第七章：绩效评估（赵曼 人力资源管理）

第七章 人员绩效考评

第一节 人员绩效考评概述

一、绩效与绩效考评

（一）绩效

绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。其表现的形式主要体现在以下三个方面：一是工作效率；二是工作数量与质量；三是工作效益。

１．绩效的多因性，是指绩效的优劣受制于主、客观等多种因素影响。图7-1所示的工作绩效模型，列出了影响工作绩效的四种主要因素，即职工的技能、激励、环境与机会，其中前两者是主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。

内 因 外 因 环 境 机 会 图7-1 工作绩效模型 技 能 激 励 绩 效

２．绩效的多维性，即需沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效。

３．绩效的动态性，即员工的绩效是变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。

（二）绩效考评

绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称，绩效考核是用一定的方法对员工绩效进行客观的描述，绩效评价是根据客观的描述来确定绩效的高低。

绩效考评可分为两大类，即判断型绩效考评和发展型绩效考评。 1．判断型绩效考评

判断型绩效考评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考评，它主要强调员工过去取得的工作成绩，强调绩效考评的测量比较，被经常用来控制员工的工作行为。

2．发展型效绩考评

发展型绩效考评是以提高员工将来的工作效绩为目的的效绩考评，它主要着眼于今后的绩效。

二、绩效考评的目的

（一）绩效考评是提高组织管理效率及改进工作的重要手段 （二）绩效考评是员工改进工作及谋求发展的重要途径 （三）绩效考评是人力资源管理系统中各环节的重要依据

人力资源管理系统中许多环节的决策、调整和操作，均需要以人员绩效考评作为依据，

1

如图7-2所示。

人力资源计划、预算 人事决策与调整 绩效考评 人力资源培训 工作分析和员工招聘 激励、奖惩 薪 酬 图7-2 绩效考评是人力资源管理系统中多项环节的依据

表7-1列示了绩效评估主要用途，人员绩效考评的目的或用途主要表现在组织管理和个人发展两个方面。

表7-1 绩效考评的用途 绩效考评的用途 1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助确定目标 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求 16．员工计划编制 17．巩固权力框架 18．确定企业发展需要 19．确立有效研究的标准 20．评价员工体系 绩效考评的等级（等级按七分制） 5.85 5.67 5.41 5.15 5.02 4.80 4.96 4.90 4.75 4.72 4.58 3.66 3.51 3.42 2.74 2.72 2.65 2.63 2.30 2.04 三、现代绩效考评的特点

表7-2列示了传统人事考核和现代绩效考评的特点比较。

①

①

黄维德：《现代人力资源开发与管理概论》，华东理工大学出版社，1998年版

2

表7-2 传统人事考核和现代绩效考评的特点比较 比较内容 现代绩效考评 1．总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进1．总结过去经验教训，不重视未来的改进 思路和方法 考评目的 2．考核是为了对上级有所交代，注重形式 2．考评是为了完善组织的人力资源管理，注重内容 3．完成人事工作 3．形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度 1．主观描述 1．制定绩效标准，记录绩效，考评绩效 考评方法 2．单向评定 2．双向沟通 3．独立的考核 3．作为人力资源管理系统中的连续性的考核 1．员工不能了解考核结果 1．员工有权了解考核结果 员工权利 2．员工不能提出要求 2．要求员工提出建议，充分了解员工的要求 3．员工没有提出问题、解释问题的机会 3．让员工提出问题，并允许充分解释 1．居高临下，一言堂 1．平等沟通，互相交流 主管地位 2．主管掌握整个考核过程 2．员工参与整个考评活动 1．不了解员工的想法和要求 1．了解员工的想法和要求 2．没有获得建议 2．获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念 考评结果 3．下达未来的工作任务 3．共同制定未来的工作目标 4．员工无所收获 4．员工增强自信心和满意感，获得发展的机会 5．组织无实质性改进 5．组织增强了凝聚力，提高了效率 传统人事考核 四、绩效考评系统

绩效考评系统是指在实施绩效考评中由考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评方法、考评程序等组成的一个相互联系的整体。图7-3说明了绩效考评与绩效考评系统之间的关系。

考评的时间 考评标准 测量的程序 绩效考评 管理者 员 工 信息的储存与发送 ①

记录的方法

图7-3 绩效考评系统

绩效考评系统是否成功的标志在于其是否有效度、信度，并具备敏感性、可接受性和经济性等五个指标。

（一）效度

绩效考评系统的效度是指考评结果的准确程度，即考评结果与员工实际效绩的吻合程度。

（二）信度

绩效考评系统的信度是指考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果是否反映了被考评者稳定的、一贯的工作绩效。

（三）敏感性

绩效考评系统的敏感性是指绩效考评系统具有把工作绩效好的员工和工作绩效差的员

①

赵曙明：《人力资源管理与开发》，中国人事出版社，1998年版

3

工识别和区分开的能力。

（四）可接受性

绩效考评系统的可接受性是指绩效考评过程和结果要能被管理者和员工所认可和支持。（五）经济性

绩效考评系统的经济性是指绩效考评系统的设计、实施和信息利用必须进行成本收益分析。

第二节 人员绩效考评指标体系

一、良好绩效考评标准体系的特征

良好绩效评估标准的特征如表7-3所示。

表7-3 良好绩效考评标准的特征 衡量可靠 应该以客观的方式衡量行为和结果 内容有效 同工作绩效合理地联系起来 定义具体 包括所有可识别的行为和结果 独立 重要的行为和结果应该包含在一个全面的标准之中 非重叠 标准不应重叠 全面 不应忽略不重要的行为或结果 易懂 应以易于理解的方式对标准加以解释和命名 一致 标准应与组织的目标和文化一致 更新 应根据组织的变化而定期对标准进行审定 设计一个良好的绩效考评指标体系必须遵循SMART原则。

S代表的是SPECIFIC，是指绩效指标要切中特定的工作目标，适度细化，并且随着情境变化而发生变化。

M代表MEASURABLE，是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

A代表ATTAINABLE，是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标。

R代表REALISTIC，是指绩效指标应该与工作高度相关，是实实在在的，是可以证明和观察得到的，而非假设的。

T代表TIME-BOUND，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些指标的期限，这是关注效率的一种表现。

二、美日公务员考核的主要指标

（一）美国的功绩考核

1980年，美国联邦人事管理局发出指示，要求公务员的考核内容按以下方法来确定：（1）确定工作因素，如工作成果、服务质量、工作程序等；（2）制定工作标准，如对所从事的工作应达到的数量、质量、完整性、所用时间等的水准和要求的书面说明，这种标准大致分为五等（不满意、最低满意、完全成功、特别成功、特优）；（3）确定决定性因素，从工作标准所列的各因素中指出决定工作成败的、极为重要的若干要素。

（二）日本的综合考核

根据1951年人事院颁布的公务员考核规则规定，考核内容为四大项：

1．工作情况。内容包括：是否充分具备工作所需的知识，处理工作有无错误，工作成果是否完美，处理工作是否有计划性，是否及时准确地办理公文，查核部属工作有无失误等。

2．性格品行情况。内容包括：积极还是消极，好辩还是沉默，是否温厚、慎重、豪爽、

4

机敏、精细、从容、轻浮、性急、忧虑、偏激等。

3．能力情况。内容包括：判断力、理解力、创造力、执行力、规划力、交涉力、指导力、注意力、研究力等。

三、人员绩效考评指标的基本模式示例

（一）管理人员考指标的基本模式示例 人员分类 行政管理人员 素质结构 1.法制观念 2.群众观念 3.纪律性 4.公道 1.法制观念 2.事业心 3.市场和用户观念 4.责任性 智力结构 6.工作经验 7.现代科学知识 8.综合分析能力 能力结构 9.处事能力 10.信息沟通能力 11.鼓动、表达能力 12.辅助决策能力 13.控制能力 8.处事能力 9.控制能力 10.及时发现问题能力 11.灵活性 12.信息沟通能力 13.决策能力 14.谈判能力 15.社会能力 9.科学技术的鉴别能力 10.灵活性 11.信息沟通能力 12.协调能力 绩效结构 14..工作效率 15.社会效益 经营管理人员 5.本行业生产技术知识 6.知识面 7.综合分析能力 16.社会经济效益 17.工作效率 技术管理人员 1.法制观念 2.事业心 3.技术和经济观念 4.责任性 5.专业知识 6.知识面 7.对新技术新产品的敏感性 8.思维力 13.科学技术成果 14.社会经济效益 （二）外贸人员考评指标的基本模式示例 素质结构 1.法制观念 2.外贸业务、政策水平 3.责任性 4.人品、民族尊严 智力结构 5.外贸专业知识 6.外语水平 7.知识面 8.判断力 9.思维力 10.反应灵敏性 智力结构 6.专业知识和知识更新 7.基本理论知识 8.思维力 9.判断力 5.基础理论知识 6.专业知识 7.观察力 8.判断力 4.知识面 5.观察力 6.思维力 7.探索力 能力结构 绩效结构 11.口头表达能力 16.工作效率 12.谈判能力 17.社会经济效益 13.处事灵活性和原则性 14.收集信息能力 15.涉外能力 能力结构 10.科研定向能力 11.独创能力 12.表达能力 13.容纳信息能力 14.发现问题能力 15.科技鉴别能力 9.发现问题能力 10.获得信息能力 11.创新能力 绩效结构 16.科技成果 （三）科技人员考评指标的基本模式示例 人员分类 科学研究人员 素质结构 1.事业心 2.进取心 3.坚韧性 4.协作性 5.诚实性 1.事业心 2.战略观念 3.开拓性 4.协作性 1.成就感 2.坚韧性 3.协作性 研究开发人员 革新发明人员 12.技术经济效益 现场服务

1.责任性 2.服务性 5.专业知识 6.工作经验 8.发现问题解决问题能13.发明成果 力 14.社会经济效益 9.灵活性 10.信息获得和加工能力 11.创造能力 12.动手能力 10.发现问题解决问题的13.工作成效 能力 5

人员 3.实干性 4.主动性 7.观察力 8.判断力 9.思维力 智力结构 6.自学能力 7.直觉思维能力 8.综合分析能力 11.动手能力 12.组织能力 （四）经理人员评价要素基本模式示例 素质结构 1.法制性 2.事业性 3.责任性 4.进取心 5.自知之明 能力结构 绩效结构 9.目标定向能力 20.工作效率 10.决策能力 21.经济效益 11.创造能力 12.用人授权能力 13.组织能力 14.协调能力 15.处事果断能力 16.应变能力 17.交涉能力 18.敢冒可估风险的能力 19.人际关系能力 第三节 人员绩效考评方法 一、绩效考评方法的类型

（一）员工特征导向的评价方法

以员工特征为导向的评价方法衡量的是员工个人特征，如决策能力、对组织的忠诚、人际沟通技巧和工作的主动性等方面，它反映员工潜在形态的劳动。

（二）员工行为导向的评价方法

以员工行为为导向的评价方法衡量的是员工在工作中的行为，如完成任务、遵守纪律、提交建议、服从指令等方面的具体情况，它反映员工流动形态的劳动。

（三）结果导向的评价方法

表7-4对不同类型绩效考评方法进行了总结。

表7-4 不同类型绩效考评方法优缺点对照表 绩效考评的类型 优点 1．费用不高 特征法 2．使用有意义的衡量标准 3．使用方便 缺点 1．很有可能产生等级错误 2．不适合于员工的咨询 3．不适合于报酬的分配 4．不适合于提升决策 1．使用有特定的工作标准 行为法 2．易被员工和上司所接受 3．适合于提供反馈 4．对报酬和提升决策较公平 1．很少有主观偏见 2．易被员工和上司所接受 结果法 1．费时 2．成本较大 3．有可能产生等级错误 1．费时 2．可能鼓励短期行为 ①

3．将员工工作与企业工作相连 3．可能使用被污染的标准 4．鼓励共同制定目标 5．适合于报酬和提升决策 4．可能使用有缺陷的标准 ①

亚瑟·W·小舍曼等：《人力资源管理》，东北财经大学出版社，2001年版

6

二、绩效考评的基本方法

（一）核查表法

核查表法亦称清单法。通常由考评人员经过实地观察、调查访谈之后，对照被考评对象的工作说明书和规范，书面拟定考评清单条目。表7-5是核查表的一个样例。 表7-5 绩效考评核查表示例

姓名 部门 职务 日期 １．操作机器是否规范？

□

经常违反操作规范，危害本人和同事

２．产品数量如何？

□

怠工，产品数量经常不能完成定额

□

有时产品数量不能完成定额

□

产品数量基本能完成定额

□

产品数量有时能超过定额

□

产品数量常常超过定额

□

工作不踏实，疏忽操作规范

□

能注意操作规范

□

符合操作规范，不出差错

□

严格按照规范操作，并推进规范操作

３．产品质量如何？

□

常常出次品，浪费材料

４．与同事的工作关系如何？

□

与同事不能和睦相处，我行我素

□

有时会任性，不能配合同事的工作

□

与同事合作和相处尚可

□

需要时能主动帮助同事

□

常常能主动配合同事，与同事合作愉快

５．具有的工作知识如何？

□

工作知识不能胜任所从事的工作

□

工作知识略有欠缺，影响从事工作的效果

□

工作知识能应付所从事的工作

□

工作知识较丰富，能做好所从事的工作

□

工作知识非常丰富，对从事的工作游刃有余

□

□

□

质量意识强，产品质量合格

□

极端注意质量，生产上精益求精

不注意时会出次品 注意产品质量，基

本不出次品

（二）量表考绩法

量表考绩法是最简单的、运用得最普遍的绩效考评方法之一，它是根据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。例如，在表7-6的示例中，考评主体对被考评者进行评定等级和打分，最后加总得出总的考评结果。

表7-6 员工绩效考评量表示例 员工姓名____________ 职务____________ 考评日期____________ 工作部门____________ 工号____________ 评 估 人____________ 工作绩效维度 工作质量 工作数量 工作纪律 设备维护与物耗 绩 效 等 级 中：3分 良：4分 最差：1分 差：2分 优：5分 7

创新意识与行为 考评人签名：_________ 人力资源部 门审核意见：_________ 负责人签名：_________ 最差：不能完成任务 差：勉强完成任务 中：基本完成任务 良：完成任务较好 优：完成任务特别杰出 考评意见：_________ 员工签名：_________ 员工意见：_________ （三）关键事件法

关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。

（四）行为锚定评价量表法

行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评价量表法，它通过一个如图7-4所示例的那样一种行为评价量表，将特别优良或特别恶劣的关键行为加以等级性量化，从而将评价量表法与关键事件法结合起来。

9 一怒气冲冲顾客持一衬衣来到柜台，声称上周购自本商场，今日发现有一小洞。能技巧地为顾客退换，表示歉意，感谢顾客指出本商场缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去。 一顾客持在本商场其它分店所购购的一件衬衫，要求退换成另一款式。能很圆满予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购三件衬衫、一件裤子与一件上衣。87 一顾客取来购自本商场男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已磨损，要求更换。能友好接待，并同意为他更换衬里。 一顾客说本周从商场所购的一件外套嫌小了一号，要求换一件大一号码的外套。能礼貌地为顾客退换。65 用理性的方式处理了几位在周末购物高潮中在本店购得的商品，现在又来要求退货的顾客。 当顾客要求将一件刚购的商品退款时，对此始则拒绝，后在顾客坚持下，终于接受其退货，并退还所付货款。3 当顾客要求退换一件在本商场购得的商品时，虽明知按商场政策，该商品尚在规定可退有效期内，但因怕麻烦，却谎称已过期限，无法再退。4 在顾客要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁，令顾客悻悻而去。2 一老年妇女要求更换刚购得的衬衣，说原以为是纯棉的，回家后老伴指出这件衬衣含棉只有50%。对此始则不理，继则粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。1

图7-4 考评商场售货品处理雇客退货的行为锚定评价量表

（五）交替排序法

交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效考评方法。其操作方法是：

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第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去；

第二步，运用像表7-7所示例的表格来显示：在被评价的某一绩效要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；

第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。

表7-7 绩效评价交替排序表

交替排序法的工作绩效评价等级

评价所要依据的考评要素：______________________

例如，针对你所要评价的每一种要素，将所有20名员工的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的员工姓名列在第1行的位置上；将评价最低的员工姓名列在第20行的位置上。然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上；将次最差的员工列在第19行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来。 评价等级最高的员工

1 . ___________________________ 11 . ___________________________

2 . ___________________________ 12 . ___________________________ 3 . ___________________________ 13 . ___________________________ 4 . ___________________________ 14 . ___________________________ 5 . ___________________________ 15 . ___________________________ 6 . ___________________________ 16 . ___________________________ 7 . ___________________________ 17 . ___________________________ 8 . ___________________________ 18 . ___________________________ 9 . ___________________________ 19 . ___________________________ 10 . __________________________ 20 . ___________________________

评价等级最低的员工

①

（六）配对比较法

配对比较法使得排序型的工作绩效考评法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的考评要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较。该方法由于需要将每一位考评者与其它人相比，考评的误差较小，但工作量较大，所以配对比较法适用于只有少量员工的组织进行考核。

在表7-8中，员工B的工作质量是最高的；而员工A的创造性却是最强的。 表7-8 绩效考评配对比较表 就“工作质量”要素所做的评价 就“创造性” 要素所做的评价 比 较 比 较 A B C D E A B C D 对 象 对 象 A ＋ ＋ － － A － － － B C D E － － ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ － － ＋ － ＋ － － － ＋ B C D E ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ － － － ＋ － ＋ － ＋ E － ＋ ＋ － B工作质量最高 A创造性最强

①

加里·德斯勒：《人力资源管理》，中国人民大学出版社，1999年版

9

（七）强制分布法

强制分布法是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。

（八）目标管理法

目标管理法是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。表7-9列出目标的作用。 表7-9 目标的作用

1．目标提供了效绩标准，引导管理者注重组织活动及组织成员努力的方向。 2．目标提供了与组织活动相关的计划和管理控制的基础。

3．目标为决策提供了指导，并且证明了所采取行动的合理性，它们减少了决策中的不确定性，防止了可能招致的批评。

4．目标影响组织结构，组织所要努力达到的目标影响着组织构成的方式。

5．目标有助于加强员工对于组织活动的投入，使组织注重有目的的行为，为激励和奖励系统提供了基础。

6．目标表明了组织到底是什么样的，使员工明确组织的真正实质和组织内外成员的特点。 7．目标可以作为考评变革和组织发展的基础。 8．目标是组织目的和政策的基础。

目标管理是一个循环系统，这个循环系统从设定组织共同目标开始，经过循环螺旋上升，最终又回到组织新的共同目标。如图7-5表示了目标管理法的循环流程。

1．企业共同目标 企业绩效的衡量标准 2．部门特定目标 部门绩效的衡量标准 3．上司为下属列示目标和衡量标准 7．回顾企业的绩效情况 3．．员工为自己计划目标和衡量标准 ①

4．与员工达成目标和衡量标准的一致 5．中期考核提供了有关已建立目标完成程度的反馈信息 5a新增部分加入 5b不宜部分删除 6．按照已建立或修正的目标对员工进行期末考核

图7-5 绩效考评中的目标管理程序

第四节 人员绩效考评的具体实施

一、绩效考评的原则

（一）公开的原则

①

亚瑟?W?小舍曼，乔治?W?勃兰德，斯科特?A?斯耐尔. 《人力资源管理》. 张文贤主译. 大连: 东北财经大学出版社，2001年版

10

（二）客观性原则 （三）及时反馈的原则 （四）差别的原则

(五)避免“鞭打快牛”的原则 （六）重视时效性原则

二、绩效考评主体

（一）员工的直接上级，表7-10是员工对上司考评看法的调查结果。

表7-10 员工对绩效考评的看法 成功的绩效考评 1.我们双方都做了充分的准备 2.上司重视我的反馈意见 3.上司能结合组织目标评价我的工作 4.上司给我提出不同意见的机会 5.上司提供了真正开放的沟通机会 6.上司通过考评活动使我对自己的工作有了更明确的认识 不成功的绩效考评 1.上司工作繁忙，没有作好事先准备 2.上司甚至没仔细看过我的考评表格 3.上司对我的工作似乎没有明确的期望 4.上司对多的批评很主观臆断，缺乏事实依据 5.上司不愿意和我沟通和交谈 6.上司对他的多数下属的评价都差不多， 我看不出这样的评价对我来说有什么意义 （二）员工的同事 （三）员工的下属 （四）员工的自我评价 （五）客户的评价 （六）外界考绩专家或顾问

三、绩效考评的一般程序

（一）制订计划

为了保证绩效考评顺利进行，必须事先制订计划。首先要明确考评的目的和对象，然后再根据目的、对象选择重点的考评内容、考评时间和方法。

（二）技术准备

绩效考评是一项技术性很强的工作。其技术准备包括拟定、审核考评标准，选择或设计考评方法，培训考评人员等内容。

１．考评标准的准备

绩效考评必须有标准，以作为分析评价员工的尺度。一般分为绝对标准和相对标准。 ２．选择或设计考评方法

根据考评目的确定需要哪些信息、从何处获取这些信息以及采用何种方法收集这些信息，这就是选择、设计考评方法要解决的问题。常用的收集、记录考评信息的方法有：考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、现场视察记录、立功记录、事故报告等。

３．培训考评人员 （三）收集资料信息 （四）分析评价

这一阶段的任务是对员工个人的德、能、勤、绩等做出综合性的评价。分析评价是一个由定性到定量再到定性的过程，其过程为：

11

１．员工每一个评价项目如工作数量、工作质量、出勤率、协作精神、创新意识等评定等级一般可分至3~5等。以出勤为例，五等级划分一般可按表7-11描述的尺度进行：

表7-11 员工考评等级划分表示例 等级 表现 以出勤全年无迟到 常几个月无迟到 为例 1－2次 优 非常出色 良 比组织期望水平高 基本要求 每月允许迟到 3－4次 5次以上 低，但不妨碍业务 业务 合格 达到组织期望的稍差 比组织期望水平不合格 水平低，已妨碍２．对员工的评价项目量化。为了将不同性质的项目综合，就必须分别予以量化，既赋予不同评价等级以不同数值。赋值方法很多，以五等级为例，有如表7-12所列的四种。

表7-12 考评项目赋值方法选择表 等级 等差非对称赋值 等差对称赋值 累进对称赋值 不对称非等差赋值 优 5 2 3 2 良 4 1 1 1 合格 3 0 0 0 稍差 2 -1 -1 -2 不合格 1 -2 -3 -4 ３．对同一项目不同考评结果的综合。

４．对不同项目的考评结果加以综合。表7-13是日本某组织推荐提薪时的权数表。 表7-13 推荐提薪因素权数表 因 素 成 绩 态 度 考评维度 工作质 工作量 小 计 纪律性 协作性 积极性 责任性 小 计 知识技能 判断能力 筹划能力 交涉能力 指导管理能力 小 计 合 计 管理层 25 25 50 － － 10 10 20 4 6 5 5 10 30 100 中间指导层 20 10 30 8 8 12 12 40 8 5 5 5 7 30 100 操作层 － － － 20 20 20 20 80 10 10 － － － 20 100 ①

能 力 （五）绩效考评反馈

绩效考评反馈即将绩效考评的意见反馈给被考评者。一般有两种形式，一是绩效考评意见认可；二是绩效考评面谈。

（六）绩效考评的审核

绩效考评审核主要集中在五个环节：审核考评者、审核考评程序、审核考评方法、审核

① 冯虹：《现代企业人力资源管理》，经济管理出版社，1997年

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考评文件、审核考评结果等。

四、绩效考评误差的来源及预防措施

（一）绩效考评误差的来源 １．绩效考评标准不明 ２．晕轮效应 ３．趋中倾向 ４．偏松或偏紧倾向 ５．考评者的偏见 ６．第一印象 ７．外界压力 ８．对照对应

（二）绩效考评中误差的控制 １．确定恰当考评标准

考评指标尽可能准确、明白，尽量使用量化等客观标准，以减少考评者主观的干扰。 ２．选择正确的考评方法 ３．选择适当的考评时间 ４．对考评者进行相关的培训

【本章重要概念】

绩效评估 发展型绩效评估 判断型绩效评估 绩效考评系统 绩效评估指标 SMART原则核查表法 量表考绩法 关键事件法 行为锚定评价量表法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 目标管理法 晕轮效应 趋中倾向 偏松或偏紧倾向 对照对应

【本章小结】

1．工作绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，呈现出明显的多因性、多维性与动态性。人员绩效考评是对工作行为和结果进行测评的过程，绩效评估分为判断型绩效评估和发展型绩效评估两大类。现代人员绩效评估与传统的人事考评有着根本的区别，它是对传统人事考评的改革。绩效评估系统由考评主体、考评对象、考评标准、考评办法、考评程序等组成的一个互相联系的有机整体，有效的绩效考评系统必须有效度、有信度，并具备敏感性、可接受性和实用性。

2．绩效考评指标是用于沟通和评估被评估员工绩效的定量化或行为化的标准体系，它是对员工绩效的数量和质量进行考评的准则和依据。良好绩效考评标准体系必须具有完整性、协调性和比例性三个特征，遵循SMART原则。

3．绩效考评方法的主要有三类，即以员工特征导向的评价方法、以员工行为导向的评价方法、以结果导向的评价方法。具体来说，主要有核查表法、量表考绩法、关键事件法、行为锚定评价量表法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、目标管理法。

4．人员绩效考评的原则必须遵循公开的原则、客观性原则、及时反馈的原则、差别的原则、避免“鞭打快牛”的原则、重视时效性原则；在人员绩效考评中，考绩主体的选择直接影响着考评结果的信度和效度，一般来说，考评主体有员工的直接上级、员工的同事、员工的下属、

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员工的自我评价、客户的评价、外界考绩专家或顾问；实施人员绩效考评的一般程序包括、制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效考评反馈、绩效考评的审核。

5．人员绩效考评的误差主要有八大原因，即绩效考评标准不明、晕轮效应、趋中倾向、偏松或偏紧倾向、考评者的偏见、第一印象、外界压力、对照对应。预防和控制误差的方法有确定恰当考评标准、选择正确的考评方法、选择适当的考评时间、对考评者进行相关的培训。

【本章复习题】

1． 什么是绩效考评？判断型绩效考评与发展型效绩考评有何异同？ 2．为什么现代绩效考评是对传统人事考核的超越？ 3．成功的绩效考评系统必须满足哪些条件？为什么？ 4．为什么说绩效考评是人力资源管理的中心环节？ 5．什么是制定绩效考评指标的SMART原则？ 6．人员绩效考评方法有哪些？请比较它们的优缺点。 7．绩效考评主体有哪几类？他们会如何影响绩效考评结果？ 8．绩效考评的主要程序是哪些？

9．产生绩效考评误差的原因有哪些？如何预防？

【本章讨论题】

2． 请讨论分析绩效考评指标的功能与作用。

3． 试结合你的实际情况，讨论分析如何进行目标管理。 【案例】 王五的晋升考核

张大有是技术开发办的负责人，兼管集团公司的技术革新工作。近来，公司技术开发办的业务工作有显著增加，所以，他打算在兼管的技术革新领域成立一个股，由他的助理王敏任股长。张大有借助能力对照表考核王敏的专业知识和能力、独立工作能力、领导能力，发现以上三者都适合股长的岗位要求。

现在，张大有将要考核的是王敏的德语知识和合作能力，为此张大有拿出观察王敏这几年工作的记录本。

（1）王敏当了两年张大有的助理，过去他还在生产规划部门工作过一段时间。因而，他相当熟悉公司各部门的相互关系。

（2）去年年底，张大有曾多次催促王敏向他汇报在北京的工作进展，但王敏认为汇报工作是小事，有三次王敏认为要他汇报工作是损害他独立自主工作。

（3）王敏在他自己的小组内威信很高。他的工作小组提出的建议总是相当合理，但有时会碰到其他部门的阻力。张大有记得，有两次他有过这样的感觉，其他部门之所以反对，是因为王敏在解决问题过程中没有告诉他们进展情况。

（4）王敏曾多次充当张大有的德语翻译参加重大会议，他能流利地用德语讨论有关技术、商务方面的问题。

（5）两个月前，供应部门对王敏有意见，说他没有及时向供应部门提供信息，王敏认为，信息也讲究礼尚往来，供应部门也常常不及时，不主动提供信息。

【讨论分析题】

假如你是张大有，请你在权限能力对照表上（如表7-14），试着对王敏的表现进行打分，

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并且作出晋升决策，是否应该提升王敏？

从技术革新股的任务中可确定，担任技术革新股股长应具备的一定的能力，张大有认为，该股的主要任务有：（1）制定技术革新计划；（2）将技术革新作为引进国外（主要是德国）先进技术的窗口，向有关部门提供设计、开发、加工、试验等最新信息；（3）辅助其他部门实施技术革新。

表7-14 权限能力对照表 组号 E D C 要求能力 1 实际能力 要求能力 2 实际能力 要求能力 3 实际能力 要求能力 1 实际能力 要求能力 2 实际能力 要求能力 3 实际能力 要求能力 1 实际能力 要求能力 2 实际能力 要求能力 3 实际能力 是（ ） 否（ ） B A 德语知识 处理信息能力 小组工作能力 晋升决策

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