民营企业绩效考核问题探讨

题目：民营企业绩效考核问题探讨

学院：

民营企业绩效考核问题探讨

摘要

绩效考核是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。例如民企的绩效评估标准化不够绩效管理随意性较大等等。本文结合企业管理的实际情况，阐述了民营企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题提出了一些建议

关键词：民营企业 绩效考核

一.企业绩效考核理论与方法

绩效考核作为人力资源管理的核心内容，对于一个企业能否立于同行业之首获立于世界之首起着关键的作用，其最终目的是改善员工的工作表现，在企业经营目标的同时提高员工的满意度，最终达到企业和个人发展的双赢。但是但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。 1、绩效考核内容

绩效考核也称绩效评价，是指对工作行为的测量过程，即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度，员工的发展情况等等。

绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容，是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下，决定企业员工个体的绩效因素课归为业绩，能力，态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过度的中介。 2、绩效考核的原则 (1)内容规范化原则 (2)公平原则 (3)制度化原则 (4)实用性原则

(5)定量与定制相结合的原则

二.民营企业存在的问题

1 、对绩效考核的目的认知模糊

绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足，改善和提高员工的工作绩效，开发员工的潜能，实现员工的职业发展，并未企业人力资源管理提供依据，从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，二忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅为了考核而考核，使得绩效考核失去了本来的目的。 2 、民企的绩效评估标准化不够

很多民营企业的经理根本就没有职位说明书， 也没有关于绩效管理职责的界定， 这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付。这种职责上的混淆， 使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作， 反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部或者上级管理层给他们添加的额外负担， 这样的操作， 怎么可能保证绩效管理制度被执行好？ 在操作过程中， 信息不对称， 考核之前员工对考核的内容和程度并不了解， 考核之后员工也不知道考核的结果如何。

3、民企的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划

广大的民营企业多是刚刚起步、资金规模比较有限的小企业，企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力发展，这种情况下，其对员工进行的绩效考核和管理难免因大环境的混乱而无法清晰。一般来说．绩效考核的目的在于配合企业战略的实施，引导企业员工的发展， 控制企业员工的行为，站在公司战略角度，将绩效考核与公司当前以及未来一段时间内的发展目标相结合，从而制定出缜密的发展实施计划。

4、民企的绩效管理随意性较大

众所周知，中国的民营企业大多数是家族企业。这样一来，企业的绩效管理随意性比较强，多是受家长式领导风格影响， 在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出， 评价标准模糊， 带有很大的主观色彩，往往凭企业主观的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性， 难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与， 很少人会去认真了解公司的绩效评估系统， 更不敢质疑公司的员工绩效评估系统， 无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见， 也都不大会提出来。 5、民企的绩效评估过于强调结果 观察当今商业社会，真正流芳百世的大企业在销售自己公司产品的时候，注重强调和传播的是企业的文化，而不仅仅只是手上冷冰冰的产品。而大多数民营企业因为公司业务扩展和募集资金的需要，往往对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽略了过程，即员工把产品推销出去的方法和方式。这样一来，一些只为达到目的的短期行为不可避免要发生。结果只是美化了一时的绩效结果，而失去了长期的潜在的也许是更大的收益。 6、民企的许多管理者还不够专业

大多数民营企业的管理人员对绩效管理的理解及技能还有待于进一步提高。绩效管理过程是对管理者管理技巧考验的过程，民营企业的管理人员大多是企业的创业者，他们实践有余但理论不足。因此，在管理技能方面比较缺乏，对管理沟通有畏难心理，对绩效管理的过程的重要性重视程度和管理的执行力度不够。

7、绩效考核标准不科学

（1）绩效考核标准单一，员工的工作大都由多种任务组成，用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效，其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。

（2）绩效标准模糊不明确，这使得评价者绩效考核时很难把握尺度，因而容易造成考评不公平的现象。

（3）绩效标准要求过高，绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低，容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准，只是盲目的照搬同行或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能打到该目标时就打击了员工的信心。

（4）绩效标准要求过低，绩效标准要求过低会造成员工绩效普遍较高，这样会起不到促进员工提高绩效的作用。

8、绩效考核方法不合理

重定性指标，轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中，没有一个明确具体的量化考评办法，有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确的确定考评对象水平，影响考评质量。

重经验印象，轻科学预测。民营企业的绩效考核往往过于依赖经验和印象，从而使评价带有主观和随意性，以致以偏概全，以点带面的错误结论。

注重历史，轻发展潜力。民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势情形科学预测分析，不能准确的遇见考核对象的未来。

9、绩效考核缺乏反馈

民营企业的绩效考核中缺乏反馈，主要表现：考核前，没有将相应的考核内容标准反馈给员工；考核后，也没有将考核结果及时公布给员工，或者只是公布

一下结果，就没有下文了。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会，同时也延误了改善员工绩效的时机。

三.解决民营企业绩效考核问题的几点建议

1、理清民营企业绩效考核的真实目的

大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分，过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益向导，员工会关注考核后能够拿到多少奖金，打出来的分数会令自己损失多少利益。结果使得绩效考核失去了最终的目的-——绩效改善，沦落为上下级讨价还价的手段，甚至出现了为取得高分在目标权重设置上座手脚的现象，是绩效考核变成一纸空文。 2、制定绩效计划目标应明确

绩效目标的制定是绩效管理循环的开始， 同时也是整个绩效管理工作的重要基础。在这个阶段， 部门领导和员工一起， 就不同员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准以及在做的过程中需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通， 以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标、帮助员工找到正确的工作路线。

在绩效目标计划的制定过程中， 首先，要由企业的最高管理层， 确定整个企业的绩效目标， 然后传达和分解给下一级的管理层， 这一层的管理者要根据自己部门的职责， 明确帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标， 完成哪些工作任务。目标确定过程依次传递和分解下去， 直到企业中所有员工都能够确定司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。其次， 绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此， 绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作， 避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。

3、制定出合理的绩效考察指标

绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准， 亦是组织为达成战略目标， 对团体或个人所作的要求。一般来说， 绩效指标有三大类型： 一是特征性指标， 主要着重员工的个人特质， 如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等； 二是行为性指标， 着重员工如何执行工作， 如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作； 三是成果性指标， 着重的是团队或员工完成的工作， 如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前二者偏向个人绩效评估， 后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。

企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解， 以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识， 同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新， 突出岗位创新在指标体系中的比重。 4、注重绩效结果的反馈

将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外， 更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。

参考文献

[1]《人力资源管理教程》 复旦大学 2006。

[2]叶琳，《绩效考核理论研究与探索》 武汉大学 2004。

[3]吴美满《民营企业绩效考核存在的问题》《福建社会主义学报》2004.1。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/ff1f.html