估是各种管理体系的通用要求。效果评估的目的是为了帮助识别后续培训的需求，从而使培训工作长期、持续地开展。效果评估的方法可以是笔试、问答、实操、个人总结、实际工作效果评价等各种方式，但不论采用哪种方式，都应保留效果评估的记录。

人、流程管事”的现代化管理初期目标。

2.4管理体系分析与策划

组织完成现状调研、评估与诊断之后，首要的任务就是进行分析和策划，量身设计出既符合标准基本要求、又体现个性特点的两化融合管理体系。

2.4,1分析策划阶段的主要工作 一、确定两化融合方针

两化融合方针应从企业的愿景和使命出发，与企业战略保持一致，围绕获取企业可持续竞争优势的主题，兼顾利益相关方的诉求，既体现企业领导层对两化融合管理体系实施的期望和要求，又满足标准对两化融合方针的框架，同时还应满足企业未来几年内的中长期发展规划。两化融合方针是决策层管理理念的体现和诊释，必须由领导亲自参与制定。

1.战略一致性

两化融合涉及理念的变革、模式的转型，服务于企业全局创新和升级发展。因此，组织应将两化融合提升到战略高度，并基于企业发展战略及中长期的发展规划提出两化融合方针。

2.以获取可持续竞争优势为关注焦点

两化融合是在信息化条件下的企业管理变革，作为这种变革的行动纲领，两化融合方针应明确当前及未来一段时期内与企业发展战略相匹配的可持续竞争优势的需求，从而为两化融合目标的制定提供框架。

3.动态调整

两化融合方针应随着企业发展战略和内外部环境的变化适时进行调整、修订和赋予新的内涵。

二、识别新型能力的需求

1.确定如何获取 I'}c持可持续竞争优势

基于对自身调研、评估的结果，考虑政策导向、市场需求、行业竞争态势、技术发展趋势、业界标杆水平、合作伙伴等外部因素，运用swort优劣势分析、波特五力分析模型、价值链分析、标杆对比等适宜的工具，识别出组织当前及未来一段时期最有可能或最有必要争取市场竞争优势的方向(如成本、研发、服务、营销等)。

2。确定打造信息化环境下能力的需求及其优先级

为了在某一领域争取竞争优势，基于组织的发展战略、自身现有的软硬件基础与行业标杆水平的差距，以及可投入的资源等内部因素，确定自身当前及未来一段时期内，最有必要通过信息技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续改进以及数据的开发利用，来增强或创新的能力(如提高材料利用率的能力、整合产业链降低采购及仓储运输成本的能力、实现数字化产品及工艺设计缩短新产品上市周期的能力、改善用户体验的能力、B2B\\B2C\\o2o等网络营销能力)。

三、确定两化融合目标

两化融合目标应基于企业的两化融合方针和获取可持续竞争优势需求的分析，为管理体系制定可量化的目标。策划方法可参考下图。

两化融合目标按时间可分为中长期两化融合目标、年度两化融合目标和短期两化融合目标;按层次可分为企业两化融合目标、各部门两化融合目标以及班组和个人的两化融合目标;按项目可分为企业的总的两化融合目标、项目两化融合目标和专门课题的两化融合目标。要制定合理的企业两化融合目标，首先要明确企业存在什么问题，知道企业的强项和弱项，针对目前现状和市场未来的前景来制定企业目标。

1.找出企业目前的弱项和存在问题。可以通过调研诊断结果、两化融合水平自评结果、工作总结、生产经营分析、财务分析等等来发现企业的问题，找出企业的弱项，从而找出可以从两化融合角度解决的问题。

2.对这些问题进行分析，确定问题的范围。在一个企业中也许存在许许多多的问题，但是，那些是重要的，必须解决的，我们需要考虑其对企业的影响程度，来确定是否将其制定在企业两化融合目标当中，同时考虑这些问题所影响的时间、人员以及资源配置情况。从而，将那些对企业影响大的问题找出来制定两化融合目标。

3.由所存在的问题引导出两化融合目标。依据企业存在的问题制定的两化融合目标才具有针对性和挑战性，才能在实施过程中具有可操作性。比如:我们发现研发项目周期很长，转产过程中职责不清，对技术人员激励不足等问题，据此我们可制定出“建立工程设计系统，创新人员激励机制和考核办法，提高创新能力，新产品技术准备周期缩短1/3，设计差错减少20%'，的两化融合目标。

4，为了使企业两化融合目标便于实施并真正起到作用，我们制定的两化融合目标必须满足以下要求;

Cl>两化融合目标应是可测量的。只有这样，两化融合目标是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地评价，也才能对其完成的好坏进行考核。

C2)两化融合目标应有一定的挑战性，轻而易举就能达到的目标，往往难以有激励作用，过分保守，就失去了制定两化融合目标的意义。

C3)两化融合目标应结合企业实际情况和现阶段的发展水平，一味的提出过高要求就变成了形式主义。

S.企业两化融合目标一经制定，就要考虑如何进行实施，我们需要对其进行展开，从而使两化融合目标纵到底横到边，千斤重担大家挑，人人肩上有指标。将两化融合目标分解落实到各职能部门和各级人员，使两化融合目标更具有操作性，同时，各部门、各级人员只有明确了自己的两化融合目标，知道了努力的方向，明白了应该干什么，什么时候干，怎样去干，干到什么程度，才能够充分调动其积极性，以确保两化融合目标的完成。两化融合目标层层展开以后，各级目标的实现也就保证了企业总两化融合目标的实现。

6两化融合目标展开后，具体负责实施的部门及负责人，对每项两化融合目标应编制实施计划或实施方案。在活动计划书或措施计划表中，应详细列出实现该项两化融合目标存在的问题、当前的状况、必须采取的措施、将要达到的目标、什么时间完成、谁负责执行等等。从而使两化融合目标的实现步骤一目了然，以确保其实现。

四、确定实现两化融合目标必需的过程、相应的职责、所需的资源 两化融合管理体系要求的识别和确定，就是要建立标准要求与企业实际活动之间的对应关系。《信息化和工业化融合管理体系要求》是在总结不同行业、不同类型、不同发展阶段企业两化融合成功经验的基础上，归纳、总结出的一套模式化的管理方法。要想导入这套管理方法，首先要在充分理解该标准提出的管理原则和管理思想的基础上，将标准4}8章提出的模式化方法与企业管理现状进行对照，明确标准相应的条款对应于本企业的哪些活动;然后基于两化融合管理体系方针和目标的要求，并结合本企业主要过程和活动的梳理，确定每一过程的输入、输出和控制要求，以及各过程之间的联系和接口，包括相应的流程职责、部门职责和岗位职责。在识别和确定过程中应注意:

1.考虑信息化环境下的过程设计与优化。过程的确定并不只是将现有的活动直接形成文件加以固化，而是要基于现有的以及准备建设的信息技术手段(信息化系统、设施及工业自动化装备等)，分析与之相关的业务流程、组织架构、职

责分工、资源配置等是否/如何(注:前者针对优化、后者针对设计)与之匹配，是否/如何发挥该信息技术手段的最大价值。

2.关注创新引领、推动管理变革。两化融合创造价值的源泉在于，充分发挥信息技术的引领作用，通过技术与管理的匹配、融合，激发企业深层次的管理变革，不断提高自身管理现代化的水平。因此在过程确定时，要充分考虑新技术、新方法的应用。

3，开放协作，拓宽发展之路。物联网、大数据、云计算等信息化技术为企业带来了开放的机会和创新的潜能。对于创新突破阶段的组织，在过程设计时可以逐步探索、建立和完善信息化环境下的动态组织网络和价值网络，如整合产业链、获取更大的竞争优势。

五、确定两化融合管理体系的评测与改进方法

确定的评测与改进方法就是基于两化融合管理体系管理原则和管理思想，将标准第8章提出的模式化方法与企业管理现状进行对照，明确标准相应的条款对应于本企业的哪些活动;然后基于两化融合管理体系方针和目标的要求，并结合本企业主要过程和活动的梳理，确定每一过程的输入、输出和控制要求，以及各过程之间的联系和接口，包括相应的流程职责、部门职责和岗位职责。在识别和确定过程中应注意;

1针对过程建立监控和纠偏机制。为了确保某一过程的有效运行并达到预期的效果，应在过程内部设置必要的监控点、建立必要的监控机制，以便在发现问题后及时纠偏(如培训效果评价、系统运行维护质量检查、项目进度监控和阶段验收等)。

2，针对过程网络建立系统性的监控和纠偏机制。通过评估诊断、数据分析、考核、内审、管理评审等手段，对体系运行进行整体地评价和监控，确保及时发现问题、纠正体系运行的偏差。

3.建立自我完善机制。通过目标的不断提升，以及针对监控导致问题的原因举一反三采取有效的纠正措施和预防措施，从而确保体系的持续改进、逐步提高

咨询方应依据组织的规模、活动及过程的复杂程度等因素提出体系文件结构的建议，企业内部应组织各方面人员对咨询方提出的建议进行评审，确保文件内容符合实际情况，具有行业特色。

三、其他工作

1.收集组织内现有的、涉及两化融合管理体系要求的文件和资料，并依据标准的各项要求分类，如:文件管理、管理职责、基础保障、实施过程、评测与改进等，还应收集与两化融合相关的标准或政策文件;

2.确定两化融合管理体系文件的编号规则;

3.统一各层次文件的格式和文体，包括统一字体和字号等文字输入要求，以方便文件主管部门的汇编。2.5.5体系文件编写

一、管理手册

1。管理手册编制的基本要求

Cl)“管理手册”是规定组织两化融合管理体系的文件。所有决定贯彻执行《信息化和工业化融合管理体系要求》标准建立两化融合管理体系的组织均应编制管理手册，实施和保持管理手册所规定的两化融合管理体系。管理手册是审核的依据，对外用以证明组织的两化融合管理体系符合所选定的体系标准的要求。

cz>管理手册应覆盖两化融合管理体系标准的所有要求，也可以说，管理手册是两化融合管理体系标准在组织的体现。管理手册的结构、详略程度和编制方法与一个组织的类型、规模及产品或过程的复杂程度有关。

C3)管理手册可以或引用包括两化融合管理体系标准要求的形成文件的程序，如文件控制、记录控制等各项活动有关的文件;包括或引用组织的两化融合管理体系所要求的形成文件的程序，如管理评审、实施过程、评测与改进等控制文件。管理手册没有必要重复程序文件的细节，也可以直接引用这些文件的目录，以免

管理手册篇幅太长。

(4)管理手册和程序文件可以单独成册描述，也可将程序文件合并到手册中。 (5)管理手册内容的顺序最好与《信息化和工业化融合管理体系要求》标准条款的顺序吻合，这样写层次清楚，有利于组织自身检查和认定机构文件初审时检查手册是否符合标准要求;有些组织根据自身特点，管理手册和标准的顺序可以不一致，可以编制一个条款对照表以便于对手册的评价。

2.一体化管理手册

一体化管理体系是通过对不同体系的类似管理过程进行整合优化，以及相互补充完善形成的综合管理体系。建立一体化管理体系需要从企业战略的高度出发，综合运用系统论、控制论、信息论的思想，借鉴建立质量管理体系的基本方法，形成一个能够覆盖企业整体管理需要的体系。

建立两化融合管理体系的单位可能己建立了质量、环境、职业健康和安全等多种管理体系，在建立两化融合管理体系时应考虑到组织已有的管理体系，如果单独建立体系未必是最佳选择，建立一体化管理体系可能是非常有必要的。由于一体化管理体系涉及面更广，可能将企业管理的方方面面均一定程度的纳入。

二、程序文件编写的基本要求

1.《信息化和工业化融合管理体系要求》标准规定必须形成文件的程序有5处，即文件控制程序(4.2.2 )、记录控制程序(4.2.3 )、策划控制程序(7.2 )、内部审核控制程序(6.4 ) ,不符合、纠正措施和预防措施控制程序(( 8.7.2 )

2.一般来说，组织应将自身两化融合管理体系中的主要过程形成程序文件，如:基础保障，实施过程，评估与诊断，管理评审等过程。对于规模大、机构层次多、产品过程复杂的组织，更应根据过程管理的需要，多形成一些程序文件。

3，程序文件的范围及详细程度应取决于两化融合活动的复杂程度、所用的

方法以及所涉及的人员的技能、素质和培训程度。但一般来说不应涉及纯技术性细节。

4文件化的程序应简练、明确、易懂。另外程序文件应统一编号，标明版本号，以便于识别。

三、作业文件

作业文件通常指作业指导书、操作规程、实施细则等。作业文件是两化融合管理体系程序文件的支持性文件。如果某个过程或活动不详细地规定技术性细节、操作步骤或管理细节则此过程的要求就不能得到保证，在这种情况下就必须编制作业文件，由此可见一个过程是否需要编制作业文件或者应编写多少个作业文件要取决于该组织的两化融合管理体系过程，特别是实施过程的复杂程度和从事各项活动人员的素质。

作业文件是一种操作性极强的文件，只要操作者严格按作业文件规定步骤及过程参数要求去实施就能实现过程的预期目标。

四、记录

记录是用于证实过程和体系运行符合策划的要求的见证性文件，是一种特殊的文件。记录表格一旦填入实际内容即转为记录，不允许随意更改。

1《信息化和工业化融合管理体系要求》标准中明确要求应保存的记录包括11项:培训、技能和经验、激励以及所采取其他措施的记录(s.3 )、策划输入的记录(7.2.2 )、策划更改及其评审结果和采取必要措施的记录(7.2.5 )、业务流程与组织结构优化实施前的沟通记录(C 7.3.2 )、业务流程与组织结构优化实施过程中控制措施的记录('7.3.3 )、技术实现过程中技术获取的记录(C 7.4.2 )、技术实现过程中监督控制的记录(C 7.4.2 )、监视盒测量计划实施的记录(8.3 )、内部审核的记录(8.4 )、管理评审的记录(8.5 )、纠正措施和预防措施的记录(8.7.2 )

2.除了上述11项纪录，组织在体系运行过程中所使用的记录不是越多越好，

重要的是考虑其见证作用的有效性和实用性，应以少而满足需求为原则，能够准确地反映组织两化融合管理体系的效果。

3.记录可以用文字报告、报表、图片、音视频信息、电子数据等各种形式体现。2.5.6文件的审查和发布

一、文件审查的目的

确保组织两化融合管理体系文件的符合性、适宜性、充分性和可操作性。 二、文件审查的内容

文件编写完成之后，应由该过程的归口主管部门牵头组织过程涉及的所有部门参加审查，审查内容包括过程要实现的预期目标是否明确;过程的输入、输出和所需资源、职责分工和接口界面、交接标准是否明确;新形成文件的过程是否比原来的做法更优化等。

三、文件的批准发布

1.文件审查通过后，交指定的授权人批准正式发布。文件审批权限应在按《文件控制程序》中予以规定。

2.文件批准发布的日期与正式生效的日期要留有一定的时间。 四、文件的定期评价

文件使用过程中应定期组织文件的再评价(如在管理评审之前)，以确保文件对内外部变化的持续充分性和适宜性。

第三章两化融合管理体系的实施、保持和改进

3.1体系试运行 3.1.1体系试运行的准备

一、文件发布与正式实施之间留有一定时间

两化融合管理体系的实施伴随着企业管理的改进与变革，而两化融合管理体系的文件则是贯彻落实领导层战略意图的工具。体系文件不可避免地会对原有的职责、流程、管理习惯等进行优化和调整，会增加一些工作流程或工作要求，也会影响到一些部门和岗位间的既有利益(如果新的体系规定没有上述调整，也侧I:}1说明体系策划是不成功的，等于新瓶装旧酒、换汤不换药)。为了保证体系平稳过渡、并真正全面贯彻实施，因此必须要在体系文件发布后、正式实施前留有一段过渡期。

二、体系文件的培训

文件使用培训时可以按流程、分职能、分层次组织，宜采用按流程的组织方式，重点培训与本部门、本岗位直接相关的文件，以及需要本部门、本岗位配合实施的文件。

通过体系试运行前的全员文件培训，一方面是让员工了解启动动员会上领导层战略意图和部署的落实情况，另一方面也是让全体员工形成从上到下的统一认识，真正把两化融合管理体系贯标工作提升到公司战略高度上来。

有条件时，在分层培训的基础上，还应组织全员参加的文件发布、体系试运行动员大会，由公司领导进行部署和动员。

3.1.2体系试运]行 一、全面实施

即使经过文件培训，难免还有认识不到位、习惯不能马上转变等情况，对此公司领导及贯标工作小组务必要有充分的认识和思想准备。必要时，公司领导应有“削足适履，，的决心。切忌一开始就打退堂鼓，也不要一开始就考虑修改文件。务必要保证一定时间的试运行，到试运行结束后再来评价体系文件是否需要进一步优化调整。

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